彼得•德魯克說過：預(yù)測(cè)未來最好的辦法就是去創(chuàng)造它。在本案例中，副總裁李江陽(yáng)來到美佳樂正是因?yàn)槎麻L(zhǎng)陳江認(rèn)識(shí)到了環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本公司發(fā)展所造成的威脅的存在。

李江陽(yáng)臨危受命，大刀闊斧地進(jìn)行改革，取得了一定的成效，但好景不長(zhǎng)，變革最后以失敗告終。

管理者應(yīng)做到“四識(shí)齊備” 

“管理不在于知，而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。”李江陽(yáng)作為企業(yè)的高級(jí)管理人員，我認(rèn)為他必須做到四識(shí)齊備。四識(shí)指的是“知識(shí)”、“見識(shí)”、“膽識(shí)”、“共識(shí)”。

“知識(shí)”是基礎(chǔ)，如果我們的高管沒有知識(shí)，他們就無法駕馭市場(chǎng)和管理好一個(gè)企業(yè)。知識(shí)是人們學(xué)習(xí)獲得的并且在社會(huì)實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，正是這種經(jīng)驗(yàn)讓李江陽(yáng)能夠看到美佳樂自身發(fā)展的不足。

即使有較豐富的知識(shí)，也不一定必然會(huì)有見識(shí)。因?yàn)橐幸娮R(shí)，還需要有科學(xué)的理論和正確的思想作指導(dǎo)，使知識(shí)真正產(chǎn)生作用。光有知識(shí)還不夠，還必須有見識(shí)。學(xué)了理論知識(shí)、書本知識(shí)之后，要把它變成自己的東西。

“見識(shí)”是我們面對(duì)復(fù)雜外部環(huán)境所持開放心態(tài)的一種體現(xiàn)，對(duì)于外部環(huán)境，尤其是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，李江陽(yáng)具有清晰的認(rèn)識(shí)。

“膽識(shí)”則要求人們能夠勇于開拓創(chuàng)新，并且承擔(dān)可能導(dǎo)致的后果。李江陽(yáng)采取了一系列大膽的舉措，來推動(dòng)企業(yè)的變革。

“共識(shí)”要求人們能夠形成共同的認(rèn)識(shí)、價(jià)值觀和理想。人們通常都會(huì)關(guān)注“知識(shí)”、“見識(shí)”、“膽識(shí)”這“三識(shí)”，但事實(shí)上如果無法凝聚“共識(shí)”，就無法真正地實(shí)現(xiàn)前“三識(shí)”的作用和價(jià)值。

缺乏共識(shí)，使得變革管理失敗 

在李江陽(yáng)推動(dòng)的企業(yè)變革過程中，諸多原因的存在最終導(dǎo)致了變革的失敗。但是究其根本原因，就是在于缺乏共識(shí)。

過去成功的經(jīng)驗(yàn)被否認(rèn)。變革意味著過去的管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在著問題，而這些問題可能正是導(dǎo)致過去的成功的主要因素。在本案例中，美佳樂過去的成功主要來自于他們的制造能力，尤其是董事長(zhǎng)陳江更是一直致力于踏踏實(shí)實(shí)做好制造環(huán)節(jié)，這就導(dǎo)致了對(duì)品牌營(yíng)銷的忽略。而李江陽(yáng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在一定程度上會(huì)被董事長(zhǎng)陳江認(rèn)為是對(duì)自己主導(dǎo)的制造為先的否認(rèn)。

利益格局被打破。對(duì)于任何組織而言，變革都意味著利益分配格局的調(diào)整、權(quán)力的重新配置。正如案例中提到，李江陽(yáng)推進(jìn)線上銷售客觀上對(duì)實(shí)體經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)和利益造成了損害。同時(shí)，李江陽(yáng)要求經(jīng)銷商之間進(jìn)行PK；而且，李江陽(yáng)的變革客觀上對(duì)總裁吳尚的權(quán)力造成了侵蝕和分化。而感覺利益受損的經(jīng)銷商、部分高管和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，自然而然就交織成了一股阻礙變革的力量。

沒有建立起信任。李江陽(yáng)作為“空降兵”，單槍匹馬來到另一個(gè)企業(yè)，變革勢(shì)必受到阻力。對(duì)于高管而言，在工作開展的過程中，與其他高管及主要下屬之間的信任關(guān)系尤為重要。在本案例中，總裁吳尚來自于國(guó)企，來到美佳樂是出自對(duì)董事長(zhǎng)陳江的認(rèn)可和信任。但是，他對(duì)來自外部環(huán)境的李江陽(yáng)缺乏信任。而在這個(gè)本該加強(qiáng)信任的過程中，李江陽(yáng)極力推行變革，同時(shí)兩人在溝通上存在問題。如在董事會(huì)上，李江陽(yáng)也會(huì)直言不諱對(duì)吳尚提出一些建議，這令吳尚多少有些不悅。個(gè)人關(guān)系的緊張導(dǎo)致信任關(guān)系無法順利地建立起來。同時(shí)，正如吳尚對(duì)董事長(zhǎng)陳江所說，李江陽(yáng)在與外面的企業(yè)進(jìn)行接觸，導(dǎo)致了董事長(zhǎng)對(duì)李江陽(yáng)的不信任。因此，對(duì)于美佳樂的高管人員，還是沒有把李江陽(yáng)當(dāng)作內(nèi)部人來看待。

對(duì)變革方案缺乏共識(shí)。變革既然要涉及對(duì)當(dāng)前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、戰(zhàn)略進(jìn)行重大的改變，因此務(wù)必要在變革推行之前進(jìn)行反復(fù)的推演、論證和優(yōu)化，盡量避免給企業(yè)帶來不必要的震蕩。而這個(gè)推演過程本身就是不斷加深他人對(duì)變革方案認(rèn)識(shí)、對(duì)方案推動(dòng)者的認(rèn)識(shí)的過程。

由于以上原因，李江陽(yáng)與企業(yè)高管人員之間就變革并沒有凝聚起共識(shí)，并最終導(dǎo)致了變革的失敗。

如果當(dāng)初這樣做，也許一切皆好 

針對(duì)本案例，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取以下措施：

建立變革領(lǐng)導(dǎo)小組。由董事長(zhǎng)陳江、總裁吳尚和副總裁李江陽(yáng)及部分高管組成，并適當(dāng)引進(jìn)重要經(jīng)銷商。對(duì)進(jìn)行變革的原因首先在變革領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)進(jìn)行反復(fù)溝通和交流，廣泛聽取小組成員的意見和建議，消除大家對(duì)變革的誤解和抗拒。在此基礎(chǔ)上，形成對(duì)變革必要性的基本共識(shí)。共識(shí)不只是領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部的基本認(rèn)同，而是與企業(yè)大部分成員之間達(dá)成基本一致。

外來人員內(nèi)部化。對(duì)于董事長(zhǎng)而言，必須了解“權(quán)責(zé)一致”的道理，不能讓外來人員只有責(zé)任，沒有權(quán)力。因此，董事長(zhǎng)必須逐步地進(jìn)行充分的授權(quán)，在對(duì)李江陽(yáng)內(nèi)部化的過程中，只對(duì)重要的戰(zhàn)略和方向性問題持有“一票否決”權(quán)，給予其充分的信任、資源和權(quán)力支持，保證他能夠積極有效地開展企業(yè)的變革。因此事實(shí)上可以讓李江陽(yáng)擔(dān)任總裁。同時(shí)，可以在利益和責(zé)任上明確李江陽(yáng)與美佳樂的“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的關(guān)系，這樣，大家對(duì)李江陽(yáng)的忠誠(chéng)度的質(zhì)疑就會(huì)相應(yīng)地減少。

對(duì)權(quán)力和利益分配進(jìn)行提前明確。變革一定會(huì)導(dǎo)致部分人員的權(quán)力受損，也一定會(huì)有利益格局的重新分配。因此，必須在變革必要性的基礎(chǔ)上，秉持公平、公正的原則制定變革方案，讓大家接受未來的權(quán)力和利益分配方案。對(duì)權(quán)力和利益結(jié)構(gòu)受損的人員，一定要通過激勵(lì)政策予以相應(yīng)的補(bǔ)償。對(duì)于那些對(duì)變革有貢獻(xiàn)的員工必須進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)或者非物質(zhì)激勵(lì)（授權(quán)激勵(lì)）。

不斷推演、論證變革方案，并進(jìn)行公示和修改。這樣大家會(huì)認(rèn)為變革方案并不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或者少數(shù)人做出的決策。這樣大家就會(huì)把精力放在優(yōu)化變革方案，而不是內(nèi)耗上面。大家對(duì)企業(yè)的決策具有一定程度的參與，對(duì)企業(yè)的變革有了認(rèn)可，對(duì)企業(yè)的“主人翁”意識(shí)增強(qiáng)，也就容易形成變革承諾，凝聚起變革共識(shí)，推動(dòng)變革的有序、平衡開展。

對(duì)變革結(jié)果形成預(yù)期和反饋，要有預(yù)備方案。不能對(duì)變革盲目相信，缺乏共識(shí)，即認(rèn)為只要變革就能改變目前的問題，而不考慮這個(gè)變革開展的阻力及變革的可持續(xù)性。在變革過程中，也要不斷地對(duì)變革效果進(jìn)行反饋，一旦出現(xiàn)問題必須進(jìn)行及時(shí)地評(píng)估。如果現(xiàn)有變革方案被證明無效甚至有害，或者無法很好地進(jìn)行開展，必須采取預(yù)備方案，降低對(duì)企業(yè)的不良影響。

對(duì)于所有的企業(yè)而言，變革都是一個(gè)非常重要而且困難的問題。企業(yè)內(nèi)部、尤其是高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須建立起充分的共識(shí)。只有在此基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“心往一處想，勁往一處使”的良好的變革氛圍，外聘高管才能積極、穩(wěn)妥地推進(jìn)改革，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

文 | 趙曙明：南京大學(xué)商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)、特聘教授、博導(dǎo)

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