柯達過去的核心業(yè)務是售賣膠片，因此不難看出最近的數十年對柯達是那么艱難。昔日的相機演變成了數碼相機，然后又縮到手機里去了。人們不再印刷照片，而是改在網上將照片分享開來。沒錯，雖然人們還是會印刷懷舊書籍和節(jié)日賀卡，但是如今的銷量和柯達過去的鼎盛時期可說是相形見絀?？逻_在2012年申請破產保護，并退出了它的傳統(tǒng)業(yè)務，也出售了它的專利。公司在2013年重新開始業(yè)務時，規(guī)模劇減了許多。柯達曾經是世界上最強大的公司之一，但公司如今的市值卻只有不到十億美元。

已經有先見之明的柯達，為何還是跟成功擦肩而過？

為什么會這樣呢？

一個很簡單的解釋是，公司缺乏遠見：柯達那么被自己的成功所蒙蔽，使得它完全錯過了數碼科技的興起。不過這個說法跟實際情況不符。畢竟，數碼相機的第一架原型機在1975年由史蒂夫·薩松（Steve Sasson）開發(fā)，而這位工程師的東家……正是柯達。那架相機跟一架烤面包機一樣大，要拍張照要花20秒，質量又低，而且若要在電視機上觀看圖像，就需要用到復雜的連接，但是它很明顯具有極大的顛覆性潛力。

不過，發(fā)現某樣事，以及采取行動來應對它，是很不一樣的事。于是另一種解釋方法就出現了：柯達發(fā)明了這方面的技術，卻沒有對它投資。薩松自己就曾告訴《紐約時報》，管理層的人對他的數碼相機的反應是：“這很可愛，但千萬別告訴任何人。”這句話說得好，只是它并不完全準確。 事實上，柯達為了開發(fā)一系列的數碼相機，曾經投資過數十億美元。

另外，采取行動，以及采取正確的行動，又是不同的事。再來一種解釋方法，就是柯達對數碼相機的投資管理不當：他們不接受數碼科技的簡單性，反而試圖讓數碼科技跟上傳統(tǒng)膠片的功能，從而超越市場。這樣的批評應用在柯達最早的一些版本的數碼相機上（例如，價值兩萬美元的 DCS-100）也許成立，但是柯達最終還是接受了數碼技術的簡單性。他們開發(fā)了一些技術，使人們能輕易地將照片從相機移到計算機，從而闖出了一個強大的市場地位。

接下來的論點是，以上所有這些事實都毫無意義，因為真正的顛覆，發(fā)生在相機和手機合二為一的時候，導致人們不再印刷照片，反而將照片上傳到社交媒體平臺上以及手機應用程序上。柯達完全錯過了這個機會。

不過事實不盡如此。

早在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）還沒開始編寫 Facebook 的代碼之前，柯達就已有了先見之明：它在2001年收購了一個名叫 Ofoto 的照片共享網站。 柯達真是跟成功擦肩而過了。想象一下，假如柯達真的體現了它那個具歷史性的口號“share memories, share life”（“分享回憶，分享生活”）的精神，那么它也許會將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），此舉就會讓它成為一個稱為“生活交際”的新范疇的先驅，讓人們可以分享照片、個人最新消息、新聞與信息鏈接。柯達也許會在2010年吸引一個來自谷歌、名叫做凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）的年輕工程師，為這個網站開發(fā)一個移動版本。

遺憾的是，在現實生活中，柯達卻利用了 Ofoto 來吸引更多人印刷數碼照片。柯達在2012年4月以少過2500萬美元將 Ofoto 出售給 Shutterfly，作為它的破產保護計劃的一部分。同年同月，Facebook 砸下了10億美元收購 Instagram，就是斯特羅姆18個月前聯合創(chuàng)始的公司，當時這家公司只有13名職員。

柯達本來還有其它方法克服侵入它的核心業(yè)務的數碼顛覆性技術。我們拿富士膠片為例。就如麗塔·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著作《The End of Competitive Advantage》中所描述道，在1980年代，富士在膠片業(yè)務領域中屈居第二，表現比第一名的柯達相去甚遠?？逻_停滯不前，最終還倒臺了，但富士反而積極地尋找新的機會，不但創(chuàng)造了一些與膠片業(yè)務并行的產品，如磁帶光學技術、錄像帶，還分支到復印機和辦公自動化項目，而當中最為顯著的是一項和施樂公司（Xerox）的合資企業(yè)。如今，富士的年收入超過200億美元，在醫(yī)療及電子業(yè)務市場競爭，而且文檔解決方案業(yè)務為富士賺進巨大的收入。

我們從柯達身上可學到的對的教訓是很微妙的。公司經?？吹玫接绊懰麄兊男袠I(yè)的顛覆性力量，也時常會調動足夠的資源來參與新興市場。他們之所以失敗，通常是因為他們無法真正采用這個顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式。柯達創(chuàng)造了一架數碼相機，又對相關技術投資，還意識到人們會在網上分享照片。他們的敗筆，就是他們沒有意識到網上照片共享就是新的業(yè)務，而不只是擴大印刷業(yè)務的一種方式而已。

正在開始談論數碼改造計劃的公司，要問問自己這3個問題

所以，要是你的公司正在開始談論數碼改造計劃的話，你要確保你發(fā)問三道問題：

我們今天正在從事什么業(yè)務？

不要從技術、產品、類別的角度回答這道問題。你要思考你正在為客戶解決的問題，或者我們所謂的“你正在替他們執(zhí)行的工作”。給柯達回答這道問題，柯達就可能會選擇將自己看成是化學膠片公司、成像公司、或是“時刻共享”公司，而他們的選擇就會導致不一樣的結果。

這項顛覆性技術開創(chuàng)了什么新商機？

我們的同事克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）十多年前就將顛覆形容為一個巨大的諷刺。人們會將顛覆視為一種威脅，但它實際上是一個讓企業(yè)增長的絕佳商機。顛覆總是會讓市場增長，但也總是會使商業(yè)模式發(fā)生轉變。吉爾伯特的研究表明，那些將顛覆視為威脅的高管，會以墨守成規(guī)應對改變，而那些將顛覆視為商機的高管，則會以擴張應對改變。

我們需要什么能力才能實現這些機會？

另一個很大的諷刺就是，現任管理人員的地位最有利于他們抓緊顛覆性技術所提供的商機。畢竟，他們擁有的許多能力，正是新進入者所競相復制的同樣能力，例如，市場準入、技術、健康財政狀態(tài)。當然，這些能力對企業(yè)也有限制，而且這些能力幾乎總是不足以讓企業(yè)以新的方式在新的市場競爭。要以適當的謙虛心看待新的增長機會。

柯達的故事依舊訴說著潛力被忽略的傷心事。這家具標志性的美國公司有了人才、有了金錢、甚至有了先見之明，本來可以進行轉變，最終反而成了一個顛覆性變化余波的受害者。只要從柯達的故事中汲取對的教訓，你就可以避免淪落到同樣的下場。