我從沒想過自己會進(jìn)入計算機(jī)科學(xué)行業(yè)，更沒想過成為一個部門經(jīng)理。當(dāng)我一開始在Oracle擔(dān)任工程師經(jīng)理時，我簡直對這份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低級的工作。

　　然而，生活的妙處就在于它的不可預(yù)知性。在Netscape的工作讓我體驗(yàn)到了前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)太過重要，以至于我無法讓自己置身事外——不行，我得做個領(lǐng)頭人（也就是管理一支團(tuán)隊），研究出一種高效的管理方式。

　　于是，我以設(shè)計機(jī)器或軟件系統(tǒng)的思路設(shè)計出了一套全新的管理模式，并獲得了生產(chǎn)率、產(chǎn)出雙豐收，團(tuán)隊成員的幸福指數(shù)同時直線飆升。

　　用量化的方式來打造團(tuán)隊有說不完的好處，它能讓不可預(yù)知的事情變得可知。而把這種模式帶入團(tuán)隊管理，則能解決似乎無解的麻煩。

　　為何管理？為了所有想不到的結(jié)果

　　量子物理學(xué)有一項名為“疊加”的基礎(chǔ)原理，指的是：當(dāng)物體的狀態(tài)未知且未經(jīng)確認(rèn)時，該物體同時擁有所有存在狀態(tài)。大家或許對原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定諤的貓”。

　　OK，我知道看到這兒有人會問，這和團(tuán)隊管理有半毛錢關(guān)系嗎？聽我說。

　　每支團(tuán)隊的項目都是那只“貓”，而每個團(tuán)隊經(jīng)理都需要決定要不要打開盒子看一看。畢竟我們知道，“觀察者效應(yīng)”在企業(yè)里是真的存在的，你看一眼或許就會給項目帶來滅頂之災(zāi)。

　　通常來說，一個團(tuán)隊經(jīng)理是這樣的：把隊員叫進(jìn)辦公室說，“我是這樣想的……”，或者“我們或許可以從這個角度來考慮問題……”等等。這種話其實(shí)就是為項目增加價值的話，作為團(tuán)隊經(jīng)理，我們永遠(yuǎn)都想給項目增加價值。但如果你以威權(quán)的方式做這些，那么你就封堵了團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)成功的多個途徑。

　　相反，如果你只是指出問題，描繪出成功的藍(lán)圖，那么所有指向成功的道路就都還存在，包括那些你自己都沒想到的。你要知道，你的團(tuán)隊成員很可能會想出一個更好的解決方案，但如果你明確地指出了自己的想法，他們的思維也就被限制了。

　　當(dāng)我還是一個菜鳥經(jīng)理時，我曾經(jīng)犯過許多次這種錯誤。我常常給團(tuán)隊明確指出該怎么做，而當(dāng)我發(fā)現(xiàn)他們正在走向錯誤的方向時，我會趕緊把他們拉回頭。聽起來我這么做并沒有錯，畢竟我們避免犯錯誤了呀。然而，我的一個導(dǎo)師告訴我，團(tuán)隊只有在失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)才能獲得成長。

　　當(dāng)我真正讀懂這句話后，我發(fā)現(xiàn)自己的想法也只有一半的正確性而已。那么另一半呢？另一半就是團(tuán)隊的想法遠(yuǎn)超我想象之外的情況。

　　早些懂這句話的話，我也不至于做了10年的傻瓜。

　　什么叫優(yōu)秀的團(tuán)隊經(jīng)理？不是說避免的失敗越多越好，而是能夠讓每一條可能的道路走得更遠(yuǎn)。

　　開始

　　那么，我們到底應(yīng)該怎么做？你應(yīng)當(dāng)讓自己的問題避免對團(tuán)隊產(chǎn)生太大的影響，確保每個人的創(chuàng)造力仍然存在。比如說：

　　我們還有別的提升營收的方式嗎？

　　你們都在哪里遇到了障礙？

　　假設(shè)你的目標(biāo)是增加營收，而你就是無法突破2%的廣告點(diǎn)擊率。這是你可能會問：用戶每點(diǎn)擊一下廣告我們能獲得多少收入？為什么？團(tuán)隊成員或許會回答：“就是這樣的啊。”然后你可以問；怎樣才能讓用戶多花些錢？

　　如果沒有人立即提出想法，你可以慢慢引導(dǎo)團(tuán)隊思考。但要注意，你引導(dǎo)地越多，團(tuán)隊的思考范圍就越窄，因此你必須要對自己的問題謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。

　　當(dāng)然如果團(tuán)隊的意見太多，這也是個問題，只不過相較于前者，尚屬于比較好的問題。當(dāng)這種情況產(chǎn)生時，你要構(gòu)建一種模型，并向隊員發(fā)問：這些意見成功的幾率都有多少？讓團(tuán)隊進(jìn)行討論，并根據(jù)成功的幾率來對所有的意見進(jìn)行排名。群體思維在這種情況下是能夠增加你的優(yōu)勢的。

　　不論是意見太多，還是意見太少，永遠(yuǎn)不要直接提出你作為團(tuán)隊經(jīng)理的觀點(diǎn)、意見或評價。

　　團(tuán)隊量子化管理的5條原則

　　1.容納多種狀態(tài)，面向非凡的結(jié)果

　　傳統(tǒng)機(jī)械型的管理模式教導(dǎo)我們在引導(dǎo)團(tuán)隊時，要鎖定一個目標(biāo)，但這種模式如果要成功，團(tuán)隊經(jīng)理就必須比任何團(tuán)隊成員都了解手上的項目。一個優(yōu)秀的量子化經(jīng)理會竭盡所能，策略化地組織團(tuán)隊，然后抽出身來留給團(tuán)隊發(fā)揮的空間。量子化經(jīng)理會避免團(tuán)隊走上既定的道路，而是確定特定的目標(biāo)，并為團(tuán)隊提供同等的空間與指導(dǎo)，也只有這樣，一個團(tuán)隊才能收獲成功的無數(shù)種可能。

　　2.時時牢記觀察者效應(yīng)

　　當(dāng)大家已經(jīng)破釜沉舟準(zhǔn)備大干一場時，對一個團(tuán)隊評頭論足可能會持續(xù)改變它的狀態(tài)，而這種狀態(tài)對于工作而言是非常不利的。量子化管理的藝術(shù)就在于，在確保“盒子”不被打開的情況下，發(fā)掘更多信息收集的途徑，為各種形式的成功或失敗做準(zhǔn)備。

　　在提出啟發(fā)式問題的同時，我們其實(shí)就是在挑戰(zhàn)、改變工程師對于一個問題的思考方式。我們給困惑中的團(tuán)隊提供了一種新的方式，用來解決看似無解的問題，而這過程也不至于阻礙現(xiàn)有工作走向成功的步伐。

　　3.清楚地知道何時打開那個“盒子”

　　所有的量子化經(jīng)理最終都會發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)走到了不得不打開“盒子”的時候。遺憾的是，我們對于“盒子”中“貓”的存活狀態(tài)的預(yù)測很可能是錯的——除非我們說它同時存在多種狀態(tài)。

　　舉例說我們現(xiàn)在要完成一個里程碑計劃，所有的團(tuán)隊成員都在夜以繼日地工作，大家興奮異常的同時也累極了。好的情況下，團(tuán)隊能取得一些成果；但是如果沒有，也就是說如果這只“貓”死了，我們也就沒有必要還把盒子封閉著了。這種情況下，經(jīng)理人們必須立即意識到發(fā)生了什么。

　　那么，這中間的技巧是什么？將你用于思考自己的想法的時間用來思考如何解決問題，設(shè)計出不帶任何偏見，能夠啟發(fā)思路的問題，或者通過微觀管理的方法釋放團(tuán)隊的壓力。

　　4.理解并創(chuàng)造出戰(zhàn)略性的纏結(jié)

　　量子纏結(jié)的理論認(rèn)為，在兩個或兩個以上的穩(wěn)定粒子間，會有強(qiáng)的量子關(guān)聯(lián)。鑒于我們大多數(shù)人都沒有量子對撞機(jī)這種東西，我們可以用量子化管理模式來加強(qiáng)團(tuán)隊之間的“纏結(jié)”，培養(yǎng)團(tuán)隊的正能量。這種正能量不僅能加速項目的進(jìn)展，提升工作質(zhì)量，還能提振團(tuán)隊的士氣。

　　那么，量子化管理的團(tuán)隊纏結(jié)都有哪些類型？主要是以下幾種：

　　責(zé)任感——人天生有模仿的習(xí)慣，因此，團(tuán)隊經(jīng)理可以以相同的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己和團(tuán)隊成員懷有責(zé)任感，當(dāng)你堅持一定標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任感時，團(tuán)隊成員肯定也會跟隨你的作風(fēng)。人總是希望自己的領(lǐng)導(dǎo)能鼓舞人心，因而當(dāng)你設(shè)立了嚴(yán)格的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)時，你的團(tuán)隊也會變得更有責(zé)任感。

　　同理心——當(dāng)你的團(tuán)隊與產(chǎn)品互動地越多時，他們對于結(jié)果的投入度也就越高，這一點(diǎn)在開發(fā)消費(fèi)者軟件方面尤為明顯。拿Instagram來舉例，我用Instagram，我的團(tuán)隊成員也用Instagram，因此我們的用戶對產(chǎn)品有什么抱怨我們完全能理解。如果你是在開發(fā)某種企業(yè)系統(tǒng)呢？那就尋找更加細(xì)節(jié)、外圍的方式來達(dá)到與用戶同感。

　　激勵政策——將團(tuán)隊獎勵與項目成果結(jié)合起來，你一定可以收獲更好的結(jié)果，這種結(jié)果與僅僅是個人的業(yè)績提升不同，它是一種團(tuán)隊的整體進(jìn)步。我所說的獎勵并不一定是用金錢來計算的，全球影響、公司內(nèi)的關(guān)注、職場的成長等等都可以成為激勵工程師的因素。許多經(jīng)理人會忘記自己的認(rèn)可有多么重要。你要知道，那么一群人為啥在玩兒命地工作？還不是為了讓你開心！因此，你要在適當(dāng)?shù)臅r候讓團(tuán)隊成員知道，你確實(shí)因?yàn)樗麄兊某煽兌_心了。如果你沒有適時表現(xiàn)出這種情緒，那么團(tuán)隊成員的潛能將被大幅掩埋。

　　凝聚力——給工程師們足夠的空間和時間來培養(yǎng)感情，這么做能減少團(tuán)隊壓力，激發(fā)創(chuàng)造力，提高工作效率?？鞓贰⒑椭C的團(tuán)隊能保證長期、積極的工作成果。有時候，我會喊上大家一起去聚個餐；如果我不在的話，我也會鼓勵他們組團(tuán)出去玩玩。我之所以這樣做，是因?yàn)槲抑?，只有親近才能使團(tuán)隊成員之間建立起和諧的關(guān)系。你對某人了解地越多，你也就越信任他。

　　5.挑戰(zhàn)自省

　　作為團(tuán)隊經(jīng)理，我們往往很難確定自己的量子化領(lǐng)導(dǎo)模式是否發(fā)揮了效用，因?yàn)?mdash;—正如薛定諤的貓一樣——我們同時處于失敗與成功的狀態(tài)。但是，我們可以經(jīng)常問問“盒子”之外的人——比如管理其他部門的同事——這對我們來說不僅是一次拓展思維的機(jī)會，也可以讓我們在擺脫團(tuán)隊成果的基礎(chǔ)上不受限地發(fā)展。

　　量子化管理模式的運(yùn)用

　　時間已經(jīng)走到2016年，在當(dāng)下的環(huán)境中，任何需要進(jìn)行創(chuàng)新的公司再也不能像過去一樣，把機(jī)械、重復(fù)的工作甩給員工。員工們必須創(chuàng)新、挑戰(zhàn)，保持頭腦敏捷，快速反應(yīng)，并跟上日新月異的時代節(jié)奏。

　　然而，當(dāng)員工出現(xiàn)了這些革命性變化時，能夠意識到改進(jìn)管理模式的重要性的公司仍然屈指可數(shù)。很少有公司能看到，傳統(tǒng)公司基礎(chǔ)設(shè)施大大削弱了團(tuán)隊的生機(jī)與活力。

　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，確保團(tuán)隊走在康莊大道上應(yīng)當(dāng)是老板、經(jīng)理的責(zé)任；然而，太過顯眼的頭銜只會抑制創(chuàng)造力。如果團(tuán)隊成員互相不知道對方職位高低，經(jīng)驗(yàn)多少，大家可以暢所欲言；反之，團(tuán)隊成員們一定會三緘其口。

　　團(tuán)隊經(jīng)理們，請你們記住，千萬不要以為自己是最明智、最聰明的那一個。

　　作為量子化經(jīng)理人，我清楚地知道，如果我們能抑制住預(yù)設(shè)道路的沖動，那我們獲得的回報將是無可匹敵的。當(dāng)我們擔(dān)心自己的“盒子”已經(jīng)處于失火的邊緣，而我們是唯一拿著滅火器的人時，我們?nèi)匀蝗套×耍瑳]有打開它。

　　我曾經(jīng)多次遇到這種情況，讓我印象最深刻的是在上一個創(chuàng)企Luminate的時候。當(dāng)時，我們的用戶交互度突然直線下滑，這讓我不禁胡思亂想，我們的“盒子”是不是已經(jīng)著火了？我是不是要叫團(tuán)隊趕緊做個滅火器？

　　作為公司的創(chuàng)始人，我不想失敗；作為一個人，我渴望得到他人的認(rèn)可說，你的想法很棒；然而，作為一名量子化經(jīng)理，我愣是把快滑出嘴邊的話吞了回去。因?yàn)槲抑?，一旦我說了些什么，團(tuán)隊一定會把我的話當(dāng)做救命稻草，死死抱著。相反，我告訴他們，成功代表著用戶交互度上漲300%。幾天后，我的團(tuán)隊交出了一份解決方案，而這份解決方案是我磕破腦袋也想不出來的。結(jié)果嘛，自然是艷驚四座。

　　那次的事件之所以讓我記了這么長時間，是因?yàn)槲艺J(rèn)識到，不給團(tuán)隊設(shè)定目的地，反而會讓我們更接近桃花源——而這一人間圣境，是我之前萬萬不敢奢望的。