管理解決的效率到底指的是什么?了解管理和效率是一個什么樣的關(guān)系,可以從管理理論演變的過程來理解這個問題。
1、使勞動生產(chǎn)率最大化的手段是分工
認識管理的人,一定認識泰勒,因為泰勒我們知道什么是科學(xué)管理,因為泰勒我們知道工業(yè)化的依據(jù),因為泰勒我們能夠得到流水線的概念和實踐,同樣因為泰勒,我們發(fā)現(xiàn)管理其實是一種分工。
在更復(fù)雜的制造企業(yè)中,事實也非常清楚,只有以最低的全部支出(包括人力、自然資源和以機器、建筑物形式存在的資本費用)完成企業(yè)的工作,才能為工人和雇主帶來永久的最大化財富。
或者,用另一種方式來說明這個道理:只有在企業(yè)的工人和機器的生產(chǎn)率達到了最大,也即,只有當工人和機器的產(chǎn)出達到了最大,才可實現(xiàn)財富的最大化。
道理很簡單,除非你的工人和機器比其他企業(yè)的工人和機器制造出更多的產(chǎn)品,與你的競爭對手相比,否則,你便不能向你的工人支付更多的工資。用同樣的方法,你可以比較同一國家的不同地區(qū),甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。
總之,財富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結(jié)果。(弗雷德里克·泰勒。在泰勒之前,管理就是一直存在的,只是并沒有去了解,每一個人所做的努力是否有效,也沒有人去分析習(xí)慣的做法是否可以改變,泰勒卻關(guān)注到了這些問題。1911年,泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書闡明了這些觀點,被稱為“科學(xué)管理之父”。)
泰勒用一生的時間所要探討的問題,恰恰是管理的本質(zhì)問題:管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產(chǎn)出,也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒在《科學(xué)管理原理》一書里面,清晰地闡述了獲得勞動生產(chǎn)率最大化的四條原理:
科學(xué)劃分工作元素
員工選擇、培訓(xùn)和開發(fā)
與員工經(jīng)常溝通
管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍
這四條原理,明確地讓我們了解,對于提高勞動生產(chǎn)率來說,最好的手段就是分工。如果以上推理正確,那么工人和管理者雙方最重要的目標就是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每個人的技能,以便每個人都能盡其天賦之所能,以最快的速度、用最高的勞動生產(chǎn)率從事適合他的等級最高的工作。
科學(xué)地劃分工作元素作為第一條,是告訴我們工作分工需要基于科學(xué)的角度,而不是憑借經(jīng)驗。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠,還需要對于承擔分工的員工進行選擇、培訓(xùn)和開發(fā),這是第二條。
泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置,也是第一次告訴大家勞動效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果,所以管理者必須和員工進行有效的溝通,必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé),保持了這四條原則,勞動生產(chǎn)率就可以實現(xiàn)最大化。
2、使組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級制度的結(jié)合
事實上,管理一直以來都存在著一個基本的命題,就是權(quán)力是個人還是組織的。如果從領(lǐng)導(dǎo)理論的層面上來講,一個領(lǐng)導(dǎo)者如果要發(fā)揮影響力,必須借助于權(quán)力和個人魅力。從這個意義上,權(quán)力好像是個人的。
但是我們又發(fā)現(xiàn)權(quán)力本身需要借助于一個組織來發(fā)揮作用,如果沒有組織,權(quán)力所依托的載體就成了問題,所以這個時候權(quán)力似乎又有著組織的特性?,F(xiàn)實生活中我們常常感覺,權(quán)力是個人的,憑借個人的影響力,在組織中發(fā)揮威力,于是權(quán)力成了很多人苦苦追求的東西。
從理論界,韋伯組織管理的原則約定:權(quán)力是組織而非個人。組織管理的核心就是讓權(quán)力從個人的身上回歸到職位上,也就是組織本身上,只有在這種情況下管理效率才會得到。
這樣我們就要了解另一個道理:職位的含義是什么?以往對于職位的認識,我與大多數(shù)人的認識是一樣的,認為職位只是一個分工而已,并沒有把職位看做權(quán)力的一個最為基本的條件,也沒有認識到權(quán)力并不是權(quán)力的意義,而是職位的意義。
當權(quán)力是職位的含義的時候,就要求權(quán)力表現(xiàn)出專業(yè)能力,簡單地說也就是權(quán)力需要承擔職責(zé),沒有職責(zé)的權(quán)力是不存在的。這讓我想起我們在管理中出現(xiàn)的人浮于事的狀況。因為我們的很多組織,權(quán)力與職位是分離的,所以就出現(xiàn)了權(quán)力變成象征和待遇,很多人苦苦地追求權(quán)力,他們所追求的是權(quán)力帶來的種種待遇和象征性。
這個時候權(quán)力就是一個純粹的權(quán)力而已,沒有承擔責(zé)任,這樣的存在使得我們的管理表面上是現(xiàn)代管理,實際上是封建管理,與現(xiàn)代管理有著根本的差異。(馬克斯·韋伯是德國著名的古典管理理論學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和社會學(xué)家,19世紀末20世紀初西方社會科學(xué)界最有影響的理論大師之一,被尊稱為“組織理論之父”。他的官僚組織模式(Bureaucratic Model)理論(即行政組織理論),對后世產(chǎn)生的影響最為深遠。)
在今天,我們還是更多地依靠權(quán)力,更多地依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力在企業(yè)發(fā)揮作用,這是我非常擔心的地方。我們已經(jīng)進入“個人時代結(jié)束,團隊時代開始”的環(huán)境中,如果我們還是無法發(fā)揮組織的作用,依然需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的作用,那么我們就無法在今天的環(huán)境中求得生存,更不要說求得發(fā)展。
而如果要發(fā)揮團隊的作用,我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設(shè)計組織,讓個人的權(quán)力不再是組織的核心要素,使每一個職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要素。
除了國外企業(yè)所表現(xiàn)出的平臺優(yōu)勢非常明顯外,國內(nèi)企業(yè)我比較欣賞美的集團的組織管理狀態(tài),它處在職位明確、責(zé)任明確、激勵明確的組織管理體系中,事業(yè)部經(jīng)理人所展示出來的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想設(shè)計權(quán)力與職位關(guān)系的結(jié)果。
每一個經(jīng)理人都很清楚,對于他們來說職位就意味著責(zé)任,同時也意味著權(quán)力,他們很好地理解了權(quán)力真實的含義,理解了職位和責(zé)任的真實含義,所以他們產(chǎn)出的成果也成就了美的成為中國最好的家電企業(yè)之一。
為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?人們習(xí)慣以條件變化來開脫效率低或效益差,比如,組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”,企業(yè)不可避免地要受市場大環(huán)境影響。
組織采取的任何行動都深受環(huán)境的巨大影響(當然組織自身也在很大程度上對環(huán)境產(chǎn)生影響),組織的行動會受到外部和內(nèi)部的各種因素干擾而偏離了既定的方向,以上觀點是正確的,所以一些人會認為因為外部環(huán)境的影響組織效率無法控制,而我們也只好接受。
組織中不再存在明確的杠桿。以往我們習(xí)慣運用組織的明確的杠桿去做管理調(diào)整,例如我們可以通過裁員來提升組織的盈利能力,可以通過輪崗來提升管理人員的管理能力,通過流程重組來提升組織的效率。
但是現(xiàn)在這種簡單的線性關(guān)系已經(jīng)不存在,也許你在裁員的時候,競爭對手已經(jīng)通過新產(chǎn)品替代了你的產(chǎn)品,你在提升管理者能力的時候,市場已經(jīng)需要全面的技術(shù)替代。
我們習(xí)慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結(jié)果,因為今天已經(jīng)不能“呼風(fēng)喚雨”,甚至不是“種瓜得瓜,種豆得豆”的時代。
所以當人們以此認為組織效率更加無法有明確的調(diào)整因素的時候,我們似乎也無法不同意他們的觀點。但是,如果真的如此,組織就無法適應(yīng)這個變化的環(huán)境,也就無法真正發(fā)揮管理的功效。
但組織可以以它自身獨特的特性--系統(tǒng)化的人的組合,繼續(xù)來發(fā)揮作用。之所以有上面的誤區(qū),是因為我們在今天的管理中,忽略了兩個關(guān)鍵問題,而對這兩個關(guān)鍵問題的理解,構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ),也就是影響組織效率的兩個關(guān)鍵要素。
這兩個關(guān)鍵問題是:專業(yè)化能力和等級制度。(1916年,《工業(yè)管理與一般管理》發(fā)表,法約爾提出著名的“管理要素”,標志著一般管理理論的誕生。法約爾認為低層員工的基本能力具有公司的專業(yè)特征,領(lǐng)導(dǎo)人的基本能力是一種管理能力。為了能夠讓所有人具有這些專業(yè)能力,法約爾特別強調(diào)了管理教育的重要性。)
因此,組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級制度的結(jié)合。
一方面我們需要強化專業(yè)化的能力,無論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員,只有貢獻了專業(yè)化的水平,我們才能夠算是勝任了管理工作;另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度,只有職責(zé)清晰的分工,權(quán)力明確的分配,等級安排合理,組織結(jié)構(gòu)有序,管理的效能才會有效地發(fā)揮。專業(yè)化水平與等級制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來源。
3、使個人效率最大化的手段是個人創(chuàng)造組織環(huán)境,滿足需求,挖掘潛力
我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么,竟然發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中,很少花時間在員工身上,他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì),寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度。
員工能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會發(fā)揮作用,但是這些作用不會自然而然地發(fā)生,它們需要觸動和推進,能夠觸動和推進的就是管理者對于員工的激勵。其實我們現(xiàn)在為了管好人,也都設(shè)立了人力資源部門,但把人員激勵的工作歸結(jié)到人力資源部門,這是大錯特錯的。
員工的工作是管理者自身重要的工作,不是一個職能部門的工作,如果人力資源工作是一個職能部門的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé),結(jié)果就是員工在組織里面“自生自滅”,有能力的員工自己成長起來,沒有能力的員工自己喪失成長的機會。只有每一個管理者從事人力資源工作,這個組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。
激勵要以團隊精神為導(dǎo)向。這幾年來我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力,但是收效并不顯著,今天的獎金已經(jīng)不再具有長期激勵效應(yīng),股權(quán)計劃和年薪制度在更多的時候表現(xiàn)為一個必需的條件而不是激勵。
導(dǎo)致這樣的現(xiàn)狀的原因其實是以往我們的激勵是以個人成功為導(dǎo)向的,所以當個人成功需要團隊來支撐的時候,原有對于激勵的理解和運用就明顯無法達到預(yù)期的效果。今天是一個需要借用團隊智慧和能力來競爭的環(huán)境,運用以團隊精神為導(dǎo)向的激勵才會發(fā)揮效用。
把員工需求和組織發(fā)展的目標聯(lián)結(jié)在一起,還有短期目標和長期目標沖突的問題,雖然復(fù)雜但管理必須平衡這些目標和沖突,不能夠只關(guān)注組織目標而忽略了個人的需求,也不能夠只強調(diào)個人需求而傷害組織目標,只有兩者都能夠得到關(guān)注并實現(xiàn),管理才能夠有效。因此,我認為能夠讓組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。