大企業(yè)病是每一家企業(yè)在長大過程中都逃不過的魔咒，它會如黑洞一樣吞噬一切與效率、價值有關(guān)的正向傳遞。如果不能破除這一魔咒，不斷長大的1919，總有一天會成為今天的1919所要消除的低效環(huán)節(jié)。

　　打破傳統(tǒng)的雷神之錘

　　吳曉波說，中國大型制造及流通企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊非常之大，在眾多的突圍者中，以海爾最為激進也最引人矚目。

　　如今大紅大紫的雷神游戲本，誕生于海爾內(nèi)部，但沒有海爾的Logo，也不是由海爾生產(chǎn)的，從品牌到生產(chǎn)、銷售都完全獨立運營。海爾將雷神作為整個企業(yè)從金字塔組織到平臺型組織轉(zhuǎn)變的樣本?；ヂ?lián)網(wǎng)讓供應(yīng)鏈變得松動起來，傳統(tǒng)制造業(yè)既可以創(chuàng)客化運營，也可以將供應(yīng)鏈、模塊化等傳統(tǒng)制造優(yōu)勢開放，成為一個能產(chǎn)生無限可能的平臺。

　　這柄雷神之錘也被楊陵江借用到了1919：1919總部與區(qū)域公司的直線行政控制關(guān)系將被打破，取而代之的是大股東與小股東、甲方與乙方的合作平行關(guān)系；組織內(nèi)各個管理部門平衡的職能架構(gòu)將被打破，每個部門都會成為獨立核算的阿米巴單位；自給自足的組織邊界也將被打破，大量的職能中心開始公司化、社會化經(jīng)營，傳統(tǒng)管理關(guān)系變成了市場化的交易行為。

　　大部分企業(yè)通常都會犯一個同樣的錯誤：試圖用制度、流程來管理和約束員工。然而結(jié)果表明，這樣做往往事與愿違。在一個小團隊里，不需要什么制度，企業(yè)一把手的理念與策略都可以得到有效貫徹。如果說隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，一些制度和流程變得必不可少，那么，它們存在的根本價值也只有兩個：貫徹經(jīng)營理念和培養(yǎng)人才。隨著楊陵江的大錘一揮，1919將裂變?yōu)樗拇蟀鍓K，1919本身可以更加專注于平臺建設(shè)與運營，而不用陷入繁雜但又必須的子公司、部門管理中去。

　　公司不能只有一個CEO

　　在1919的年營業(yè)額做到1個億時，楊陵江就開始思考組織變革的問題了。他認為，企業(yè)的運營效率來自于員工的個體效率。如果一個員工可以做一個團隊的事情，為什么還要去雇傭一個團隊呢？

　　組織變革是當下中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心課題，內(nèi)部市場化程度的高低，往往直接決定了其轉(zhuǎn)型的成敗。尤其對于1919這種從線下沖擊線上的企業(yè)而言，如何將重資產(chǎn)變輕，需要企業(yè)一把手花費大量時間。楊陵江說自己有一半的時間在思考組織變革的事情。

　　在1919內(nèi)部，一年會有四次變革，跟不上節(jié)奏，只有走人。很難想象，這家沖擊力十足的公司已經(jīng)具備了一個大公司的變革慣性。楊陵江認為，稻盛和夫的阿米巴在中國一定要做出適度改變。比如，滿足員工當老板的心思，員工可以掌控收入。阿米巴就是收入減成本的游戲，收入如果是遙不可及的，會不利于提升員工信心。

　　按照楊陵江的規(guī)劃，未來1919組織體系將由控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、支撐系統(tǒng)、平臺系統(tǒng)四大板塊構(gòu)成。其中，“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”與“供應(yīng)鏈系統(tǒng)”將采取社會化的方式進行整合與管理，能夠整合足夠的組織與人才資源，支撐1919大規(guī)模的高速增長與版圖的迅速擴大。“控制支撐系統(tǒng)”與“平臺系統(tǒng)”將采取阿米巴經(jīng)營模式進行管理，并對“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”與“供應(yīng)鏈系統(tǒng)”進行服務(wù)和管控，開展品牌、機制、資源等方面的營養(yǎng)輸出，支撐各業(yè)務(wù)公司的快速發(fā)展。

　　楊陵江說，公司不能只有他一個CEO。他一面強調(diào)公司只有幾個人可以談戰(zhàn)略，一面又希望每一個人都能做老板而不是員工。阿米巴化經(jīng)營打破了傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，權(quán)力開始傳遞給離市場、用戶最近的人。要駕馭和使用這些權(quán)力，他們就必須要學(xué)會像老板一樣去思考，而不只是像員工一樣去執(zhí)行。

　　門店也感受到了阿米巴帶來的改變。在必須上架的商品之外，商品中心會給門店一個流通商品清單，大概三百到五百個，讓門店根據(jù)實際銷售情況自主選擇。同在成都市區(qū)，航空路店是以零售為主，客單價不高，但客流量非常大；成漢南路店雖然客流量較小，但多是好幾瓶甚至整件購買的用戶，兩家店在上架流通商品時自然會有不同的取舍。

　　上哪些商品，不上哪些商品，大量的決策權(quán)轉(zhuǎn)移到了門店店長手里。他們是離用戶需求最近的人，也是最能把握市場動向的人。在機會轉(zhuǎn)瞬即逝的市場，必須要讓一線呼喚炮火、接觸用戶的人快速決策。若是按照傳統(tǒng)模式層層匯報，匯報完了，機會也就結(jié)束了。

　　把公司交給員工和市場

　　中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營往往流于形式，最終趨于流產(chǎn)。

　　阿米巴模式看上去很簡單，把每個部門當成一個獨立核算的經(jīng)營公司，部門有了經(jīng)營的動力，自然會開源節(jié)流、提高效率。但如果不能回答兩個最基本的問題，不論是阿米巴還是社會化經(jīng)營，最終都不會讓公司組織變輕、變快，圍繞用戶需求來運轉(zhuǎn)。

　　第一，對員工信任并充分授權(quán)。企業(yè)經(jīng)營者必須要相信員工的能力，相信企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧。同時也要讓員工感受到自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶，甚至自己的長期利益，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。

　　信任、授權(quán)看起來容易，但要讓從一線一刀一槍打拼起來的企業(yè)老板真正從業(yè)務(wù)細節(jié)中抽身出來幾乎不可能。特別是像楊陵江這樣強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常半夜在高管微信群里布置工作，盯任務(wù)進度，大家壓力都很大。

　　2015年之前，楊陵江幾乎兼任過公司每一個部門的經(jīng)理，大大小小的所有事情都需要他來做最終決定。

　　2015年以后，伴隨著組織架構(gòu)的調(diào)整，楊陵江的工作狀態(tài)也在發(fā)生改變。2015年“雙十一”前夜，楊陵江在朋友圈曬出兩張機票，帶著家人到海南度假去了。留在公司坐鎮(zhèn)指揮的，是負責(zé)平臺運營中心的副總裁林紫峰。楊陵江不在公司的兩天里，1919解決了系統(tǒng)的瞬時流量上限，頂住了黑客的持續(xù)攻擊，拿下了“雙十一”酒類銷售第一的位置。

　　第二，讓市場為阿米巴定價。阿米巴經(jīng)營更像是一種新型的管理會計體系，把柔性經(jīng)營理念融入到傳統(tǒng)管理會計體系中，集生產(chǎn)、經(jīng)營、會計于一體，形成全員參與、以內(nèi)部交易為手段、以經(jīng)營業(yè)績核算為方法、以經(jīng)營的基本原則為目標的小核算單位和虛擬利潤中心。所以稻盛和夫提倡“要讓經(jīng)營像玻璃般透明”，讓每個部門都能夠把自己創(chuàng)造的收益、提供的服務(wù)用貨幣量化出來。

　　A部門交給B部門的產(chǎn)品或者服務(wù)，B部門必須用錢去買。這個產(chǎn)品或者服務(wù)怎么定價？當每個部門都成為經(jīng)營性公司后，他們當然希望自己的價格定得越高越好。讓各個阿米巴單位自己定價？一個產(chǎn)品生產(chǎn)出來，各個阿米巴環(huán)節(jié)加成出來的成本比市場售價還高。讓老板來定價？老板也不是全知全能的圣人，最終所有的權(quán)力中心又回到了老板身上。

　　只有市場化的競爭才能無限接近最真實的價格。所以楊陵江要打破阿米巴的內(nèi)部供應(yīng)模式，除了獨立核算，更要引入內(nèi)部競爭和市場競爭。如果讓部門成為公司，肯定有一些公司會在這樣的競爭中被淘汰，否則就又回到了自給自足的封閉體系里。

　　1919首先推向市場的是供應(yīng)鏈系統(tǒng)，四川玖臺、四川蘭菲爾、四川覽眾和上海玖酷都是從1919采購體系里衍生出來的公司。作為合伙人，1919對這四家公司的要求是，2016年面向非1919體系的銷售額不能低于10%，三年內(nèi)必須超過30%，他們甚至可向酒仙網(wǎng)供貨。楊陵江要求他們必須具備社會生存能力，成為1919平臺生態(tài)上的第三方服務(wù)商，而不是組織外的寄生蟲。

　　1919最終將通過四個階段來達成自身生態(tài)化的組織變革：內(nèi)部職能部門阿米巴化—甲乙方化—內(nèi)部市場化—徹底市場化（生態(tài)化、無邊界）。最終使1919形成“無邊界的組織生態(tài)，阿米巴模式的經(jīng)營管理”的狀態(tài)。

　　如同支撐淘寶、天貓生態(tài)的核心，不是技術(shù)或者系統(tǒng)，而是幾千萬賣家、服務(wù)商、消費者共同的支持和推動，1919已經(jīng)搭建起了生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)支撐，并且通過自我解構(gòu)，在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)起了第一批物種?，F(xiàn)在1919期望通過開放平臺的邊界，在這個生態(tài)系統(tǒng)里快速注入陽光、空氣和水分，滋養(yǎng)更多的服務(wù)商、終端、用戶，反過來再共同維護整個生態(tài)，如此才能孕育和支持物種的迭代與進化。

　　這是一個完美的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想，從上至下各個環(huán)節(jié)間緊密相扣。在各種基礎(chǔ)服務(wù)功能的保障下，圍繞與商貿(mào)相關(guān)的數(shù)據(jù)流、物流、資金流周而復(fù)始地自我對接、自我運轉(zhuǎn)。1919會發(fā)現(xiàn)，不同生命物種的迭代演化，一定會反過來推動著整個生態(tài)系統(tǒng)向前進步。

　　誰也不知道未來的1919會是什么樣子，因為生態(tài)中不斷會有新的物種誕生、消亡，而1919這個生態(tài)系統(tǒng)也會隨之持續(xù)更新和進化。