第一，共治式領(lǐng)導(dǎo)被“帝王式”統(tǒng)治替代。

　　“帝王式”統(tǒng)治，實(shí)際上就是“專制式”統(tǒng)治，指首席執(zhí)行官變得像帝王一樣，總攬大權(quán)、獨(dú)斷專行。“帝王式”首席執(zhí)行官的例子不勝枚舉，例如保險公司美國國際集團(tuán)的“鐵錘漢克”莫里斯•格林伯格、?？松梨?ldquo;魯莽”又“刻薄”的李?雷蒙德、通用電氣“魅力超凡”的杰克•韋爾奇、可口可樂的“財(cái)務(wù)工程師”羅伯托•戈伊蘇埃塔、寶潔的“黑暗王子”埃德•阿爾茲特、輝瑞“薪水過高、粗暴冷漠”的漢克•麥金內(nèi)爾、IBM的“前戰(zhàn)略顧問”路易V郭士納以及惠普“難以相處且具有爭議”的卡莉•菲奧莉娜——更不用說較早出現(xiàn)的兩位“帝王式”首席執(zhí)行官，通用汽車的弗雷德里克•唐納和通用電氣的拉爾夫•科迪納。黃金時代的首席執(zhí)行官大都符合下面這種理想形象：既是好聽眾又是老大哥，與整個高管團(tuán)隊(duì)共擔(dān)責(zé)任，只比其他高級經(jīng)理人多領(lǐng)一點(diǎn)兒薪水。1970年之后的首席執(zhí)行官則大都全權(quán)負(fù)責(zé)公司運(yùn)營，并領(lǐng)著遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他經(jīng)理人的薪金。

　　第二，整個公司都把制作好看的數(shù)據(jù)看成第一要務(wù)，甚至重過生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　如果不相信，那么最好看看瑪麗安•凱勒（Maryann Keller）的《如夢初醒：通用汽車的崛起、衰敗和復(fù)興奮斗史》（Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of GM，1989）。這本書雖然沒有提到“科學(xué)管理”一詞，但其實(shí)是一個有關(guān)“專家”崇拜對美國最大工業(yè)組織影響的標(biāo)準(zhǔn)案例。凱勒引用了通用汽車一位退休經(jīng)理人的話：“20世紀(jì)60年代，數(shù)字研究者的暴政開始生根。”在那之前，情況是不同的，公司的運(yùn)營更有條理：“曾經(jīng)……汽車分部的總經(jīng)理是全才型經(jīng)理人，負(fù)責(zé)（但非全權(quán)負(fù)責(zé)）所售汽車的設(shè)計(jì)、造型、管理、制造和營銷。”自1958年唐納受命成為董事長兼首席執(zhí)行官以來，“財(cái)務(wù)人”就開始侵占指揮線。從那時起，通用汽車的統(tǒng)治權(quán)日益落到統(tǒng)計(jì)取向的管理者手中。在公司高層，“財(cái)務(wù)人”與“汽車人”輪流坐主位。“財(cái)務(wù)人”是首批登上美國公司舞臺的“專家”或“職業(yè)”管理者，“汽車人”是通用汽車的另外一類非通才型“職業(yè)”管理者。

　　凱勒舉了一對例子說明計(jì)量管理是如何失效的。一個例子是關(guān)于“品質(zhì)指數(shù)”的，這個指標(biāo)是通用汽車1960年左右引進(jìn)的，主要用來比較不同工廠的業(yè)績。最初的計(jì)分系統(tǒng)很簡單：100分指每100輛車中有0輛有缺陷，95分指每100輛車中有5輛有缺陷，依此類推；“合格線”設(shè)為60分。（凱勒在書中似乎暗示分?jǐn)?shù)的單位是每輛車的缺陷數(shù)，但是那不合理；通用汽車再不濟(jì)也不會把一輛有著40處缺陷的汽車認(rèn)定為“合格”產(chǎn)品。）然而，通用汽車很快發(fā)現(xiàn)，有些工廠很難達(dá)到60分。因此，1968年，通用汽車重新定義計(jì)分系統(tǒng)，把最高分（指零次品）設(shè)為“145”分，這樣合格線就變成了“100”分；100分比60分好看，而且大部分工廠都能達(dá)到。這都是面子作祟。修訂版的計(jì)分系統(tǒng)一直使用了20年，期間發(fā)生過多次調(diào)整，例如多少漆點(diǎn)和塵斑算作缺陷等。凱勒下結(jié)論說：“那些年，焦點(diǎn)從未改變。目標(biāo)一直是改進(jìn)分?jǐn)?shù)，而不是改進(jìn)汽車。只是為了數(shù)字好看而任意設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)沒有任何價值。”

　　另外一個例子是，1986年，通用汽車最神圣的底特律總部辦公大樓第14層下發(fā)通知：削減人工費(fèi)用。裁員如火如荼地展開了，不過，有些員工剛被解聘又以承包商的身份被聘用回來，且報(bào)酬更高。公司對這種做法似乎不以為意，凱勒評論道，因?yàn)橥獍M(fèi)用與人工費(fèi)用分屬不同的預(yù)算。只要能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)上的“目標(biāo)”，哪管對整個組織的影響。第一個例子是通過“揉捏”數(shù)據(jù)來制造想要的結(jié)果，而第二個例子是通過操縱數(shù)據(jù)背后的事件來制造想要的結(jié)果。就這樣，通用汽車在工場設(shè)置了一個行為準(zhǔn)則，這個行為準(zhǔn)則很快復(fù)制到了全公司。15年后，世通公司的高級財(cái)務(wù)管理人員在老板授權(quán)下“采用虛假記賬手段掩蓋不斷惡化的財(cái)務(wù)狀況，虛構(gòu)盈利增長以操縱股價”，構(gòu)成了當(dāng)時最大一起財(cái)務(wù)欺詐案。類似事件在其他地方也發(fā)生過。世通和安然那樣的公司，并非僅僅是“一筐好蘋果中的少數(shù)幾個爛蘋果”。2002年，頗具權(quán)威的咨詢公司斯特恩•斯圖爾特告訴我們：“真正的會計(jì)丑聞，不是世通和安然之類少數(shù)幾家公司違反會計(jì)制度虛構(gòu)盈利，而是幾乎每家公司都在鉆會計(jì)制度的空子粉飾盈利迎合投資者。”

在通用汽車，隨著“專家”崇拜愈演愈烈，財(cái)務(wù)人把高管層與壞消息隔離開了。按照凱勒的說法：“如果財(cái)務(wù)人能提供恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，那么每個人都會松一口氣。財(cái)務(wù)人成了大家心目中的英雄。”1990年，凱勒再次發(fā)行《如夢初醒》，在書中自問自答：通用汽車整頓好了嗎？沒有。新董事長羅杰?史密斯（一個財(cái)務(wù)人）證明了自己是個“讓數(shù)字看起來好看的高手”。他掌舵的1979年到1989年，通用汽車在美國汽車市場的份額從47%降到了35%。1992年，通用汽車差點(diǎn)破產(chǎn)；2004年，通用汽車的市場份額“只有25%”。原因很簡單，那就是未能以足夠低的成本生產(chǎn)足夠好的汽車。通用汽車最近一直在改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，但是太晚了，晚了一代。有（可靠的）數(shù)據(jù)說明了一切：今天，美國公司生產(chǎn)一輛汽車平均花34個工時，而日本豐田公司只花28個工時。很多物美價廉的汽車是美國境內(nèi)的外國公司用美國勞動力生產(chǎn)的，這一事實(shí)彰顯了美國管理的斷層。

　　新聯(lián)合汽車制造公司（New United Motor Manufacturing, Inc.，簡稱NUMMI）在加利福尼亞州弗里蒙特市的工廠是個令人痛心的例子。通用汽車意識到日本汽車和美國汽車的質(zhì)量差距后，和豐田汽車各出資50%，于1984年共同創(chuàng)建了NUMMI。這個工廠實(shí)現(xiàn)了完全的整合，成為了美國管理最佳的工廠之一。它為通用汽車生產(chǎn)雪佛蘭（Chevvy）、為豐田汽車生產(chǎn)科羅娜（Corona），年生產(chǎn)能力為235 000輛汽車和150 000輛卡車。然而，正如凱勒告訴我們的那樣，通用汽車并未從這個合資企業(yè)取到真經(jīng)，因?yàn)椋?/p>

　　管理變革的一個重要內(nèi)容是改變每個職員。想取得好結(jié)果，僅僅把工人組成團(tuán)隊(duì)是不夠的。也許因?yàn)樾哂谙蚋偁帉κ终埥蹋ㄓ闷囍辉诳陬^上承認(rèn)在某些方面日本公司更具優(yōu)勢。全面實(shí)施日本方法論，必然要求公司每個職員（不只是工人）都要做出改變。

　　通用汽車在2009年破產(chǎn)后，NUMMI就在2010年關(guān)閉了。之后，特斯拉汽車公司（Tesla Motors Inc）接手了NUMMI的廠房設(shè)備，用來生產(chǎn)電動汽車。

　　非盈利組織消費(fèi)者聯(lián)盟每年把美國市場上的機(jī)動車輛按每百輛車缺陷數(shù)從低到高做一個排行榜，2006年3月公布的那個排行榜是整個工業(yè)史上的一個重要里程碑——10類機(jī)動車輛，每一類都是日本公司名列榜首，這屬首次。其中兩類榜首屬于本田，兩類榜首花落豐田。美國品牌機(jī)動車輛平均每100輛車有18個缺陷，日本品牌則只有12個。消費(fèi)者聯(lián)盟還公布了一個二手車排行榜，通用汽車產(chǎn)品在“偽劣品”中名列前茅；如果皮埃爾?杜邦和艾爾弗雷德?斯隆還活著，一定非常痛心。

　　“持續(xù)改進(jìn)”是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的核心。最近一項(xiàng)創(chuàng)新叫做“kitting”（備件上線）。為了滿足客戶的個性化需求，汽車制造商推出了“客制化”服務(wù)。汽車制造客制化，就是根據(jù)客戶需要選用配件組裝汽車。這意味著同一流水線生產(chǎn)出來的汽車是各不相同的，每輛汽車有各自的一套配件。這在生產(chǎn)過程中如何實(shí)現(xiàn)呢？靠的就是備件上線。傳統(tǒng)做法是把大量的配件沿流水線依次排好，備件上線則是把每輛車所需的那套配件打包好放在流水線起始端。使用備件上線，可以節(jié)省貨架空間、減少出錯機(jī)會、降低生產(chǎn)成本。資本主義的高效性發(fā)揮了作用。

　　今天，豐田已然成為一個真正的跨國企業(yè)，在英國、中國和美國等多個國家都有制造廠，這樣任何一個國家的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不會對豐田產(chǎn)生太大影響。例如，如果英鎊升值，在英國的子公司所產(chǎn)的汽車出口受到限制，豐田就可以以較低價格從豐田在其他國家的子公司進(jìn)口備用配件，兩相抵消、盈利不變；英鎊貶值的話，豐田在其他國家的子公司就以較低價格從豐田在英國的子公司進(jìn)口備用配件。今天，豐田負(fù)債很低，被幾大主要信用評級機(jī)構(gòu)評為“AAA”，甚至高于美國政府的信用評級；對比之下，通用汽車和福特汽車則從以前的“AAA”降為現(xiàn)在的近乎“垃圾”級。與通用汽車和福特汽車同為前美國汽車“三巨頭”的克萊斯勒，信用評級降得沒有那么厲害，并且是2005年，三者中唯一一家產(chǎn)品銷量有所增加的企業(yè)。這里不得不提的是，1998年，克萊斯勒被德國公司戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）兼并了。2008年，豐田汽車取代通用汽車成為全世界最大的汽車制造商。