技術(shù)創(chuàng)新方面，我們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)有7個(gè)全球研發(fā)中心，其中一個(gè)在硅谷剛剛成立，有700名軟件工程師，負(fù)責(zé)與通用公司的各部門(mén)協(xié)作。

商業(yè)創(chuàng)新方面，我們的首席營(yíng)銷(xiāo)官貝絲· 康斯托克（Beth Comstock）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)特別小組；我是全球創(chuàng)新總監(jiān)；蘇 ·西格爾（Sue Segal）是通用風(fēng)投公司的總裁，他和一個(gè)授權(quán)團(tuán)隊(duì)共同尋求商業(yè)路徑，以最大化利用我們的數(shù)千項(xiàng)專(zhuān)利。

1、善用“最低限度”

逾越公司政治、預(yù)算周期和其他企業(yè)的內(nèi)部障礙是保持創(chuàng)新的核心。把大型組織的官僚主義和我們所創(chuàng)造的高技術(shù)性產(chǎn)品——如噴氣式飛機(jī)引擎、動(dòng)力渦輪機(jī)、斷層掃描機(jī)等結(jié)合在一起看，你也許會(huì)望而卻步。

我們對(duì)此的解決方案是FastWorks，一套基于精益創(chuàng)業(yè)原則的體系。

假如你沒(méi)有意識(shí)到你的敵人就是企業(yè)文化，那么你必?cái)o(wú)疑。你必須進(jìn)行自上而下的推動(dòng)。在公司頂層尋求的不僅僅是資助，還有認(rèn)同和理解。

我們?cè)?jīng)對(duì)公司高管們進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)方面原則的訓(xùn)練，并且告訴他們：“你們必須知道如何做這件事，因?yàn)槿绻銈儾桓淖冏约旱男袨橛^念，我們就會(huì)完蛋。”另一方面則要賦予團(tuán)隊(duì)工具和培訓(xùn)。他們可能會(huì)說(shuō)：“我想成為一名創(chuàng)業(yè)者，但是其他職能部門(mén)的扼制讓我感到窒息。財(cái)務(wù)部門(mén)說(shuō)我必須證明創(chuàng)意的財(cái)務(wù)回報(bào)合理，法務(wù)部門(mén)說(shuō)這風(fēng)險(xiǎn)太高，合規(guī)部門(mén)說(shuō)監(jiān)管人員對(duì)此會(huì)有疑問(wèn)。”

獲得官僚主義企業(yè)文化認(rèn)同的方式之一就是告訴所有人：“我們不是在孤注一擲。”我們不是要建設(shè)一個(gè)年產(chǎn)數(shù)千萬(wàn)臺(tái)創(chuàng)新型設(shè)備的工廠。我們每年可以制造100萬(wàn)臺(tái)冰箱，但是我們要致力于制造60臺(tái)具有顛覆性理念的冰箱。即便現(xiàn)在，“把這個(gè)想法交給工程團(tuán)隊(duì)，三年后再看看進(jìn)展如何”也僅是創(chuàng)新的一種老生常談，在我們這里，通常都是先投入3000萬(wàn)美元再說(shuō)。

通常情況下，如果你問(wèn)：“我給你3萬(wàn)美元和30天時(shí)間，你可以做出一臺(tái)樣機(jī)給我嗎？”工程師就會(huì)說(shuō)：“你知道我做一臺(tái)樣機(jī)要花費(fèi)多少錢(qián)嗎？我的產(chǎn)出會(huì)下降，損耗會(huì)提升，績(jī)效會(huì)一塌糊涂，我的年終考核就完蛋了。”這并不是因?yàn)槲覀兊?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">激勵(lì)體系有問(wèn)題，而是因?yàn)檫@個(gè)體系是用來(lái)驅(qū)動(dòng)一艘航空母艦的，而我們要做的并非航空母艦。

因此我們要告訴團(tuán)隊(duì)，所謂可行產(chǎn)品里的“最低限度”并非僅僅指其功能特性，它還指需要使用和真正學(xué)習(xí)了解這些產(chǎn)品的最小客戶(hù)數(shù)量。你可以制造5臺(tái)機(jī)車(chē)樣機(jī)，分發(fā)給北美每家大的鐵路公司各1臺(tái)——就1臺(tái)，不是50臺(tái)，不是500 臺(tái)，更不是5000 臺(tái)——這樣就控制了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

這樣做的目的是要去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，不是要立刻上規(guī)模，也不是要立刻盈利。這樣可以為我們開(kāi)啟一扇窗口，去傾聽(tīng)那些完全不一樣的想法。“我們并不知道它是不是一個(gè)偉大的創(chuàng)新，也并沒(méi)有想要讓世界為之震撼。我們只是想做一個(gè)小小的測(cè)試。”

2、制定正確的激勵(lì)體系

一些高管也曾經(jīng)問(wèn)過(guò)我們：“你們需要更多的人手嗎？”我們回答說(shuō)：“不。”這可能是通用電氣史上第一次為人提供資源而被拒絕。其中只有兩個(gè)原因：第一，世界上沒(méi)有一家初創(chuàng)企業(yè)不會(huì)討論缺乏資源的問(wèn)題，我們已經(jīng)了解到問(wèn)題不在于資源的多少，而在于你是否有正確的關(guān)注點(diǎn)；第二，如果這變成總部的意志，那將意味著失敗。

我們一直在傳播一個(gè)理念：通用電氣的部門(mén)配置是由部門(mén)自己來(lái)決定的。通用能源部的一個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了令人難以置信的大型復(fù)雜發(fā)動(dòng)機(jī)，可以在電廠、變速器和配電系統(tǒng)中使用。他們希望在三個(gè)新的產(chǎn)品項(xiàng)目上嘗試FastWorks方法，嘗試著進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域。

接下來(lái)，他們將自行配置人員和資金，這才是關(guān)鍵點(diǎn)。我會(huì)給他們引薦一位創(chuàng)業(yè)家，指導(dǎo)他們?nèi)绾卧谕ㄓ秒姎鈨?nèi)部建立創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。我們希望各個(gè)團(tuán)隊(duì)能認(rèn)同這樣的說(shuō)法：“該創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目必須綁定你們的自身利益。由你們投入自己的員工和資金，我們則將提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和工具來(lái)幫助你們。”

我們目前的薪酬計(jì)劃并不包括股份，但我們很愿意把它囊括在內(nèi)。我曾經(jīng)和一些人就眾包話題進(jìn)行過(guò)視頻對(duì)話。無(wú)論你是否相信，我們確實(shí)將一些噴氣式飛機(jī)引擎零部件眾包出去了。在中標(biāo)者中，第一名來(lái)自印度尼西亞，第二名來(lái)自匈牙利，第三名則來(lái)自波蘭。能從全球找到這么多聰明的人實(shí)在令人驚訝。那么問(wèn)題就來(lái)了：“你愿意支付他多少錢(qián)呢？”我們支付給中標(biāo)者7000美元。一些人會(huì)說(shuō)：“通用電氣不是可以通過(guò)這些零部件賺數(shù)百萬(wàn)美元嗎？”是的，我們可以。因此我們?cè)趪L試給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和外部眾包制定一個(gè)正確的激勵(lì)體系。

也有一些相反的觀點(diǎn)：當(dāng)你在通用電氣內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你有資源并且職業(yè)生涯穩(wěn)定可期，但如果公司不提供適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，你就會(huì)離開(kāi)。所以我們意識(shí)到，需要讓員工將一部分薪酬與創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)綁定，同時(shí)也讓他們獲得更高的回報(bào)。

分享一個(gè)可笑的故事：經(jīng)理人總是說(shuō)他們需要更多的創(chuàng)新者和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。于是我們的人力資源總監(jiān)就和一些職位較高的經(jīng)理們坐下來(lái)討論說(shuō)：“如果我們要求他們?nèi)ゾ鎰?chuàng)業(yè)，就必須基于他們所開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目補(bǔ)償給他們高額獎(jiǎng)金或股份權(quán)益。”經(jīng)理們卻說(shuō)：“你瘋了嗎？”這些曾經(jīng)信誓旦旦地說(shuō)“需要更多的創(chuàng)新者和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者”的人，卻在擔(dān)心公司的薪酬體系受到影響和沖擊。

3、要么更快地創(chuàng)新，要么被顛覆

關(guān)于創(chuàng)新的指導(dǎo)方面，有兩點(diǎn)值得指出：

一方面是從基于設(shè)備的商業(yè)模式向提供整體系統(tǒng)和方案的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化。例如，我們用按小時(shí)提供能源的方式取代了為航空公司提供噴氣式飛機(jī)引擎。我們告訴一家發(fā)電廠：“我們將綁定風(fēng)力電廠和太陽(yáng)能電廠，為你們提供的能源越多，你支付給我們的錢(qián)就越多，因?yàn)檫@降低了你的運(yùn)營(yíng)成本。”這樣的業(yè)務(wù)對(duì)于一家從制造和銷(xiāo)售設(shè)備成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是完全不同的。

另一方面是世界變得更加互聯(lián)、更加活躍——就發(fā)展速度而言，我們必須要么更快地創(chuàng)新，要么被顛覆。這無(wú)疑是一個(gè)讓我們深入挖掘行業(yè)知識(shí)和技術(shù)儲(chǔ)備的機(jī)會(huì)，我們必須按照市場(chǎng)節(jié)奏和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度發(fā)展。

精益創(chuàng)業(yè)方法絕對(duì)是關(guān)鍵因素。杰夫·伊梅爾特在2013年致投資者的信中提到，他最近讀過(guò)的最好的兩本書(shū)是埃里克·萊斯寫(xiě)的《精益創(chuàng)業(yè)》和戴維·基德?tīng)枺―avid Kidder）寫(xiě)的《創(chuàng)業(yè)手冊(cè)》（The Startup Playbook）。

這是在這五頁(yè)信中唯一提到的兩本書(shū)，也揭示了一個(gè)事實(shí)：精益創(chuàng)業(yè)方法是對(duì)我們正在嘗試做的事產(chǎn)生核心影響的理念之一。每家公司都需要明白自己可以如何應(yīng)用精益創(chuàng)業(yè)的理念。我們吸收了它的原理，并加以變化，為我們所用。

我們利用創(chuàng)新會(huì)計(jì)這一指標(biāo)在項(xiàng)目有實(shí)質(zhì)收入前去追蹤其進(jìn)程。目前我們正積極追蹤大約十幾個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)是識(shí)別指標(biāo)，并開(kāi)發(fā)創(chuàng)新會(huì)計(jì)技術(shù)。在評(píng)估項(xiàng)目是否已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品/市場(chǎng)契合時(shí)，我們會(huì)看采用者的反饋。當(dāng)那些引領(lǐng)市場(chǎng)的早期采用者們說(shuō)“算我一個(gè)”時(shí)，我們就知道我們的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了產(chǎn)品/市場(chǎng)契合。這并不像它看起來(lái)的那么主觀。

我們鼓勵(lì)人們?nèi)ヌ岢鲆粋€(gè)“好10倍”的方案：不是僅僅略強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好10倍，用戶(hù)會(huì)說(shuō)：“我必須擁有它”。我就知道我們做到了。我們有讓醫(yī)院運(yùn)行更好的軟件，它就像醫(yī)院的航空流量控制中心。如果你把這個(gè)軟件在醫(yī)院試用90天，90天后他們說(shuō)“不要拿走這個(gè)軟件”，我們就知道自己已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品/市場(chǎng)契合了。

4、創(chuàng)新規(guī)?；?/strong>