怎么辦？不如聽聽OpenTable的首席執(zhí)行官Christa Quarles的建議。縱觀她的職業(yè)生涯，她在察覺公司什么時(shí)候、如何以及哪里出了問題這方面異常敏銳——而且總是能夠盡早發(fā)現(xiàn)問題省下解決麻煩的時(shí)間。以首席財(cái)務(wù)官身份加入OpenTable（美國領(lǐng)先的網(wǎng)上訂餐平臺，有超過15000餐廳，服務(wù)遍及美國、加拿大、德國、日本、墨西哥和英國。）四個(gè)月后，她被提名為臨時(shí)首席執(zhí)行官，2個(gè)月后提升為常任首席執(zhí)行官。

在今天的訪談中，Quarles就創(chuàng)業(yè)公司如何度過困難期與我們分享了自己的豐富經(jīng)歷以及寶貴經(jīng)驗(yàn)。她提出了3個(gè)戰(zhàn)略來提高公司在改革中的生存幾率，給出了4個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域來觀察公司在發(fā)展過程中遇到的問題。

鞏固公司的三大原則

六年四家公司的管理經(jīng)歷讓Quarles成為發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展過程中優(yōu)勢和弱勢的專家。通過認(rèn)識這些模式，不管是在公司活躍期還是不穩(wěn)定期，她都掌握了一手管理好方法。以下是她的管理哲學(xué)中的三大基石：

相對激進(jìn)

很多創(chuàng)業(yè)公司要么不主動建立流程來支持快速發(fā)展，要么過于主動直到流程出了問題才思量是不是要改進(jìn)。鑒于避免走向兩個(gè)極端，Quarles主張相對激進(jìn)，也就是在推進(jìn)公司流程的過程中不斷地校正改進(jìn)。

她說，“如果你執(zhí)意推行諸多流程直到問題出現(xiàn)，那么到時(shí)候你什么也改變不了。所以你要對小問題保持警惕，任何異常發(fā)生都刨根究底，不要把邊緣情況當(dāng)作一次兩次的例外。”

同時(shí)也要注意保持平衡。多了解當(dāng)前的情況而不是直截了當(dāng)?shù)厝ジ淖儭Ｇ罢哂兄谔岣邊⑴c，后者則無可避免地會陷入僵硬地控制。

肯定問題的存在并解決之

創(chuàng)企成功和生存的數(shù)據(jù)時(shí)有引用，但是Quarles認(rèn)為更多的注意應(yīng)該放在公司出現(xiàn)問題的頻率上。當(dāng)公司有問題時(shí)，其中必有各種因素之間的相互作用，此時(shí)這是一個(gè)重新分配重點(diǎn)的好機(jī)會。

“坦然面對問題——這是發(fā)展過程的一部分。他們不是陷阱而是前行的立足點(diǎn)。”Quarles解釋道，“根據(jù)問題建立解決系統(tǒng)，時(shí)刻準(zhǔn)備好發(fā)現(xiàn)問題的源頭，從中學(xué)習(xí)并解決他們。這樣一來，問題就不那么嚇人了。”

明確區(qū)分問題發(fā)現(xiàn)者和問題解決者

Quarles的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，發(fā)現(xiàn)問題的人并不一定是解決問題的人。“打個(gè)比方說，HR和CEO可以并有義務(wù)發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部裂縫，他們可能會把問題指出呈現(xiàn)給其他人，而最終問題出在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，那個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員才是真正應(yīng)該想方設(shè)法解決問題的人。”

了解公司斷層帶

有了以上三個(gè)原則為公司故障保駕護(hù)航后，下面這個(gè)四個(gè)領(lǐng)域仍需要管理人員密切關(guān)注。因?yàn)槊總€(gè)公司的發(fā)展軌跡都不同，Quarles指出定期提出要點(diǎn)問題才是對的策略，而不是采取寬泛的解決方案。所以，她強(qiáng)烈建議領(lǐng)導(dǎo)人以及他們的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常反省以下關(guān)鍵問題來測試公司的狀態(tài)。

公司新晉管理層人員百分比？

隨著公司高速發(fā)展帶來的員工膨脹，個(gè)人提拔到管理層的現(xiàn)象十分常見。雖然內(nèi)部提拔好處不少，但是新晉管理人元可能不像其他經(jīng)驗(yàn)管理人那么見微知著。新晉管理人（即擔(dān)任管理職位不滿一年）在整個(gè)管理層中的百分比不應(yīng)超過30%，反之就要緩一緩思考新手管理人的培訓(xùn)是否充分。

管理人員向你報(bào)告進(jìn)展的頻率？

另一個(gè)早期預(yù)警信號是管理人員無法及時(shí)向你提交工作狀態(tài)總結(jié)。

Quarles以自己的經(jīng)驗(yàn)指出，當(dāng)管理人員連最簡單的問題都回答不上時(shí)，公司距離散架不久矣。這時(shí)候再反復(fù)要求工作總結(jié)可能事與愿違。她進(jìn)而解釋說，“如果你看到一雙雙茫然的眼睛，可能不是他們的能力不夠，而是他們面對的問題太多太復(fù)雜。解決的辦法不是要求更多的工作總結(jié)，而是去弄明白他們的難點(diǎn)在哪里。”

人力資源文化是否統(tǒng)一？

在高速發(fā)展和重要并購過程中，Quarles更傾向于衡量團(tuán)隊(duì)的完整性——它決定著公司人員如何團(tuán)結(jié)在一起。很多時(shí)候，人力資源在任何時(shí)間段里都是企業(yè)文化的一個(gè)可靠的代表性縮影。所以在企業(yè)并購時(shí)，相同的企業(yè)文化和程序哲學(xué)應(yīng)該率先在人力資源這里獲得統(tǒng)一。

并購之外，快速發(fā)展的公司也可以依靠一些技術(shù)來保持人力資源的強(qiáng)大和統(tǒng)一。以下是幾點(diǎn)需要注意的地方：

♦ 薪酬：“如果30-40%的員工工作時(shí)間在兩年以上，是時(shí)候考慮給予股票津貼。”

♦ 年度審核：“可以非正式也可以十分簡單。但一定要根據(jù)員工表現(xiàn)給予優(yōu)秀績效反饋。人們總是樂于看到自己的工作有成效。如果沒有正式的績效評審，那就交給經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人士去做。”

♦ 未經(jīng)過濾的反饋：“在快速發(fā)展的創(chuàng)企中高管很難直接從下面團(tuán)隊(duì)獲得直接的反饋信息。很多都是片面的好消息。人越多，意味著人情世故也越復(fù)雜。所以找到你可以信任的直言不諱者。如果做不到，那就采取匿名反饋機(jī)制。”

收入

首席財(cái)務(wù)官的經(jīng)歷讓Quarles在董事會上對公司的財(cái)務(wù)狀況和潛在問題擁有強(qiáng)烈的話語權(quán)。跟不斷增加的員工或者激增的用戶數(shù)量相比，財(cái)務(wù)方面的問題產(chǎn)生通常來自于大量的收入短缺。作為收入問題的晴雨表，Quarles時(shí)常反問自己兩個(gè)重要問題：

跟過去相比，公司在投資發(fā)展上面有何不同？

Quarles解釋說，“過去的發(fā)展路徑與現(xiàn)在擴(kuò)張時(shí)期的發(fā)展路徑完全不同。對創(chuàng)企來說更是如此。別讓你的眼光局限在下一個(gè)季度的發(fā)展，深入思考下你目前的發(fā)展戰(zhàn)略將引領(lǐng)你走向何方。并且大膽地觀察其他行業(yè)尋找公司如何刺激增長與避免收入衰退的靈感。”

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是否受限制？

一直以來OpenTable的網(wǎng)絡(luò)收入始終不如訂閱收入。但自從2010年網(wǎng)絡(luò)收入第一次具有極大意義地超過了訂閱收入后，OpenTable的整體收入明顯增加了——其中很大一部分來自網(wǎng)絡(luò)收入。

原因在于訂閱收入是固定的，十分有限。而網(wǎng)絡(luò)收入彈性大，可發(fā)揮面廣。隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越來越強(qiáng)，公司繼而開始進(jìn)一步細(xì)化定價(jià)策略以達(dá)到最佳收入。

地域擴(kuò)張

OpenTable是以地域?yàn)閷?dǎo)向的企業(yè)。餐廳越多收入就越多，但消費(fèi)者行為也會越來越多樣化。比如在納什維爾行得通的策略放到紐約就不一定有效。如果OpenTable不分地域地?cái)U(kuò)大產(chǎn)品市場，問題就會逐漸出現(xiàn)并削弱公司業(yè)務(wù)。

這里的要點(diǎn)就是：你的最佳使用案例作用不是模板，而是把它作為最原始的比對來進(jìn)行其他修改。Quarles說，“我們要做的不是復(fù)制，而是比較。不同市場，它們的起點(diǎn)、發(fā)展和解決方案都不同。”若要避免地域擴(kuò)張過程中出現(xiàn)故障問題，有以下后續(xù)問題可以參考：

♦  產(chǎn)品是不是可以出口？你的產(chǎn)品是不是可以支持多語言？

♦  你的產(chǎn)品能否根據(jù)不同文化輕松配置？

♦  你的業(yè)務(wù)需要支付嗎？如果需要，你的產(chǎn)品有沒有為不同的收入方式做好準(zhǔn)備？

用戶

Quarles對用戶增長導(dǎo)致的問題也是十分有心得。她說，“大部分問題來自于技術(shù)上的擴(kuò)張。我們可以看到隨著產(chǎn)品發(fā)布用戶數(shù)量會突增，我們需要保證在AWS（亞馬遜云服務(wù)）上有足夠的容量，但這仍是暫時(shí)的解決方案。當(dāng)你事實(shí)上只需要一架小型雙翼飛機(jī)時(shí)卻買了架波音747更是糟糕。如果不知道你的需求就可能會過度投資，這也是一種浪費(fèi)。”

這里最好的策略就是慢慢構(gòu)建系統(tǒng)，逐步擴(kuò)大規(guī)模。對此，Qurales認(rèn)為可以從下面幾個(gè)問題著手：

用戶的邊緣案例有哪些？我們?nèi)绾慰焖俚亟鉀Q？

Quarles承認(rèn)考慮到用戶行為的獨(dú)特性和不一致性，總結(jié)一套針對用戶的一般策略其實(shí)不太現(xiàn)實(shí)。她以Playdom為例解釋說，“在Playdom的時(shí)候我們一直有觀察DAU（日活躍用戶）。有些游戲的DAU能突破500萬人次，但是每次DAU達(dá)到500萬人次后問題就會出現(xiàn)。”

你可以采取內(nèi)部（如沙盒測試）或外部（如開放測試）措施，但是一下子在你的應(yīng)用或游戲上復(fù)制500萬、1000萬乃至2000萬用戶是不可行的。雖然這些測試沒能幫助Playdom直接定位問題所在，不過倒是幫他們?yōu)槲磥淼臄U(kuò)張調(diào)整游戲計(jì)劃提供了幫助。

“如果你預(yù)期在某個(gè)點(diǎn)上無可避免地會出現(xiàn)問題，那么你就可以早做準(zhǔn)備，在問題出現(xiàn)時(shí)以最快地速度解決。”

對產(chǎn)品的推出和發(fā)布，是否有密切專業(yè)的分析關(guān)注？

由于再多測試也不能有效防止用戶增長過程中出現(xiàn)問題，Quarles建議持續(xù)觀察用戶活躍度。

“在Playdom，我們有自己的分析工具，每個(gè)人都可以使用。”Quarles繼續(xù)解釋說，“我們可以最大近乎實(shí)時(shí)的用戶分析，所以每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都可以在數(shù)據(jù)結(jié)果不對勁時(shí)發(fā)出警報(bào)。在這樣的機(jī)制下，我們往往在一小時(shí)之內(nèi)就能找到并解決問題。與單純的向用戶致歉相比，我們的處理則顯得更加積極主動。”

而說到重要的產(chǎn)品發(fā)布，則更應(yīng)該建立一個(gè)專門的分析小組，在產(chǎn)品發(fā)布前，發(fā)布中與發(fā)布后重點(diǎn)觀察用戶活躍度。

啟發(fā)

當(dāng)Quarles問起一家公司上次出現(xiàn)故障在什么時(shí)候時(shí)，她并不是想了解公司的弱點(diǎn)，而是想發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢所在。如果一家公司成立了十多年但是從沒遇到過任何問題，那么她就會有點(diǎn)擔(dān)心這家公司了。

誠然這世上沒有萬全的計(jì)劃可以防止你的公司坍塌，但是倘若沒有絲毫防備的話你的公司在遇到問題時(shí)必然會潰不成軍。