顛覆究竟為何？顛覆的關(guān)鍵是什么？

關(guān)鍵詞1：改變規(guī)則

顛覆是在行業(yè)發(fā)展到成熟期的時候，可能是來自于行業(yè)外，也可能是來自于行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者，以不同的游戲規(guī)則為客戶創(chuàng)造價值，從而改變行業(yè)的格局，使霸主易位。所謂“顛覆”，其中一個關(guān)鍵詞是改變行業(yè)的游戲規(guī)則。

顛覆是對現(xiàn)有行業(yè)的挑戰(zhàn)，它不是從0到1的過程，而是對已經(jīng)成熟的現(xiàn)有行業(yè)（已經(jīng)擁有巨大的N）的挑戰(zhàn)過程。顛覆不是互聯(lián)網(wǎng)特有的，它是行業(yè)發(fā)展的必然。如何改變行業(yè)的游戲規(guī)則呢？關(guān)鍵在于如何為客戶創(chuàng)造價值。

關(guān)鍵詞2：成熟期

一個行業(yè)的產(chǎn)品周期大致上都要經(jīng)過四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。

處于投入期的行業(yè)剛剛開始發(fā)展，企業(yè)以生存下來為目標(biāo)，沒有一個企業(yè)需要在這個階段去顛覆，因為它是一個創(chuàng)造的過程。

第二階段：成長期。成長期也是臺風(fēng)期，行業(yè)快速增長，用博弈論的概念講，它是一個正和游戲，因為需求在快速放大，這時候企業(yè)也不需要顛覆彼此，只要你努力，你的收入都會增長。

第三階段：成熟期。成熟期意味著什么呢？行業(yè)增長速度已嚴重放緩，行業(yè)的體量已非常巨大，但已經(jīng)進入零和游戲，這個階段是顛覆最有可能發(fā)展的階段。

當(dāng)一個行業(yè)成熟的時候，產(chǎn)品是什么樣、服務(wù)是什么樣？你會看到多數(shù)是一樣的，競爭的結(jié)果，不是差別化，而是同質(zhì)化。因為好的東西大家都在學(xué)，學(xué)到后來都差不多了。所以，對于成熟期的行業(yè)，原來游戲規(guī)則的制定者和影響者一定是最大的收益者。如果你是挑戰(zhàn)者，你用原來的游戲規(guī)則挑戰(zhàn)它，你贏的概率幾乎為零。只有你用不同的游戲規(guī)則，才有機會撼動現(xiàn)有行業(yè)主導(dǎo)者的地位。

第四階段：衰退期。衰退期行業(yè)的需求和銷售已經(jīng)開始下滑，這個階段就好比一個時日無多的老人，呈負增長的狀態(tài)，顛覆也不會發(fā)生。

關(guān)鍵詞3：跨界顛覆

顛覆分兩種類型：一種是來自于不同行業(yè)的跨界顛覆，這類顛覆我們可能看到的案例比較多，是不同行業(yè)的挑戰(zhàn)者使原來的行業(yè)格局發(fā)生變化，從而霸主易位；另外一種是來自于行業(yè)內(nèi)的自我顛覆，也就是自己革自己的命。

下面我們就分享幾個案例來看看不同類型的顛覆它會有些什么特點。

蘋果手機之于手機行業(yè)

蘋果原來是一家電腦公司，現(xiàn)在做手機等一系列的產(chǎn)品，蘋果手機怎么顛覆了手機行業(yè)？實際上蘋果手機出現(xiàn)了以后，我們用的手機嚴格上說不能再叫做phone，除了電話和短信等核心通訊功能外，更多的時間它是做電腦要做的事情，變成了一個智能終端。蘋果手機的出現(xiàn)帶來了一場革命，這個革命就是移動互聯(lián)網(wǎng)。

蘋果手機的出現(xiàn)最終導(dǎo)致了原來手機行業(yè)的三巨頭摩托羅拉、諾基亞和愛立信的失敗。諾基亞的管理團隊在最后一場新聞發(fā)布會上說，我們一直很努力，我們失敗了，但是我們不知道做錯了什么。這是多么可悲的臨終新聞發(fā)布會，因為他們從通信角度沒有做錯事，但是現(xiàn)在手機已經(jīng)變成移動智能終端，通信只是功能之一了。

數(shù)碼相機之于膠卷時代

再看看柯達怎么被數(shù)碼相機顛覆的?，F(xiàn)在家里大家都有數(shù)碼相機，數(shù)碼相機和柯達給客戶提供的價值是一樣的，就是把美好的瞬間記錄下來。

圖像信息可以記錄在膠卷上，也可以記錄在數(shù)碼傳感器上。用數(shù)碼記錄和存儲圖像，編輯更加方便，儲存更加方便，分析更加成本更低。原來使用膠卷，不僅僅是膠卷貴，而且需要沖洗和印刷，存儲和分享不方便，所以膠卷只是少數(shù)人的業(yè)余愛好。由于使用上的便利和低使用成本的優(yōu)勢，數(shù)碼相機變成了一個普及率相當(dāng)高的電子設(shè)備。

沃爾瑪之于傳統(tǒng)零售

再舉一個顛覆的例子，就是沃爾瑪——全世界零售行業(yè)零售成本最低而運營效率最高的企業(yè)。沃爾瑪?shù)某杀究刂仆怀鲋饕蛴袃蓚€方面：一個是商品采購規(guī)模龐大，所以采購成本低。沃爾瑪擁有的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是美國最大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之一，可以使商品信息最快速地與供應(yīng)商對接，從而減少庫存，提供周轉(zhuǎn)；與之相匹配的是其高效的物流配送系統(tǒng)。所以，沃爾瑪?shù)倪\營效率非常高。因為這兩方面的優(yōu)勢，雖然沃爾瑪采取低價戰(zhàn)略，但是其利潤未必就少。目前很少有連鎖超市可以在成本方面與沃爾瑪競爭。

小米之于中國傳統(tǒng)手機行業(yè)

在中國手機市場從功能機向智能機過渡的時期，小米充分利用互聯(lián)網(wǎng)帶來的機遇，通過商業(yè)模式創(chuàng)新，在短短幾年時間里成長為中國智能手機的領(lǐng)導(dǎo)者（銷售額超過700多億人民幣）。小米以成本價來銷售手機，這是其取得成功的核心要素，而利用互聯(lián)網(wǎng)進行傳播和銷售使得成本價可以行得通。小米的盈利模式是“羊毛出在豬身上”，即通過廉價的手機來獲得用戶（所以，讓掉的手機利潤也可以理解為獲得用戶的成本），主要利潤來自于手機以外的產(chǎn)品和服務(wù)（相同的用戶）。

在同一時期，其它的手機制造商也在制造智能手機，因為商業(yè)模式的不同，與小米相比沒有任何優(yōu)勢。首先，這些手機制造商無法定價在成本水平，因為他們的盈利模式是“羊毛出在羊身上“，所以必須有利潤；而他們通常是通過代理商渠道進行銷售，需要給代理商留出利潤空間；新手機上市，總要或多或少投入一些廣告費。所有這些因素加到一起，對于相同配置的手機，這些傳統(tǒng)手機制造商所銷售的手機在價格上與小米無法比，在市場上沒有優(yōu)勢也就不難理解了。

但是，小米的商業(yè)模式是否可持續(xù)是一個問題。隨著社會化傳播和互聯(lián)網(wǎng)直銷效率的降低，小米將不得不尋求傳統(tǒng)廣告和渠道的幫助，因為成本價的戰(zhàn)略，小米沒有給自己留下空間。如果高出成本價銷售，小米的價格優(yōu)勢將降低。

另外，傳統(tǒng)的手機制造商，如華為，在手機屬性和配置上進行差異化，獲得產(chǎn)品上的領(lǐng)先；另一方面，新進入的競爭對手，如樂視，將以采用類似于小米的策略對現(xiàn)有的手機制造商進行挑戰(zhàn)，使小米腹背受敵。最后一個不利因素是，智能手機市場已經(jīng)進入了升級換代的階段，購買周期將變長，所以需求增長將嚴重放緩。

關(guān)鍵詞4：自我顛覆

自我顛覆就是來自于行業(yè)內(nèi)的這些企業(yè)對自身的一場革命，實際上就是產(chǎn)品和服務(wù)未必改變，但是為客戶提供的價值，滿足客戶的需求發(fā)生了根本的改變。

宜家之于家居行業(yè)

宜家大家都很熟悉。與其它的家具賣場不同，宜家不提供免費的運送和安裝等服務(wù)，而多數(shù)全服務(wù)家居零售行業(yè)都提供這些服務(wù)。宜家通過做“減法”使主要競爭對手無法模仿，從而使自己走向了一條完全不同的道路。但是顧客并不喜歡“減法”，所以宜家又做了“加法”——那就是非常良好的購物體驗。

宜家通過“減法”與“加法”相結(jié)合的戰(zhàn)略，為自己找到了一片“世外桃源”。這樣做的好處是差異化突出，弊端是客戶規(guī)模變小了，因為有些客戶無法忍受“減法”所帶來的不便，這就是為什么宜家在每個市場的店鋪數(shù)量不多的原因。

Swatch之于手表行業(yè)

瑞士人發(fā)明了石英技術(shù)，但是石英技術(shù)被日本人發(fā)揚光大，并且險些顛覆了瑞士手表行業(yè)的霸主地位。而Swatch手表則扮演了拯救瑞士手表行業(yè)的英雄角色。Swatch的產(chǎn)品形式仍然是手表，但是其為顧客所提供的價值的核心已經(jīng)發(fā)生了改變——它不再是傳統(tǒng)的提供報時功能的手表，而是時尚配飾。女孩子會根據(jù)不同的著裝、場合、心情來佩戴不同的Swatch手表。自己本來是手表，最后賣成了時尚配飾，Swatch給自己創(chuàng)造了一片“藍海”，這也使手表行業(yè)得到了延伸。

IBM之于計算機行業(yè)

再看一下IBM，它的全稱是“國際商業(yè)機器”，但是它現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)里頭已經(jīng)沒有機器，PC服務(wù)器都賣給聯(lián)想了，現(xiàn)在還有大型機，但需求規(guī)模也不大。IBM放棄了原來的核心業(yè)務(wù)——計算機，而重新開創(chuàng)了一個新的領(lǐng)域——IT服務(wù)，這相當(dāng)于“脫胎換骨”，是一場對自己徹頭徹尾的革命。最后，IBM成功了，從而獲得了新生。

關(guān)鍵詞5：可持續(xù)

顛覆可以發(fā)生在價值創(chuàng)造，也可以發(fā)生在成本降低，但不是所有的顛覆都具有可持續(xù)性。一般來講，圍繞價值創(chuàng)造展開的顛覆——提升價值或者放大價值，這樣的顛覆往往都是可持續(xù)的，因為它真的帶來了更好的商品，能解決顧客更多的問題；而圍繞價格展開的，以價格殺手的形象出現(xiàn)的顛覆，是不是可持續(xù)，需要打個問號。如果產(chǎn)品成本的降低本身是可持續(xù)的，那么這個顛覆也可持續(xù)，反之如果沒有可持續(xù)的成本優(yōu)勢，顛覆者則未必持續(xù)。

從長遠來看，顛覆是一個行業(yè)在發(fā)展過程中必然會發(fā)生的，是不可逆轉(zhuǎn)的，所以我們說顛覆是一種常態(tài)。今天行業(yè)的主導(dǎo)者實際上就是昨天的顛覆者，這就像朝代的更迭一樣，你今天是主導(dǎo)者就要警惕了，明天會有顛覆者出來挑戰(zhàn)你。

如果我們把一個行業(yè)的發(fā)展歷史看得長遠一些，實際上就是一個顛覆和被顛覆的過程，整個行業(yè)的進步和發(fā)展都是因為一波接著一波的顛覆，它是一個持續(xù)不斷的過程，并不是互聯(lián)網(wǎng)時代特有的，應(yīng)該說，今天因為有了互聯(lián)網(wǎng)這樣的新技術(shù)，使得顛覆的周期變得更快了而已，實際上顛覆本身就是行業(yè)進化的一個必然過程。

作者王高為中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)教授。