創(chuàng)始人不成長，公司就不會進(jìn)步，但成長和改變需要漫長的時(shí)間去試錯調(diào)整，而這些接受過實(shí)踐檢驗(yàn)的方法，想必又會對很多后來的創(chuàng)業(yè)者有所幫助吧。今天分享的是一篇值得通讀3遍的好文，趕集網(wǎng)&瓜子二手車創(chuàng)始人、山行資本創(chuàng)始合伙人楊浩涌先生系統(tǒng)地總結(jié)自己創(chuàng)業(yè)十余年來的經(jīng)驗(yàn)方法。

如何建立自己的團(tuán)隊(duì)勢能？

創(chuàng)業(yè)初期該如何構(gòu)建自己的團(tuán)隊(duì)文化？與團(tuán)隊(duì)成員溝通有何方法技巧？

早期創(chuàng)業(yè)的CEO到底應(yīng)該將時(shí)間花在哪一塊上？一個合格的CEO應(yīng)該是什么樣子？

如何持續(xù)地提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力？

接下來，就讓我們帶著問題來找答案吧。

1、企業(yè)文化

這些年自己創(chuàng)業(yè)下來有個這樣的體會，如果你是行業(yè)第一，一定要利用這個優(yōu)勢招到更好的人，確保你的團(tuán)隊(duì)比對手更優(yōu)秀。如果你比對手多融了兩倍的錢，但在招團(tuán)隊(duì)時(shí)還在省錢，這是沒必要的，因?yàn)檫@個時(shí)候你要建立自己的勢能。

另外，每個人早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，每天都在不停地解決問題，但在解決問題之時(shí)，團(tuán)隊(duì)是非常重要的，你的創(chuàng)始人有夢想，有沒有把這個夢想分享給團(tuán)隊(duì)？你們的未來是什么？你們的價(jià)值觀是什么？創(chuàng)始人認(rèn)可什么樣的行為？

這些問題如果你在公司幾十人的時(shí)候不解決，到幾百人的時(shí)候你會很痛苦，很難解決，你的團(tuán)隊(duì)沒有魂，魂的意思是，我看見你公司的人，我就知道所有人都是幾乎一樣的。

早期一定要把人的優(yōu)勢建立起來，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員本身是會相互影響的，后來的人會被前面的人所影響。早期的企業(yè)文化非常重要，你一定要建立勢能，吸引優(yōu)秀的人才，建立有效的內(nèi)部機(jī)制。剛才我提到了公司的使命、價(jià)值觀、愿景，這不是虛的，一定要去講，跟每個人無時(shí)無刻地講，讓你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同這個東西，這是很重要的。

那么，做企業(yè)的最高境界，總結(jié)一下，除了有拼刺刀的能力之外——還要能打巷戰(zhàn)，并且是能持續(xù)打巷戰(zhàn)，建立勢能才能決勝于千里之外，盡量不要在一個平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度，讓浪推著你往前走，做到對手劃兩下，你劃一下，這是非常重要的。

團(tuán)隊(duì)構(gòu)建也是一樣的，在A輪的時(shí)候你很難請到大牛，但是不建議在第一時(shí)間把這個團(tuán)隊(duì)打造到最好，相反努力將自己的中層團(tuán)隊(duì)做好很重要，因?yàn)樗麄儗頃枪镜墓羌堋?/p>

2、趕集犯的兩個錯誤

當(dāng)趕集拿到第一筆錢的時(shí)候其實(shí)根本不知道怎么做市場營銷，運(yùn)氣特別好的是我們早期通過口碑、通過搜索引擎發(fā)展，到2012年我們拿了一筆大錢。當(dāng)時(shí)C輪我們拿了大概六千萬的美金，團(tuán)隊(duì)從來沒有拿到這么多的錢，那時(shí)候一億美金估值非常大了。我們進(jìn)入快速增長階段，公司迅速擴(kuò)張。

那時(shí)候因?yàn)閷︿N售和營銷的不了解，我們簡單以為銷售就是把人招起來，然后去打電話錢就會來。我們早期看到的確是這樣，你請一些人，他們打電話、做廣告、做地推?，F(xiàn)在看起來其實(shí)挺傻的，那時(shí)候?qū)︿N售不了解，我們拼命招人，從100人擴(kuò)張到900人。我們拿到六千萬美金是非常多的錢，在當(dāng)時(shí)那個市場最大一個事件人人網(wǎng)上市70億美金，把整個市場全部攪起來了。

2012年、2013年我們打了廣告說我們銷售額多高，我們沒有看財(cái)務(wù)，那個時(shí)間點(diǎn)趕集是銷售額越高虧得越大，高速擴(kuò)張你虧損量很大。恰好競爭對手進(jìn)來了，我簡單以為我把量做大就可以，那時(shí)候犯了兩個錯誤：

第一個錯誤其實(shí)是專注的問題

我們當(dāng)時(shí)做了很多東西，我們做了社交類產(chǎn)品，還做了團(tuán)購。其實(shí)說實(shí)話不應(yīng)該做團(tuán)購，但是在那個時(shí)間點(diǎn)上，很多投資人跟我說楊浩涌我們想投你，前提條件是你去做團(tuán)購，你們在團(tuán)購上有非常大的優(yōu)勢，因?yàn)槟銈冇泻芏喾€(wěn)定商戶，你做團(tuán)購很有優(yōu)勢……

我們被他們花了三四個月來說服，做團(tuán)購我們團(tuán)隊(duì)也討論了很久，也比較小心，我們看著形勢不對就關(guān)了，現(xiàn)在覺得挺傻的，但在當(dāng)時(shí)那個時(shí)間點(diǎn)如果有投資人跟你這么講你肯定也會去做。還有很多各種各樣的誘惑，其實(shí)對你來說都不是核心競爭力，你很輕松地進(jìn)去了，進(jìn)去以后摔一個大跟頭。

最后我們內(nèi)部總結(jié)了一句話：生了孩子是要養(yǎng)的?！葛B(yǎng)」的意思就是持續(xù)地投入關(guān)注。別人家小孩有玩具我為什么沒有玩具，這里玩具指人力財(cái)力，如果你不給他，就會影響他成長，如果你還有好幾個這樣的孩子那你的負(fù)擔(dān)將會很大。

第二個錯誤是公司快速擴(kuò)張帶來的企業(yè)文化、管理的壓力

那時(shí)我們的銷售人員從幾百人一下子漲到900人，最高的時(shí)候到了2500人。最瘋狂的時(shí)候一個月大概招了500人，500人的增長！但我們高管中沒人帶過超200人的隊(duì)伍，可以想象那時(shí)的壓力有多大。

說一個笑話，我當(dāng)時(shí)進(jìn)公司的時(shí)候被我們門衛(wèi)攔住了，他說你是誰？我不知道我怎么回答，他說你是哪個部門的？我又不知道怎么回答。這是一個真實(shí)的故事。

我想這是每個創(chuàng)業(yè)者都要經(jīng)歷的一個痛，就是公司高速增長以后團(tuán)隊(duì)管理、文化等很多方面跟不上?，F(xiàn)在很多人說楊浩涌你做地推你管過幾千人幾萬人這是你的強(qiáng)項(xiàng)，這個強(qiáng)項(xiàng)其實(shí)在2009年、2010年是我最大的弱項(xiàng)，都是這幾年慢慢成長過來的。 

所以沒有一個創(chuàng)業(yè)者天生就是全才，一方面特別強(qiáng)另一方面肯定是弱的，成長學(xué)習(xí)是最重要的。逃離自己的舒適區(qū)，千萬不要說我這個不懂找一個人幫我管理，這樣一定是會出問題的。

說自己是產(chǎn)品型的人，可能就不太愿意在外面社交，很多創(chuàng)業(yè)者說自己擅長營銷地推就拼命跟銷售的人泡在一起，這都是找理由。不要給自己的缺點(diǎn)找借口，努力修正自己的缺點(diǎn)，這個道理大家都懂，但是很少有創(chuàng)業(yè)者主動說要走出舒適區(qū)，我們也是被逼的，要不然有一天你的短板會回來狠狠給你一拳，給完一拳還會給你第二拳，因?yàn)槟銢]有克服它，那它就會不斷地敲打你。

3、帶團(tuán)隊(duì)

很多創(chuàng)業(yè)公司的CEO都沒有管理大團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，不知如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力就是兩件事：一個是管人，一個是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你對團(tuán)隊(duì)中每個人的關(guān)注，都是非常非常重要的。

再繼續(xù)拆分，早期創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)關(guān)注三件事情，第一是戰(zhàn)略，第二是人，第三是事。不同的人在這三個事情上花的時(shí)間是不一樣的。

絕大部分的創(chuàng)業(yè)者在事上花的時(shí)間最多，永遠(yuǎn)在救火，永遠(yuǎn)在解決問題。產(chǎn)品有Bug，系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團(tuán)隊(duì)開會討論的全是問題。我的建議是CEO要多花時(shí)間在人和戰(zhàn)略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

首先，在人上面。一個是找人，找到合適的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通過獵頭找?guī)讉€人，三四個候選人里面選一個，但最后發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司里面，組織結(jié)構(gòu)非常扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決于CEO在找這人上面花多少功夫。

如果用一兩周時(shí)間把這個人找來，后面要花幾個月去改造，不斷地跟在他后面看做的怎么樣，不斷提改進(jìn)意見。這個人其實(shí)是不合適的。與其花時(shí)間在后面對人的管理上，應(yīng)該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時(shí)間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實(shí)非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個團(tuán)隊(duì)。

CEO長期要有一個候補(bǔ)隊(duì)員庫，要找營銷的人，產(chǎn)品的人，是要長期積累足夠的人才庫，這些人在某個早期發(fā)展階段，是不愿意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，任何問題很多時(shí)候找他聊聊喝喝茶，跟他去溝通一下，聽聽他提建議，沒準(zhǔn)就加入了（公司）。

千萬別說找人就僅僅通過HR發(fā)幾個簡歷候選人，當(dāng)中挑一個，尤其是總監(jiān)級別以上的人，這個人負(fù)責(zé)公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱，他招聘的人就會超級弱，找的人超級弱早期會陷入什么？對于公司發(fā)展來說很不利。

對人的管理，很多產(chǎn)品技術(shù)出身的人，會認(rèn)為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時(shí)候過一下上周做了什么事，碰到什么問題大家一起解決。認(rèn)為這個是管理，其實(shí)不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候，一定要務(wù)虛和交心。

換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說的他會不會記住，跟他說碰到的問題他會覺得自己做的不行，是不是要粉飾一下工作狀態(tài)。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解，他是個什么樣的人，他的家庭是什么情況，這些都會影響他碰到問題會有什么樣的反應(yīng)。

還有個重點(diǎn)是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創(chuàng)業(yè)，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。

所以，正式交談很重要，不管你與這個人關(guān)系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時(shí)間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然后我們倆一起去討論怎么成長進(jìn)步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養(yǎng)他，他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行，每次跟他急，碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好，看見他不高興，一開會你就發(fā)火。他會覺得我有什么事你就說，你是不是看不慣我，我走。如果你們離得遠(yuǎn)，最后就會滋生這種想法。交心是指出他的問題，表揚(yáng)他的優(yōu)點(diǎn)，鼓勵他要堅(jiān)持持續(xù)去做的事情。正確的技巧很多人都知道，當(dāng)眾表揚(yáng)，私下批評，千萬別在公眾場合去批評他。

4、做事

做事要用多少時(shí)間？

我自己的親歷感受，90%的創(chuàng)業(yè)者每天的時(shí)間花在做事上。你們會發(fā)現(xiàn)隨著公司的發(fā)展，公司的CEO，比如馬云到后來的時(shí)間基本上全部在戰(zhàn)略上。解決事就只能不停解決，如果CEO每次都解決一樣的事，其實(shí)就是是找的人出了問題。人的問題解決了，公司這事還不行，那一定是公司戰(zhàn)略出了問題。

就像你選擇創(chuàng)業(yè)方向，創(chuàng)業(yè)耗了五年時(shí)間，最后發(fā)現(xiàn)方向錯了。既然這樣，為什么不先在戰(zhàn)略框架上多下點(diǎn)功夫呢？

所以優(yōu)秀的CEO需要在戰(zhàn)略上面花非常多的時(shí)間。CEO要想今年公司的戰(zhàn)略，以什么樣的策略去做，財(cái)務(wù)規(guī)劃又是什么，這些都要花很多時(shí)間。

CEO千萬別說最近好忙，我最近修bug，最近打一場營銷戰(zhàn)，我所有的時(shí)間全部花在這，你別跟我討論戰(zhàn)略，這個事不著急，我們先把這個仗打完了，不然飯都沒得吃了，這都是有問題的。

其實(shí)每個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)非常仔細(xì)的想想自己的時(shí)間應(yīng)該花在哪里，在戰(zhàn)略方面花費(fèi)多長時(shí)間。如果CEO發(fā)現(xiàn)70%的時(shí)間花在做事情上，那只能說明你的團(tuán)隊(duì)還不夠強(qiáng)。

5、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定和全年規(guī)劃是超級超級重要的事情。

每個CEO都是這樣，有的在打磨產(chǎn)品，有的在找方向，有的還在找商業(yè)模式，這個時(shí)候你的錢你的事情超級重要，但你再波動，這一年到年底大概做成什么樣，CEO心里都要有數(shù)。

所以全年規(guī)劃是非常重要的，不是你自己腦子的想法，一定拉著你的團(tuán)隊(duì)出去花一天兩天的時(shí)間去討論，把問題丟出來，過一個月拉著大家再去討論這個事情，我們?nèi)暝趺醋?，我們做什么事情，把任?wù)分解下去，誰做哪一塊。這是建團(tuán)隊(duì)很重要的過程。

而且全年規(guī)劃一定不是CEO個人的事情，一定是你帶著團(tuán)隊(duì)一塊做的事情，這個時(shí)候是統(tǒng)一所有人的思想，讓大家朝一個目標(biāo)努力。

我們目標(biāo)是什么，優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)是什么，在人上怎么補(bǔ)齊，然后把資金情況跟大家分享，我們的錢應(yīng)該怎么花，大家怎么看這個事情，每個人從公司角度出發(fā)，這種參與感給團(tuán)隊(duì)帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在這種團(tuán)隊(duì)溝通中會吸引很多人，還有不要自己一個人發(fā)言，要讓大家都把想法思路都表達(dá)出來。

全年規(guī)劃定下來后，千萬不要隨意做大改動，可以每個月調(diào)優(yōu)，所以需要有一個長期的，還有一個短期的規(guī)劃。

6、焦慮與激情

很多CEO說焦慮，那么怎么排除焦慮，又怎么保持激情。

保持激情有一個有效的辦法，要想團(tuán)隊(duì)長期有激情，要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規(guī)劃，設(shè)定階段性目標(biāo)，并最終把這些都達(dá)成。

如果也不跟團(tuán)隊(duì)說今年目標(biāo)是什么，到底做什么事情，或者做一個輕松的目標(biāo)，你以為是對大家好，能讓大家放松一點(diǎn)?；蛘哒f今年挺好，賬面上很有錢，今年定的目標(biāo)也沒什么可擔(dān)心，我們達(dá)成了也很高興。然后說大家發(fā)水果發(fā)零食，沒事出去打打球，跑跑步，團(tuán)團(tuán)建。你覺得這個團(tuán)隊(duì)大家很融洽，其實(shí)這個團(tuán)隊(duì)是個小白兔團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)是經(jīng)不住打仗的。

一打仗你就發(fā)現(xiàn)超級多問題，產(chǎn)品跟不上，測試跟不上，銷售跟不上，市場跟不上，各種問題，就跟一個部隊(duì)一樣，你天天喊口號練練兵，吃吃飯，唱唱歌，這個團(tuán)隊(duì)能打仗？所以在任何一個階段，你的團(tuán)隊(duì)一定要帶著他們?nèi)ゴ蛘?，你用階段性的目標(biāo)不斷去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的過程中，或者說在接近的生死中去磨練自己的團(tuán)隊(duì)，才是過硬的軍隊(duì)，否則這個團(tuán)隊(duì)將來碰到激烈競爭的時(shí)候根本沒法打仗。

管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，為什么需要定一個挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，為什么把目標(biāo)定的高一些？定的高不是說CEO有私心，今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質(zhì)區(qū)別，估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的，重要在哪里？你要這個團(tuán)隊(duì)去練兵，去打仗，而且不斷的去打仗時(shí)你的團(tuán)隊(duì)是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團(tuán)隊(duì)，一出事公司不行了，肯定就散了。對公司員工和對團(tuán)隊(duì)最好的激勵是幫助他們成長，帶著他們?nèi)ゴ蛘蹋庾R到自己的問題，管理的問題，技術(shù)能力的問題，人才缺乏的問題，所有這些問題都會在一場戰(zhàn)役中去爆發(fā)出來，解決了問題，這個團(tuán)隊(duì)會越來越強(qiáng)。

大家就會覺得在這個公司里面有成長，可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了，他才能去承擔(dān)更大的責(zé)任，否則安逸的氛圍，讓他去負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)的時(shí)候，他還是軟塌塌的，因?yàn)槟憔褪沁@樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠(yuǎn)的事，帶著你的團(tuán)隊(duì)一起打勝仗，分享你的思考，就某一個問題做非常長的討論，去剖析我們這幫人到這個公司是為了什么目的，我們自己覺得我們的缺點(diǎn)是什么，我們在公司發(fā)展中哪一塊需要加強(qiáng)，自己扒扒皮，相互說一些問題，去做反思。所以降低焦慮就是分享出去，把長期規(guī)劃好，這些花的時(shí)間越多，你的焦慮感越輕。