研究成果令我們感到吃驚：在戰(zhàn)略和實施兩方面都非常出色的企業(yè)并不遵循所屬行業(yè)中流行的實踐方式。相反，這些企業(yè)的負責人在五個管理實踐上另辟蹊徑并且做得極為出色。

第一，忠于企業(yè)形象

這些企業(yè)忠于企業(yè)形象，避免陷入一味追求增長的陷阱去追求那些自己并不具備制勝權(quán)的多種市場機會。相反，這些企業(yè)清楚地認識到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定了切實的價值主張，打造起能夠長期持續(xù)的獨特能力。

以宜家為例，從瑞典森林中的一家小店起步發(fā)展到成為全球領(lǐng)先的家具品牌，該公司始終堅持自身形象：“為大眾創(chuàng)造更加美好的日常生活”。無論是深入研究消費者的居家生活方式，還是其簡約的自選、自運和自裝模式，宜家的每項工作無不在兌現(xiàn)有關(guān)企業(yè)形象和企業(yè)優(yōu)勢的各項承諾。

第二，將戰(zhàn)略落實至日常

許多管理人員認為，應(yīng)該遵循業(yè)內(nèi)的最佳實踐，并將外部對標視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面。這些企業(yè)將戰(zhàn)略落實至日常。它們針對自身情況設(shè)計并打造起一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨特的方式將這些能力進行推廣應(yīng)用。

例如，以旗下服飾品牌Zara而聞名的西班牙服裝零售商Inditex，通過不斷優(yōu)化在快時尚領(lǐng)域內(nèi)的設(shè)計能力和快速響應(yīng)生產(chǎn)的能力，改變了時尚產(chǎn)業(yè)。由此，Zara能每年在全球1900余家門店中銷售3.6萬余款設(shè)計新品。

第三，發(fā)揮企業(yè)文化的作用

解決執(zhí)行問題的另一種標準業(yè)務(wù)實踐方式是架構(gòu)調(diào)整：改變組織架構(gòu)，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會被視為一種阻礙。但我們研究的企業(yè)卻拒絕進行顛覆性的組織架構(gòu)重組，而是發(fā)揮企業(yè)文化的作用。它們利用企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過企業(yè)文化而不是結(jié)構(gòu)變化來推動變革。

Natura這家巴西企業(yè)在這方面做得十分出色。在其企業(yè)文化中，人際關(guān)系和大自然高于一切，從而吸引了150萬名銷售顧問。這些狂熱的品牌追隨者與幾乎每名南美女性都建立起人際關(guān)系，幫助Natura成為該地區(qū)最大的美容及個人護理品企業(yè)。

第四，削減成本

常規(guī)的企業(yè)可能會嘗試開展全方位的成本削減，從而實現(xiàn)全面的精益化。但我們研究的企業(yè)卻在削減成本、發(fā)展壯大。它們從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數(shù)能力的投入，同時削減其他方面的投資。

這也是樂高從2004年日均虧損100萬美元發(fā)展到2015年成為全球最大的玩具企業(yè)的秘訣。樂高曾經(jīng)在服飾和主題公園等并不具備制勝能力的業(yè)務(wù)內(nèi)投入巨資，但后來砍掉了這些業(yè)務(wù)，并在真正使得樂高與眾不同的方面加大了投資，例如積木搭建的數(shù)字化和樂高全球社區(qū)的建設(shè)，從而一步步重新回到盈利之路。

第五，塑造未來

這些企業(yè)并不是一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應(yīng)對外部變化，相反，它們通過創(chuàng)造所希望看到的變化來塑造未來。

星巴克就是典型的例子。消費者認為自己只是需要咖啡，但在星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨看來，消費者需要在除了家庭和工作場所之外的“第三點”聚在一起。通過2.2萬家門店，該公司不斷完善該理念，并且在自創(chuàng)的這一“咖啡和社區(qū)”領(lǐng)域內(nèi)獨占鰲頭。

這些企業(yè)的運作確實懷有極大的信心，這也是高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團隊如此重要的原因。企業(yè)的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規(guī)，更多地是因為注重于企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題。

例如：我們想成為怎樣的企業(yè)？我們的價值主張是什么？同時，他們對執(zhí)行的核心問題也同樣關(guān)注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色？我們還需要建立起哪些能力？我們?nèi)绾螛?gòu)想、建設(shè)和推廣這些能力并加以應(yīng)用？

他們無時無刻不在考慮這些問題，并且不斷與團隊溝通，從而使得戰(zhàn)略和實施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來自建立起的制勝權(quán)，即憑借優(yōu)于競爭對手的能力在市場中開展競爭。

這五個管理實踐也許不是通向成功的唯一途徑，但卻是我們認為彌補從戰(zhàn)略到實施間鴻溝的不二之選，而且看起來并沒有其他途徑能夠帶來類似的長遠成功。