除了建立一定的市場規(guī)模，實(shí)現(xiàn)增長對于發(fā)展中市場的企業(yè)而言，也涉及一系列復(fù)雜、充滿風(fēng)險的舉措，包括收購、海外擴(kuò)張、進(jìn)入新業(yè)務(wù)、分層管理、吸收新的投資者、投資開發(fā)變革性技術(shù)等。

宏觀環(huán)境也帶來了挑戰(zhàn)。中國目前的經(jīng)濟(jì)增速達(dá)到了30年來的最低點(diǎn)。印度、印尼等改革和增長前景激起的動力大小也起伏不定。

客戶行為亦發(fā)生了變化，特別是消費(fèi)者近年來對線上購物展現(xiàn)出的狂熱愛好。貝恩公司的分析顯示，盡管中國整體的零售銷售增速放緩，但線上銷售額仍以每年25%的速率實(shí)現(xiàn)增長。由于體驗(yàn)到更為廣泛的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，消費(fèi)者的期望也有所上升。

與此同時，組織相關(guān)的挑戰(zhàn)也浮出水面，特別是在創(chuàng)始人或小團(tuán)體開始計(jì)劃或管理增長的情況下。討論得最多的挑戰(zhàn)是高素質(zhì)人才的稀缺。萬寶盛華2015年度人才短缺調(diào)查的結(jié)果顯示，亞太區(qū)有48%的雇主難以找到合適的人才。這比全球水平高出10個百分點(diǎn)。

還有一些不太明顯但同樣緊迫的問題亟待發(fā)展中市場的企業(yè)解決，包括決策、治理和工作方式。這些問題都會從不同角度制約企業(yè)的發(fā)展。

這些企業(yè)的決策往往仍然高度集中。某些職能，特別是企業(yè)支持職能部門，仍然缺乏某些能力或者能力尚不成熟。創(chuàng)始人在管理日常運(yùn)營的能力或者意愿達(dá)到極限時，需要推動管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化轉(zhuǎn)型，并面臨保持原有獨(dú)特文化的挑戰(zhàn)，而同時還需確保組織繼續(xù)增長。此外，吸收新的投資者，意味著需要展開更為嚴(yán)謹(jǐn)和透明的治理，但同時也會因?yàn)樾碌闹卫斫Y(jié)構(gòu)以及相關(guān)方的審批而拖緩決策進(jìn)程。

跨國公司的經(jīng)驗(yàn)有一定的借鑒意義，但由于出發(fā)點(diǎn)、文化、股東皆有所不同，因此這類經(jīng)驗(yàn)存在局限性。貝恩的調(diào)查還顯示，僅有20%的高管認(rèn)為他們目前的運(yùn)營模式有助于自身跑贏競爭對手。

能夠有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的發(fā)展中市場的領(lǐng)先企業(yè)均會建立一套綜合的組織解決方案，所涵括的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一套新的關(guān)鍵績效指標(biāo)、或者包含新職位描述的新結(jié)構(gòu)。他們會根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整運(yùn)營模式的所有要素。

運(yùn)營模式在戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略所需的詳細(xì)的組織設(shè)計(jì)之間，搭建了一座橋梁。它是指導(dǎo)如何利用資源以完成重要工作的藍(lán)圖（見圖1）。

雖然沒有一個最佳的組織企業(yè)的方法，但來自發(fā)展中市場的那些領(lǐng)先企業(yè)所設(shè)計(jì)的運(yùn)營模式不僅符合他們的戰(zhàn)略，同時還能支持企業(yè)適應(yīng)業(yè)務(wù)的迅速變化。

我們發(fā)現(xiàn)其中存在一些共同的原則：

•設(shè)計(jì)契合企業(yè)價值創(chuàng)造方式的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式

•專業(yè)化的同時避免官僚主義

•明確將人才計(jì)劃與戰(zhàn)略進(jìn)行掛鉤

•發(fā)展并實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的能力

一、設(shè)計(jì)契合企業(yè)價值創(chuàng)造方式的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式

運(yùn)營模式應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略緊密契合，正如一件量身定制的西裝，會按照顧客的具體身形進(jìn)行剪裁和縫制，貼合顧客的動作和活動，并提供舒適的穿著體驗(yàn)。

在每個組織架構(gòu)中，職能部門、地區(qū)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)條線之間會自然形成各種界限，人們必須學(xué)會如何跨過這些界限進(jìn)行協(xié)作。最重要的是，如何以自然反映組織創(chuàng)造價值的方式來界定這些界限。

印度Aravind眼科醫(yī)院是一家連鎖醫(yī)院，創(chuàng)始人Aravind的目標(biāo)是要消除印度各種可以通過手術(shù)避免的失明。在1976年成立時，只是一家有著11張床位的醫(yī)院，但現(xiàn)在已經(jīng)在7個城市擁有超過4000個床位。

Aravind在很早就認(rèn)識到，價值來自于高效的醫(yī)院手術(shù)室。為了提高手術(shù)室的效率，Aravind采用了中心輻射型模式，利用在本地村莊的護(hù)士并對她們進(jìn)行精心培訓(xùn)，那些護(hù)士被稱為“Sister”，她們對患者進(jìn)行初步篩選。一旦患者到達(dá)了醫(yī)院，手術(shù)室就已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，醫(yī)生也省下了一切不必要的時間，可以最大程度地提高效率。醫(yī)院的護(hù)士會照料患者轉(zhuǎn)移、準(zhǔn)備和行政工作，使得外科醫(yī)生能夠高度集中于手術(shù)，每天完成數(shù)量眾多的手術(shù)，成功率比英國的醫(yī)院還要高。

隨著企業(yè)的快速增長，他們可能需要在每個發(fā)展階段調(diào)整運(yùn)營模式。作為中國白電巨頭，海爾在過去二十年間保持了24%的年均營收增長率，而這一切得益于海爾不斷優(yōu)化自身的組織架構(gòu)，與每個發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)相匹配。在1980和1990年代，當(dāng)時海爾的重心是實(shí)現(xiàn)和維持最高品質(zhì)的產(chǎn)品，所以職能型的組織架構(gòu)幫助海爾實(shí)現(xiàn)了卓越的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。而到了1990年代后期和2000年代，海爾采用了矩陣型組織結(jié)構(gòu)，從而更輕松地?cái)U(kuò)張進(jìn)入眾多產(chǎn)品線和國家。

自從2000年代后期開始，海爾遭遇了復(fù)雜性蔓延的問題，同時也希望將決策權(quán)下放給上千個一線部門，賦予他們充分的權(quán)利，直接了解和服務(wù)客戶需求，并與供應(yīng)商親密合作，從而在創(chuàng)新方面超越競爭對手（見圖2）。每個多功能團(tuán)隊(duì)由10~20人組成，自負(fù)盈虧。他們自主管理預(yù)算、開支、招聘和解雇，但使用通用的零部件模塊，即便是為目標(biāo)客戶群定制產(chǎn)品，也能盡可能地降低成本。

二、專業(yè)化的同時避免官僚主義

我們經(jīng)常會聽到發(fā)展中市場的業(yè)界領(lǐng)袖擔(dān)心：“我很依賴一個或兩個人；我想要招更多像他們這樣的人才。”如果初期的組織轉(zhuǎn)型沒有收到預(yù)想的效果，他們可能會感到很沮喪：“我把采購權(quán)要了回來，因?yàn)橄駽FO報(bào)告感覺沒什么用。”

我們理解這種挫折感，但這樣做只是暫時緩解了問題，不是長期的解決方案。隨著企業(yè)的發(fā)展和多樣化，必須推進(jìn)企業(yè)的專業(yè)化，而首先需要從外部招募專業(yè)人才，不僅要和企業(yè)文化相契合，還要為企業(yè)帶來自身的優(yōu)勢和觀點(diǎn)，從而能在決策過程中承擔(dān)更多責(zé)任。

永輝超市是中國最大的以生鮮為特色的超市之一，它十分重視從外部引進(jìn)人才。在2010年下半年成功上市后，永輝從世界一流的企業(yè)招募了多名高管，并向競爭對手挖角了中層管理人員。高管制定了一個以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的決策方法，并下放決策權(quán)。比如說，地區(qū)主管開始負(fù)責(zé)各個地區(qū)的訂貨、定價、促銷和盈虧，尋找和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的做法幫助永輝更快地?cái)U(kuò)大了規(guī)模。

專業(yè)化不僅是指從外部引進(jìn)管理人才，還包括改變治理結(jié)構(gòu)。而在一個家族企業(yè)中，一般是指建立家族委員會，與董事會的商業(yè)議程區(qū)別開來。印度食品公司Marico的創(chuàng)始人Harsh Mariwala，特意將企業(yè)交給一位專業(yè)CEO管理，明確表示家族成員不會自動繼承企業(yè)。

專業(yè)化也需要創(chuàng)造流程來取代臨時措施，建立定期會議機(jī)制，設(shè)定價值和原則標(biāo)準(zhǔn)，并建立技術(shù)體系。

三、明確將人才計(jì)劃與戰(zhàn)略進(jìn)行掛鉤

很多發(fā)展中市場都存在人才短缺的問題。以“找不到合格的人才”為理由推卸責(zé)任不是解決問題的辦法。即便在人才最短缺的市場，聰明的企業(yè)總能夠想出創(chuàng)新的人才計(jì)劃來推進(jìn)企業(yè)的增長。

為滿足快速增長的需要，印度的Wipro公司不得不對其人才戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新。公司與印度一流大學(xué)合作開展了Mission 10X計(jì)劃。該計(jì)劃通過對印度工程專業(yè)的教師進(jìn)行培訓(xùn)來提高印度教育質(zhì)量與人才的技能儲備情況，從而最終提升學(xué)生的就業(yè)能力。

現(xiàn)在Wipro平均每年招聘超過25000名新員工，并在幾周的時間內(nèi)將他們安排到各個項(xiàng)目上。而在90年代，Wipro每年僅招聘幾千人甚至更少。

Aravind醫(yī)院制定的人才戰(zhàn)略不僅吸引了不同的雇員群體，還解決了潛在客戶的一個主要顧慮。印度農(nóng)村的白內(nèi)障患者并不知道他們失明的原因是什么。Aravind醫(yī)院便建立了門店式的中心，并聘用了“sister”在其中工作。 “sister”能夠獲得當(dāng)?shù)厝说男湃?，而且她們也希望通過Aravind兩年的培訓(xùn)獲得新的技能。

對于稀缺又昂貴的外科醫(yī)生，Aravind也制定了極有吸引力的定位，為他們提供了持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會。比如，派外科醫(yī)生到非白內(nèi)障治療部門進(jìn)行輪崗，參與國際一流學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的合作研究等。Aravind一方面充分調(diào)動了本地社區(qū)中利用率較低的人群，另一方面將接受過高級培訓(xùn)的專業(yè)人員派遣到能夠發(fā)揮他們最大能力的地方。

即便在勞動力緊缺的市場，有選擇性的招聘仍然是物有所值的。發(fā)展中市場的領(lǐng)先企業(yè)一般會明確界定戰(zhàn)略所需的技能和能力，確定如何通過內(nèi)部開發(fā)或外部招聘獲得這些技能，并為員工提供有吸引力的價值定位。

泰國最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，皇象水泥集團(tuán)（SCG）兩項(xiàng)主要的戰(zhàn)略優(yōu)先級是：向東南亞其他國家進(jìn)行擴(kuò)張以及開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。而SCG的人才管理實(shí)踐正是為了服務(wù)這些目標(biāo)。

例如，SCG大幅提高了海外招聘比例。目前有30%的員工居住在海外。根據(jù)該公司向日本經(jīng)濟(jì)新聞提供的一份聲明，公司計(jì)劃在五年內(nèi)將這一比例提升至47%。為了鼓勵創(chuàng)新，SCG為各個級別的員工提供了創(chuàng)新相關(guān)的技能培訓(xùn)，并對員工學(xué)習(xí)這些技能的熱情、這些技能在他們工作中的應(yīng)用以及他們的風(fēng)險承擔(dān)意愿進(jìn)行了評估。

四、發(fā)展并實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的能力

成功的企業(yè)往往會有幾項(xiàng)出類拔萃的能力，而在其他能力上表現(xiàn)得“恰如其分”。在高管層制定好戰(zhàn)略并就他們需要有效執(zhí)行的能力達(dá)成一致后，這些企業(yè)便會利用正確的人員、流程和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)上述能力。

印尼的中亞銀行(BCA)在以客戶為中心的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的競爭力，為提升服務(wù)的便捷性而大規(guī)模投資能力建設(shè)。

比如，為簡化貸款流程，BCA制定了嚴(yán)格的中央風(fēng)險管理指導(dǎo)、為已有客戶關(guān)系的申請者建立了高級系統(tǒng)、并制定了快速的審批流程。更快的審批速度一方面提高了客戶滿意度，另一方面也釋放了分行員工的部分時間，以便他們將這些時間用于更有價值的客戶互動上。結(jié)果，BCA的貸款違約率降至1%以下，并獲得了全印尼最高的客戶忠誠度得分。

發(fā)展中市場的領(lǐng)先企業(yè)面臨的競爭日益激烈。競爭對手既有經(jīng)驗(yàn)豐富、善于利用自身規(guī)模的跨國企業(yè)，也有本地靈活的初創(chuàng)企業(yè)。

面對這樣的競爭，一些企業(yè)可能會試圖采用局部的臨時措施來解決組織上的問題。但這種策略往往會減慢組織的發(fā)展速度，抑制組織的成長。對發(fā)展中市場的企業(yè)而言，在震蕩行情中生存下去更有效的方法是全面調(diào)整經(jīng)營模式、將結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作方式、公司治理和人才進(jìn)行整合。只有這樣才能趁勢而為，實(shí)現(xiàn)新一輪的增長。

【本文作者陸建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）為貝恩公司全球合伙人，鄧尼根·奧基夫（Dunigan O’Keeffe）為貝恩公司亞太區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主席?！?/p>