風(fēng)險(xiǎn)投資家會(huì)說(shuō),是因?yàn)檫@些公司難以“規(guī)?；?rdquo;。那么,“規(guī)?；?rdquo;是什么意思？

　　風(fēng)投家通常會(huì)說(shuō),是“組織專業(yè)化”和“發(fā)展為成熟的公司”。這樣的說(shuō)明未免過(guò)于簡(jiǎn)單,未能完全概括初創(chuàng)公司亟需的實(shí)質(zhì)性變化。

　　“規(guī)模化”的意思并不是說(shuō),初創(chuàng)公司要想實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就應(yīng)當(dāng)否定自身作為初創(chuàng)公司的特質(zhì),立即套用大公司的教條。而是初創(chuàng)公司應(yīng)該意識(shí)到,沒(méi)有紀(jì)律和規(guī)則,公司就會(huì)付出極高的代價(jià):運(yùn)營(yíng)混亂,業(yè)績(jī)就難以預(yù)測(cè)。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,做好準(zhǔn)備、把握增長(zhǎng)、學(xué)習(xí)新的運(yùn)營(yíng)方式的公司,成功幾率會(huì)更高。

　　1. 正式地界定任務(wù)

　　總體來(lái)說(shuō),只要對(duì)公司起步有幫助,公司創(chuàng)始人就要多方兼顧。他們通過(guò)非正式渠道聘用全能型員工,這些人要扮演多種角色、承擔(dān)多項(xiàng)責(zé)任,具體根據(jù)個(gè)人喜好和公司需求而定。在創(chuàng)業(yè)初期,大家熱情高漲,公司規(guī)模較小,這種獨(dú)特的“同舟共濟(jì)”可以發(fā)揮不錯(cuò)的效果。但隨著組織擴(kuò)張,創(chuàng)始人面對(duì)的事務(wù)復(fù)雜程度不可同日而語(yǔ),就需要更為正式地界定和分配任務(wù)了。

　　當(dāng)然,這種做法可能會(huì)造成全能型“元老”和專業(yè)人士之間關(guān)系緊張。創(chuàng)始員工在工作中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)所獲得的能力,往往無(wú)法滿足對(duì)專業(yè)技能的需求。因此,越來(lái)越多與專業(yè)技能相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)職位落到外來(lái)者手中,令創(chuàng)業(yè)元老怨憤不已。常見(jiàn)的情況是,這部分人受挫離開(kāi),帶走了有價(jià)值的人脈關(guān)系,以及他們對(duì)公司使命及文化的隱性理解。

　　要留住早期員工,讓所有人一起建設(shè)性地工作,對(duì)這種企業(yè)“生長(zhǎng)的煩惱”有所預(yù)見(jiàn)并加以管理是很重要的。而關(guān)鍵是,要為員工培養(yǎng)學(xué)習(xí)型心態(tài),提醒他們注意前方的挑戰(zhàn),并讓他們知道專業(yè)人才可以提供何種幫助。

　　專業(yè)化會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)嗎？當(dāng)然會(huì)。一旦職能部門(mén)有了獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)者,員工會(huì)因孤島效應(yīng)而產(chǎn)生懈怠,不再把組織視為一個(gè)整體。人的部落本能會(huì)阻礙跨職能間的創(chuàng)意分享,因此公司必須確保各團(tuán)隊(duì)、各部門(mén)間有非正式的互動(dòng)。公司處在高速發(fā)展階段時(shí),往往由于更迫切的工作需求而放棄團(tuán)建活動(dòng),這樣時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)導(dǎo)致發(fā)展停滯、缺乏獨(dú)創(chuàng)性。

　　如欲更好地保持長(zhǎng)期發(fā)展,公司須在支持亟需處理的工作的同時(shí),鼓勵(lì)各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有益的交流。合適的解決方案不是避免產(chǎn)生孤島,而是設(shè)法打通孤島。

　　2. 增加管理層次

　　在初創(chuàng)階段,許多公司創(chuàng)始人懷著人人平等的理想,避免分出上下級(jí)。但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大,寥寥幾位領(lǐng)導(dǎo)者手下有了越來(lái)越多的人。創(chuàng)始人依然覺(jué)得指揮權(quán)在自己手中,因?yàn)樗袥Q定都要經(jīng)過(guò)他們。然而諷刺的是,正是這樣的中央集權(quán)成了瓶頸,阻礙信息流動(dòng)、決策和執(zhí)行,導(dǎo)致組織脫離控制。

　　身居高位的幾個(gè)人無(wú)法對(duì)每位員工日趨專業(yè)化的日常工作進(jìn)行有效監(jiān)督;在這樣的體系中,組織目標(biāo)無(wú)從問(wèn)責(zé)。而員工發(fā)現(xiàn),沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的指示和流程,工作時(shí)很難保持專注。決策者要應(yīng)付許多人和許多個(gè)項(xiàng)目,員工很難與之交流,就會(huì)灰心喪氣。

　　當(dāng)然,“過(guò)猶不及”的道理也適用于組織管理架構(gòu)。決策層級(jí)過(guò)多,會(huì)使信息流受到限制(自上而下或自下而上),拖延決策速度;還可能讓員工覺(jué)得管理者不信任自己獨(dú)立處理工作的能力,從而變得懈怠消極。但是,我們還要清晰意識(shí)到,引導(dǎo)不足同樣會(huì)讓員工缺乏工作動(dòng)力。

　　用非正式的指導(dǎo)和反饋?zhàn)鳛檎焦芾砑軜?gòu)的補(bǔ)充,能保持員工的工作動(dòng)力。因?yàn)榉钦街笇?dǎo)和反饋為員工培養(yǎng)了學(xué)習(xí)型心態(tài),幫助員工與組織共同成長(zhǎng)。界定清晰的職務(wù)和職權(quán)范圍,也使員工能在自己的職責(zé)范疇內(nèi)更快地做出更明智的決定。非正式指導(dǎo)及反饋不會(huì)打亂流程,而是精簡(jiǎn)流程,并促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。員工做決定的實(shí)際權(quán)力越大,學(xué)到的東西就越多,責(zé)任感也隨之增強(qiáng)。

　　3. 有原則地規(guī)劃預(yù)測(cè)

　　對(duì)于年輕的初創(chuàng)公司,臨陣磨槍本是探索發(fā)現(xiàn)不可或缺的方式。然而隨著公司逐漸發(fā)展,就越來(lái)越需要計(jì)劃和目標(biāo)框架作為指引。這樣能讓公司繼續(xù)嘗試新事物,并對(duì)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)做出反應(yīng),同時(shí)不忘更大的目標(biāo),繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。若無(wú)框架,臨陣磨槍本質(zhì)上等同于漫無(wú)目的隨意發(fā)揮。

　　即便是在快節(jié)奏、高增長(zhǎng)的環(huán)境中,騰出時(shí)間來(lái)做計(jì)劃以及辨別、分享最佳行事方案也很重要。這樣的活動(dòng)很容易被認(rèn)為是與靈活性和管理自主權(quán)相悖。

　　誠(chéng)然,計(jì)劃過(guò)程過(guò)于嚴(yán)苛,可能會(huì)引發(fā)各方爭(zhēng)奪有限的資源,繼而妨礙創(chuàng)新。不過(guò),在特定框架中則沒(méi)有這樣的問(wèn)題。制定清晰的目標(biāo)和指引;系統(tǒng)收集和分享信息,用來(lái)分析表現(xiàn)并做出更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè);建立處理問(wèn)題的流程,不要依賴某幾個(gè)關(guān)鍵人員制定一次性的解決方案——這些都能促進(jìn)高效、明智的決策,在世界不斷變化時(shí)尤其如此。

　　4. 保留企業(yè)文化

　　企業(yè)文化,通常是吸引人們加入初創(chuàng)公司并留下來(lái)的一大因素。員工們克服重重困難,為把一樁羽翼未豐的生意發(fā)展成一家可以生存下去的公司,加班加點(diǎn)地工作。激勵(lì)著他們的,是同路人的情誼,以及對(duì)重要事物的歸屬感。

　　創(chuàng)始人明白這種力量。他們利用組織成立第一天的情懷故事,對(duì)其進(jìn)行演繹甚至神化,讓每個(gè)人都認(rèn)可企業(yè)文化。這種方法在公司尚小時(shí)有用,全體員工都對(duì)那些故事有共鳴,但隨著更多的人加入,領(lǐng)導(dǎo)者就很難維系強(qiáng)大的組織文化了。

　　這是一個(gè)問(wèn)題,因?yàn)楣景l(fā)展期最重要的也許就是企業(yè)文化。公司開(kāi)始規(guī)范職能和管理線條的時(shí)候,員工若能認(rèn)同更大的組織,就能更好地跨界工作,自發(fā)合作,并交流公司創(chuàng)新所需的創(chuàng)意。

　　所以公司創(chuàng)業(yè)早期,領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠傳說(shuō)——連軸轉(zhuǎn)加班幾周、自行制定解決方案——來(lái)傳達(dá)核心價(jià)值觀。但公司規(guī)模增大,事務(wù)更為復(fù)雜,領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間產(chǎn)生距離,創(chuàng)始人的個(gè)人魅力和故事無(wú)法再團(tuán)結(jié)員工了。

　　創(chuàng)始人該如何做呢？首先可以在公司使命和愿景書(shū)以及職位描述中闡明公司文化價(jià)值觀。這樣更容易識(shí)別出文化漂移,避免走偏太遠(yuǎn)。招募認(rèn)同公司文化價(jià)值觀的員工,并對(duì)有利于價(jià)值觀的行為予以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì),有助于組織維持其價(jià)值觀的活力。

　　規(guī)?；莻€(gè)挑戰(zhàn),每家快速發(fā)展的初創(chuàng)公司都證實(shí)了這一點(diǎn)。市場(chǎng)崩潰、供應(yīng)和分銷合作方不可靠、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)勁,還有許多其他的外部因素,都是公司發(fā)展路上的障礙。但這并不意味著公司內(nèi)部非得亂成一團(tuán)。高效的組織內(nèi)部架構(gòu),可以讓公司杜絕內(nèi)部混亂,繼續(xù)尋求新的機(jī)遇,還可以讓公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存。

　　創(chuàng)業(yè)者會(huì)擔(dān)心,我們提出的改變會(huì)泯滅那些讓初創(chuàng)公司脫穎而出的東西:自發(fā)性、適應(yīng)性和速度。這些東西的確寶貴,許多大公司也明白這一點(diǎn),所以經(jīng)常試圖表現(xiàn)得更像新公司。我們并不建議初創(chuàng)公司拋棄那些讓它們有創(chuàng)新力的獨(dú)特之處。但趁著眾人還都沒(méi)有忘記為創(chuàng)新之舟添加燃料時(shí)去探索新天地,尤為必要。

　　即興發(fā)揮和嚴(yán)守規(guī)定這兩個(gè)極端之間,尚有一片實(shí)用的中間地帶。領(lǐng)導(dǎo)者若能找到這個(gè)中間地帶,就能勝過(guò)對(duì)手一籌——鑒于能夠穩(wěn)住腳跟的新公司寥寥無(wú)幾,這一點(diǎn)真的至關(guān)重要。