人性化管理的本質(zhì)

“員工也是上帝”是人性化管理理念的本質(zhì)體現(xiàn)。現(xiàn)代西方企業(yè)管理學家近期提出了一個頗具新意的觀點，員工對人性化管理的需求認為企業(yè)有兩個“上帝”：一個是顧客，另一個是員工。美國羅森布魯斯旅游公司更是標新立異，獨樹一幟，大膽提出了“員工第一，顧客第二”的口號，并將其確定為企業(yè)的宗旨付諸實踐，使該公司在短短的十余年時間便躋身于世界三大旅游公司的行列。西方人已經(jīng)意識到了員工的重要性，意識到了員工隊伍的穩(wěn)定、創(chuàng)造性的大小、素質(zhì)的高低、凝聚力的強弱深刻影響著企業(yè)的效益和發(fā)展。對于企業(yè)來說，員工隊伍的穩(wěn)定可以說是效益穩(wěn)定的一塊基石。頻繁的進進出出，實際上付出最大機會成本的，還是企業(yè)，或者說，員工有可能找到一家適合自己發(fā)展的企業(yè)，而企業(yè)要是不內(nèi)在地包蘊著重視員工的理念，那它就永遠也不會擁有真正屬于自己的員工。員工需要激勵，這種激勵一方面當然是精神上的，但物質(zhì)激勵在現(xiàn)實工作中往往能發(fā)揮更直接的作用。企業(yè)有時候過高地估計了員工的思想境界，認為員工提出福利待遇方面的要求是過分的，這無疑是戴著“老眼鏡”在看新問題。

擺正了企業(yè)與員工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起碼的要求，就是要將人當人看。先有將員工當人看，才有將員工當上帝看。管理者如果在一般員工面前缺乏平等意識，不給予員工關(guān)懷、理解，讓員工參與企業(yè)的管理，而是對員工不屑一顧，這種企業(yè)就會缺乏凝聚力，缺少形成合力的基礎(chǔ)。當然，說管理者與一般員工的平等并非要求二者什么都一樣，重要的是要有平等意識，要尊重員工，將員工當回事。

對員工最好的獎賞莫過于重用員工。獨具慧眼的領(lǐng)導往往不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責任、壓力，讓他在管理實踐中磨煉，在磨煉中展示各種潛能，提高管理技能。在人才們干出驚天動地的事情之前，他們多與常人相差無幾，但只要一有合適的機會，他們就會一鳴驚人。所以，領(lǐng)導如何發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、不光影響到個人成長，更會關(guān)系到組織的發(fā)展。不能否認，錯用一個員工的負面影響是巨大的。對于企業(yè)，如果員工感受不到管理機制的規(guī)范性與合理性，看不到自己的發(fā)展前途，那這個企業(yè)也就毫無發(fā)展前景而言。這種企業(yè)如果不加以全面改造或徹底修整，就會陷入深重的危機而難以自拔。

不可忽視的是，雖然員工多能默默奉獻，但企業(yè)卻不能只將員工當“奶牛”。只有企業(yè)視員工為上帝，員工才會視企業(yè)為家園。

人性化管理的方法

情感化管理

情感化管理，就是要注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征去進行管理，其核心是激發(fā)職工的積極性，消除職工的消極情感。

民主化管理

民主化管理就是讓員工參與決策。企業(yè)家在作出涉及部屬的決定時，如果不讓經(jīng)理以外的其他人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的激烈反對，如果你能讓其他人參與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會挫傷他們的自尊心，反而還會提高他們的士氣，被征求意見的人多一些，人們的士氣就會更高一些。民主化管理就是要求企業(yè)家集思廣益。辦企業(yè)必須集中多數(shù)人的智慧，全員經(jīng)營，否則不會取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，還需要建立一種企業(yè)與員工的關(guān)聯(lián)機制，如讓員工持有一定的股份便是較好的方法之一。

自我管理

自我管理可以說是民主管理的進一步發(fā)展，其大意是職工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，自主制訂計劃、實施控制、實現(xiàn)目標，即“自己管理自己”。它可以把個人意志和企業(yè)的統(tǒng)一意志結(jié)合起來，從而使每個人心情舒暢地為企業(yè)作奉獻。

第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高層次，它通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規(guī)范。文化管理充分發(fā)揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現(xiàn)狀與歷史，把以人為中心的管理思想全面地顯示出來。文化是一整套由一定的集體共享的理想、價值觀和行為準則形成的，使個人行為能為集體所接受的共同標準、規(guī)范、模式的整合。

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理念和行動上：客戶第一、員工第二、領(lǐng)導第三

沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但從不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。領(lǐng)導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導則置于底層。認為“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工直接與顧客，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導就是給予員工足夠的指導、關(guān)心和支援，讓員工更好地服務顧客。員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，下屬對上司也直呼其名，營造上下平等、隨意親切的氣氛，有的只是分工不同。

領(lǐng)導者要在待人接物所有方面都關(guān)注人的因素，必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。美《華爾街日報》曾報導，山姆?沃爾頓有一次在凌晨兩點半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施，員工們都深為感動。

沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有詳盡的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

實行門戶開放，讓員工參與管理

門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。

沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務指標，每一件有關(guān)公司的事都可以公開。任何一家分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業(yè)務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任。

用人不拘一格，即使不是職員也是顧客

沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業(yè)機會，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。一般零售企業(yè)沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗的人很難提升為經(jīng)理，沃爾瑪哪怕是新人經(jīng)過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，做經(jīng)理助理或去協(xié)助開設(shè)新店等。干得不錯的，就會有機會單獨管理一間分店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓計劃，通過公司內(nèi)部提拔起來的。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，將員工流失率降低到最低程度，也讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設(shè)有專業(yè)人員負責員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。

培訓就是交流，培訓就是認同

常用交叉培訓的方式，讓不同部門的員工交叉上崗(國內(nèi)稱輪崗)，實崗培訓學習，以獲得更多的職業(yè)技能和經(jīng)驗。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。如有人度假或因病或任務臨時改變時，隨時有人可以代替工作。新店開業(yè)，新招聘員工來常會因經(jīng)驗不足而無法提高工作效率，讓老員工支援，可避免了這樣的問題。

注重加強員工對整體工作運行的認識，多技能培訓，保持了員工工作的高質(zhì)高效，防止因工作單調(diào)乏味造成的人員流動，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，降低了不必要的內(nèi)耗。例如讓采購部門的同事進入銷售部門，銷售部門的則到采購部門工作，既豐富其工作能力又強化其全局觀念，有利于人才脫穎而出。