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  2015年07月11日    中人網(wǎng)     
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為什么管理者自己會(huì)做 卻教不會(huì)下屬?

幾乎所有都東西都是自己學(xué)會(huì)的,不是教會(huì)的。

自己會(huì)做,卻教不會(huì)別人

在《交互式培訓(xùn)》一書(shū)中,作者哈羅德和艾瑞卡給大家講述了這樣一個(gè)場(chǎng)景化小故事——

像做櫻桃派一樣容易 

  • 年輕人:奶奶,我喜歡吃你做的櫻桃派,你能告訴我配方嗎?我可以自己做一個(gè)。

  • 奶奶:好吧,我說(shuō)說(shuō)看。你需要很多面粉、一些糖、雞蛋和牛奶。

  • 年輕人:需要櫻桃嗎?

  • 奶奶:真是個(gè)傻問(wèn)題!當(dāng)然了,沒(méi)有櫻桃能做出櫻桃派嗎?

  • 年輕人:多少面粉?多少糖?其他東西的用量呢? 

  • 奶奶:噢,我估計(jì)你大約需要三杯面粉……或者四杯?還有糖……讓我想想……你知道,我不敢肯定,不是挺奇怪嗎,我已經(jīng)做了60多年櫻桃派了。

  • 年輕人:你的意思是,你無(wú)法告訴我怎么做櫻桃派,奶奶?

是啊,做了60多年櫻桃派的奶奶,竟然無(wú)法告訴年輕人怎么做櫻桃派?

2014年9月,我在內(nèi)蒙古電信公司講授《下屬評(píng)估、激勵(lì)與輔導(dǎo)》內(nèi)訓(xùn)課程。在課程臨近尾聲的情境模擬環(huán)節(jié),我給學(xué)員列示了八個(gè)需要管理者輔導(dǎo)下屬的工作場(chǎng)景,其中一個(gè)場(chǎng)景是:“你是旗縣分公司負(fù)責(zé)人。你的一位下屬剛從技術(shù)崗位提拔到管理崗位擔(dān)任部門(mén)主管;面對(duì)部門(mén)工作,他總是自己沖鋒在前,事事親力親為,卻不知道如何通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)。”

在隨后學(xué)員自編自導(dǎo)的情景劇中,兩位分別飾演上司和下屬的學(xué)員在一番寒暄之后,就開(kāi)始進(jìn)入模擬輔導(dǎo)環(huán)節(jié)了。

整個(gè)過(guò)程下來(lái),大家赫然發(fā)現(xiàn):要想向這位下屬講明白“不要事事親力親為”以及“怎樣才能做到不親力親為”這樣的道理,著實(shí)還挺費(fèi)勁(以下對(duì)話是當(dāng)時(shí)實(shí)際演練過(guò)程的簡(jiǎn)化內(nèi)容)——

管理者要求下屬不要“事事親力親為”

  • 下屬問(wèn):我不親力親為,那些活兒就沒(méi)人干了,怎么辦? 

  • 上司回答:你要想辦法調(diào)動(dòng)你下面的人的積極性,“眾人拾柴火焰高”!

  • 下屬繼續(xù)問(wèn):我讓他們干活兒時(shí),他們要么心不甘情不愿,要么根本就干不好;我總不能硬逼著人家吧?

  • 上司繼續(xù)回答:這里面要講究方法的,不能硬來(lái)!

  • 下屬反問(wèn):講究什么方法呢?

  • 上司沉思了一下,回答:比如,要跟他們講清楚規(guī)則,讓他們明白做這些事情本來(lái)就是他們的工作職責(zé),還要教他們有效的工作方法…… 

  • 下屬繼續(xù)迷糊:規(guī)則我當(dāng)然也講過(guò)的,沒(méi)有用;教方法,他們也記不住…… 

就這樣,一不小心,我們的這位上司也成了櫻桃派故事中的老奶奶了! 

的確,無(wú)論是在柴米油鹽的日常生活里,還是管理者輔導(dǎo)下屬的企業(yè)實(shí)踐中,“自己會(huì)做,卻教不會(huì)別人”的現(xiàn)象可謂是屢見(jiàn)不鮮。

輔導(dǎo)下屬的三個(gè)窘境

近些年來(lái),通過(guò)對(duì)下屬輔導(dǎo)這個(gè)主題的深入思考、觀察與教學(xué)實(shí)踐,我逐漸發(fā)現(xiàn),管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí),經(jīng)常會(huì)面臨以下三大窘境—— 

一是,只能講一些“大道理”,顯得蒼白無(wú)力。比如:當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不善于帶隊(duì)伍時(shí),就反復(fù)強(qiáng)調(diào)要學(xué)會(huì)授權(quán)、要打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)之類(lèi)的原則性觀點(diǎn);當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬工作積極性不高時(shí),就跟他們講陽(yáng)光心態(tài)、感恩心和責(zé)任感的重要性;當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬與同事協(xié)作不暢時(shí),就訓(xùn)導(dǎo)他們要改善個(gè)人溝通、要有團(tuán)隊(duì)合作精神;當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí),就無(wú)不“恨鐵不成鋼”地責(zé)備他們工作不用心……

試想,類(lèi)似的情形多次出現(xiàn)以后,對(duì)這些個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性大道理,下屬們(尤其是現(xiàn)如今的新生代員工)自然就要“審美疲勞”了;甚至于連有些管理者自己,恐怕都要感到老生常談、索然無(wú)味了。一旦下屬的意愿出現(xiàn)問(wèn)題,那最終的輔導(dǎo)效果是一定不會(huì)好的。 

二是,自己能做會(huì)做,卻“教不會(huì)”下屬。這一窘境,往往更多地出現(xiàn)在那些因業(yè)務(wù)或技術(shù)拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面,他們是業(yè)務(wù)或技術(shù)能手,當(dāng)看到下屬工作不力時(shí),就很容易習(xí)慣性地親自上陣來(lái)解決問(wèn)題,這反倒使得下屬很難有提升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì);另一方面,盡管“自己能做會(huì)做”,但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關(guān)的系統(tǒng)化知識(shí)和方法論,這就使得他們?cè)谳o導(dǎo)下屬時(shí),極容易出現(xiàn)“只可意會(huì)、不可言傳”式的表達(dá)與溝通障礙,也因此而始終“教不會(huì)”下屬。

三是,下屬“三天打魚(yú),兩天曬網(wǎng)”,輔導(dǎo)難以見(jiàn)效。試圖通過(guò)輔導(dǎo)來(lái)影響下屬的想法并改變他們的行為,從來(lái)都不是一件容易的事情:你輔導(dǎo)了,下屬可能根本就沒(méi)聽(tīng);聽(tīng)了,可能沒(méi)懂;懂了,可能沒(méi)記??;記住了,可能不行動(dòng);行動(dòng)了,或因理解不當(dāng)而行動(dòng)“走樣”,或因遭遇挫折而選擇放棄,或因組織和團(tuán)隊(duì)支持不足而“虎頭蛇尾”……如此這般地“衰減”下來(lái),管理者會(huì)發(fā)現(xiàn),你最終很難見(jiàn)到顯著和持續(xù)的輔導(dǎo)效果;甚至于對(duì)有些“油鹽不進(jìn)”的下屬,結(jié)果還可能適得其反呢。

三點(diǎn)啟示性的建議

我曾多次對(duì)企業(yè)和學(xué)員強(qiáng)調(diào):管理輔導(dǎo)對(duì)于企業(yè)、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠(yuǎn)意義;長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,“讓管理者成為輔導(dǎo)師”理應(yīng)成為企業(yè)極具前瞻性的明智之選。但是,面臨著上述三大窘境,管理者又該如何確保輔導(dǎo)下屬的效果落地呢? 對(duì)此,本文將提出三點(diǎn)主張和行動(dòng)建議,以期能夠啟發(fā)到管理者和HR們思考相關(guān)問(wèn)題。

一.在輔導(dǎo)目標(biāo)和意義上達(dá)成共識(shí)

這一建議包括兩個(gè)遞進(jìn)的要點(diǎn)。 

首先,輔導(dǎo)者要與下屬在以下問(wèn)題上達(dá)成共識(shí):通過(guò)輔導(dǎo)要解決下屬的什么方面的什么問(wèn)題(或提升他的具體什么能力)?問(wèn)題解決(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解決這些問(wèn)題(或提升相關(guān)能力)對(duì)于這位下屬的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的意義何在? 

其次,針對(duì)問(wèn)題或能力提升點(diǎn),輔導(dǎo)者要進(jìn)一步明確:你所秉持的核心觀點(diǎn)是什么?你希望下屬通過(guò)你的輔導(dǎo)明白些什么以及采取哪些具體行動(dòng)?也就是說(shuō),管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問(wèn)題的體系化知識(shí)與方法論,才可能對(duì)于下屬身上出現(xiàn)的任何狀況做到靈活應(yīng)變。 

反之,如果管理者并不清楚到底應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)下屬的具體問(wèn)題,而只是臨時(shí)性地基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、來(lái)給出一些零零碎碎的意見(jiàn)或建議,或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽(tīng)-發(fā)問(wèn)-區(qū)分-回應(yīng)”的傳統(tǒng)教練流程,那肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,甚至還有可能出現(xiàn)一種非常糟糕的情況:下屬對(duì)于全套的談話技巧早已了然于心,當(dāng)他面對(duì)還難以將技巧性的東西“隱于無(wú)形”的管理者時(shí),內(nèi)心會(huì)油然而生一種叛逆甚至反感的情緒;一旦如此,那管理者后續(xù)所實(shí)施的任何輔導(dǎo)行為,都極有可能是毫無(wú)效果的。

這就正如前文第一個(gè)案例中的情形:奶奶無(wú)疑是做櫻桃派的高手,但她卻并沒(méi)有將自己的制作經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識(shí)。至于第二個(gè)案例,那位管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn),下屬的問(wèn)題點(diǎn)是“事事親力親為,卻不知道如何通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)”。那么,他首先需要具備的體系化知識(shí)就應(yīng)該是:管理者究竟應(yīng)該怎樣做才能夠“通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)”。圍繞著這個(gè)知識(shí)點(diǎn),他需要全面地掌握管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的流程;之后,他才能夠基于這個(gè)流程、去對(duì)照下屬實(shí)際的工作過(guò)程,從而發(fā)現(xiàn)下屬身上存在的具體問(wèn)題;然后,才可能對(duì)其有針對(duì)性地實(shí)施管理輔導(dǎo)。

再比如,如果某位管理者希望通過(guò)輔導(dǎo)能夠提高下屬的責(zé)任心和工作積極性,那他至少先要明白:到底是什么因素在影響下屬的責(zé)任心和工作積極性?又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個(gè)方面有所改善?這一整套思想及方法論,就是這位管理者在實(shí)施下屬輔導(dǎo)之前就應(yīng)該做到心中有數(shù)的“一本賬”。

二.接受“不可能一蹴而就”的現(xiàn)實(shí)

如前文所述,改變從來(lái)都是不容易的。管理者千萬(wàn)別指望,你的下屬經(jīng)過(guò)一次或幾次輔導(dǎo)就會(huì)一夜之間發(fā)生改變,你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始終不會(huì)有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)不得不接受的一個(gè)基本事實(shí)。

 從這個(gè)事實(shí)出發(fā),我想對(duì)管理者給出三項(xiàng)行動(dòng)提議——

一是,要想辦法找到合適的輔導(dǎo)切入點(diǎn),并在過(guò)程中隨時(shí)注意總結(jié)階段性成果,以及制定雙方認(rèn)可的里程碑式目標(biāo)和“下一步行動(dòng)計(jì)劃”。

二是,要理解有些下屬的所謂“笨”,要能容忍下屬適當(dāng)試錯(cuò)、或階段性地做得不到位、甚至出現(xiàn)退步的情形。

三是,要充分尊重不同下屬的個(gè)性,善于發(fā)現(xiàn)下屬的點(diǎn)滴進(jìn)步,并及時(shí)地給予書(shū)面或口頭反饋(建議更多地采取正面激勵(lì))。

 三.愛(ài)心、信心和責(zé)任感必不可少

管理者輔導(dǎo)下屬的過(guò)程,在某種程度上,就正如父母教育孩子一樣,也需要管理者在以下三個(gè)方面具備相當(dāng)?shù)娜宋那閼选?/p>

 —— 要對(duì)下屬滿(mǎn)懷關(guān)愛(ài)之心

 內(nèi)心缺失愛(ài)的父母,對(duì)于孩子的教育往往是功利的,所采取的方式通常也是教條主義的;同樣的,不能夠從“關(guān)愛(ài)下屬成長(zhǎng)”的角度出發(fā)的輔導(dǎo)行為,都極有可能淪落為浮于表面的說(shuō)教和訓(xùn)誡,勢(shì)必很難觸動(dòng)下屬的內(nèi)心并影響他們的工作行為。

 在這種情況下,下屬極有可能感覺(jué)到,自己不過(guò)是上司實(shí)現(xiàn)本團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的“機(jī)器/工具”罷了;一旦下屬產(chǎn)生了這樣的感受,那就很難再期望你的輔導(dǎo)能夠產(chǎn)生預(yù)期效果了。

 —— 要相信下屬是愿意進(jìn)步和成長(zhǎng)的

 如果管理者一開(kāi)始就先入為主地認(rèn)為某位下屬是“扶不起的阿斗”,實(shí)施輔導(dǎo)不過(guò)是迫于企業(yè)的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責(zé),那么,其最終的輔導(dǎo)效果是一定不會(huì)好的。因?yàn)?,?dāng)下屬感覺(jué)到自己并不被看好和信任時(shí),他又怎么可能按照輔導(dǎo)者的意愿來(lái)發(fā)生改變呢!

 —— 要肩負(fù)起對(duì)下屬成長(zhǎng)的責(zé)任感

 單純的關(guān)愛(ài)和相信之心,對(duì)有些下屬而言,有時(shí)候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對(duì)于制度、規(guī)則與自身職責(zé)的敬畏之心。所以,管理者還得具備前瞻的眼光,長(zhǎng)遠(yuǎn)地肩負(fù)起對(duì)下屬成長(zhǎng)的責(zé)任感,并因應(yīng)下屬的個(gè)性、持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)更有效的管理輔導(dǎo)之道。

 退一萬(wàn)步講,只要管理者對(duì)下屬抱以關(guān)愛(ài)之心、相信之心以及強(qiáng)烈的責(zé)任感,只要他心里非常清楚到底要跟下屬溝通什么(期望非常明確和具體),那即便他不懂得任何談話技巧層面的套路,即便他態(tài)度比較粗暴一些,對(duì)于一些有心的下屬而言,其最終的輔導(dǎo)效果也不會(huì)差到哪里去。

 說(shuō)到底,是否能夠有效地輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng),也是考量管理者人文情懷的事情。

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隨機(jī)讀管理故事:《游泳的故事》
1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。
那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過(guò)去,千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上看著。有幾次,鯊魚(yú)靠近她了,被人開(kāi)炮嚇跑了。
15小時(shí)之后,她又累,又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒(méi)看不到……
人們拉她上船的地點(diǎn),離加州海岸只有半英里!后來(lái)她說(shuō),令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒(méi)有堅(jiān)持到底。
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