這里提到的經(jīng)理，不僅指負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營銷的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，還包括以總公司經(jīng)理為代表的總公司各部門經(jīng)理以及行政經(jīng)理等管理部門的經(jīng)營者。

就現(xiàn)在企業(yè)所面臨的狀況來看，經(jīng)理僅僅是當(dāng)好經(jīng)營者與科長之間的傳話筒，敦促科長及其手下員工完成年度計(jì)劃的話，就很難說盡到了經(jīng)理的全部職責(zé)。更何況沒有一位經(jīng)理會(huì)認(rèn)為自己的工作就是忙著開會(huì)、做協(xié)調(diào)工作和接待工作、參加各種紅白喜事、拜訪以及替別人清理爛攤子等一些日常事務(wù)。

在此畠山芳雄概括的一句話建議是，即經(jīng)理不是凌駕于科長之上的長官，而是必須成為能夠徹底改變公司業(yè)績和員工面貌的改革者和創(chuàng)新者。過程雖然艱苦，但只有經(jīng)歷過這些苦難歷程才可以真正成長為能夠獨(dú)當(dāng)一面的管理者。

在進(jìn)入討論“經(jīng)理應(yīng)該做什么”之前，我想先談一下作為經(jīng)理應(yīng)該避免的不良習(xí)慣。

這些不良習(xí)慣形成于企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，在現(xiàn)今不景氣的苛刻經(jīng)濟(jì)環(huán)境下大部分都得到了改正，不過其殘余勢(shì)力仍舊存在于經(jīng)營狀況相對(duì)較好的企業(yè)，從而給企業(yè)發(fā)展帶來危害。

可能很多人想這種不良習(xí)慣與我無關(guān)，但是為了保險(xiǎn)起見還是進(jìn)行一下自我檢測(cè)為好。

經(jīng)理人的禁忌可大致歸為三種。

◆ 高高在上型經(jīng)理要不得

這種經(jīng)理的特點(diǎn)是，悠然自得地坐在經(jīng)理的寶座上，擺出一副高高在上的樣子，被動(dòng)等待部下匯報(bào)工作。

這種類型的經(jīng)理，不一定有自己明確的決策主張，很少會(huì)親臨生產(chǎn)一線進(jìn)行調(diào)研，也很少能自己主動(dòng)探索新的思路、方法。他們將主要精力放在思考從別人那里聽來的意見，多表現(xiàn)為被動(dòng)等待的姿態(tài)。

這種類型的經(jīng)理很難迅速地處理問題，碰到稍大一些的難題，多會(huì)將皮球踢給上司，而自己只是被動(dòng)等待上司的決定。

這樣的經(jīng)理人在競爭并不激烈的過去，姑且混得過去。但是現(xiàn)在早已不是坐等別人意見再去進(jìn)行裁決的時(shí)代了。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下需要凡事都能主動(dòng)出擊的經(jīng)理，即主動(dòng)到公司內(nèi)部或外部實(shí)地調(diào)研、掌握實(shí)情，用新的設(shè)想去激勵(lì)員工、引其深思；面對(duì)難題身體力行、主動(dòng)解決；面對(duì)困惑中的部下給予啟發(fā)和幫助。

高高在上型的經(jīng)理，主要因素在于其性格，常見于不愿為堅(jiān)持己見而得罪人的人。此類人的潛意識(shí)里抱有明哲保身的觀念，對(duì)需要負(fù)責(zé)的重大決定往往敬而遠(yuǎn)之。造成高高在上的經(jīng)理的原因有很多。其中一種就是，他們的出發(fā)點(diǎn)并無惡意，只是單純?yōu)榱嗽诮?jīng)理的位置上能坐得更為長久，不知不覺就成了高高在上的人。

自我評(píng)價(jià)

你是“高高在上”型的經(jīng)理嗎？

□差不多，不過我也有自己的苦衷。

□不是，我是完全相反的類型。

□有時(shí)候也有那樣的傾向。我得好好反思一下了。

◆ 攀比型經(jīng)理要不得

攀比型經(jīng)理的特點(diǎn)是，對(duì)其他公司的動(dòng)向頗為敏感，對(duì)方一有新動(dòng)向就立即著手調(diào)查，隨即進(jìn)行效仿。尤其對(duì)于業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)先新動(dòng)向，他們有立即追隨、效仿的習(xí)慣。

比起對(duì)外界的新動(dòng)向漠不關(guān)心、閉門造車，只知道講大道理而不付諸行動(dòng)的經(jīng)理來說，“攀比型”經(jīng)理的做法不能說不好。但是對(duì)其他公司的動(dòng)向過度敏感，緊跟其后進(jìn)行效仿的做派，是絕對(duì)造就不了一流企業(yè)的，其本人也絕對(duì)當(dāng)不了一流經(jīng)理。

攀比型經(jīng)理的缺點(diǎn)可大致分為兩點(diǎn)。第一點(diǎn)是，大多數(shù)情況下，其他公司采取的新動(dòng)向并非與本公司的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。各個(gè)公司都有不同的目標(biāo)任務(wù)，優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略也不盡相同?；蛟S某公司正為基礎(chǔ)問題的尚未解決而煩惱，但其他公司已經(jīng)不存在此類問題，而是為企業(yè)的未來發(fā)展在布局。

其他公司的新方案不一定與本公司目前的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略相契合，每個(gè)公司都應(yīng)該有自己公司眼下必須要解決的問題。為其他公司的動(dòng)向而分散精力，對(duì)本公司需要解決的重大問題卻一拖再拖，這樣的錯(cuò)誤是絕對(duì)不可犯的。

當(dāng)本公司面臨的是與其他公司同樣的難題時(shí)，則需要調(diào)查其他公司的前例。各個(gè)公司有自己不同的強(qiáng)項(xiàng)和特點(diǎn)，因此制訂的方案大多都是結(jié)合自身特點(diǎn)量身打造的獨(dú)特構(gòu)想或方法。有一句話說得好，“畫虎不成反類犬”。正如這句諺語一樣，各公司都應(yīng)竭盡所能想出獨(dú)特的改革方法，否則就無法在激烈的競爭中獲勝。

與其他公司的攀比是不可行的，唯有結(jié)合本公司的條件，揚(yáng)長避短制訂出新方案，才是正確的發(fā)展之路。

缺點(diǎn)之二是，盲目模仿其他公司雖然不費(fèi)力氣，但缺陷在于很難提升經(jīng)理自身的危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。模仿他人是很簡單的事，至少自己沒有親身經(jīng)歷過“為伊消得人憔悴”的痛苦思考的重要過程。直接借鑒他人的構(gòu)想，至少在提高自己的能力方面是毫無益處的。

模仿他人很容易，而想出前所未有的方案則很難。如果長此以來，攀比型經(jīng)理就會(huì)走上一條偷懶之路。

雖說必須拿出本公司獨(dú)特的、不同于其他公司的優(yōu)勢(shì)，即充分利用本公司的特點(diǎn)而凝練出的獨(dú)特構(gòu)想，但也可能有人會(huì)說，我公司沒有過人之處，所以就只有模仿了。

這種想法從根本上就不對(duì)。如此的妄自菲薄對(duì)公司發(fā)展沒有任何好處，會(huì)使自己走入歧途，假設(shè)本公司入行時(shí)間較短，行業(yè)中經(jīng)驗(yàn)豐富的同行比比皆是。在這種情況下從技術(shù)積累度來考慮的話，的確存在弱勢(shì)。但是“沒有經(jīng)驗(yàn)也是種優(yōu)勢(shì)”。正因?yàn)闆]有一星半點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，反而具有能果斷創(chuàng)新的勇氣。

“優(yōu)勢(shì)”在某種意義上也意味著拘泥于迄今為止的成功經(jīng)驗(yàn)，因此在現(xiàn)今時(shí)代是否具有真正意義上的“優(yōu)勢(shì)”也要打個(gè)問號(hào)。從辯證的角度看，優(yōu)勢(shì)就是劣勢(shì)，而相應(yīng)地，劣勢(shì)也就成了優(yōu)勢(shì)。在現(xiàn)實(shí)中，很多行業(yè)中都出現(xiàn)了后發(fā)制人的企業(yè)一躍成為業(yè)界第一，從而使勢(shì)力圖重新洗牌的事例。

任何企業(yè)都有自己的優(yōu)勢(shì)。本公司的優(yōu)勢(shì)到底在哪里？希望讀者能認(rèn)真探討并弄清這個(gè)問題。

自我評(píng)價(jià)

你的想法接近“攀比型”經(jīng)理嗎？

□差不多，要有自己獨(dú)特的構(gòu)想是件不容易的事。

□我不會(huì)盲目效仿別人。我公司總是按自己的步伐發(fā)展，不會(huì)為業(yè)界的大趨勢(shì)左右。

□有時(shí)候會(huì)隨波逐流，有時(shí)候會(huì)堅(jiān)持自己的道路，具體問題具體對(duì)待。

◆ 拖拉型經(jīng)理要不得

這里所說的“拖拉型經(jīng)理”是指，性格優(yōu)柔寡斷、任何事遲遲不做決定，特別是對(duì)于懸而未決事項(xiàng)的決定會(huì)一拖再拖，盡可能將皮球拋給下一任經(jīng)理去解決，試圖逃避責(zé)任的類型。這種類型的經(jīng)理大多喜歡開會(huì)。為了拖延時(shí)間，總是開那些無法得出最終結(jié)論的會(huì)議。

拖拉型經(jīng)理中，既有因長期的習(xí)慣或惰性所致，任何事情都不做決定的類型，也有認(rèn)為通過會(huì)議的探討，公司意圖會(huì)傳達(dá)得更為到位、溝通更為充分的類型。

但是現(xiàn)今時(shí)代競爭激烈，所有事項(xiàng)都必須立即決定、迅速執(zhí)行，盡早掌握結(jié)果并修正不足。如果拖拖拉拉的話，說不定在開會(huì)探討之時(shí)重要的商機(jī)就已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)在就是一個(gè)追求時(shí)效的時(shí)代。

為什么無法做出決定？原因就在于身為責(zé)任人的經(jīng)理自己下不了決心。沒有權(quán)限之類的解釋都不過是借口罷了。一旦認(rèn)定了的構(gòu)想就要極力去說服上司和相關(guān)人士。沒有說服上司的自信或是在潛意識(shí)里想要逃避責(zé)任是最根本的原因。

對(duì)于經(jīng)理級(jí)人物所要求的最大能力之一就是，具有能夠說服上司和同事、下屬以及外部關(guān)系的能力。無法下定決心的人，抑或想逃避責(zé)任遲遲不肯做決定的人，都沒有資格當(dāng)經(jīng)理。

自我評(píng)價(jià)

你的想法接近“拖拉型”經(jīng)理嗎？

□差不多，不過我也無可奈何。

□任何事情我都講究速戰(zhàn)速?zèng)Q。我很重視工作速度，絕對(duì)不拖拖拉拉。

□因?yàn)闀r(shí)間緊迫，不得已而為之的拖拉也是有的。不過我主觀上并不認(rèn)同拖拉的做法。

本文摘自《管理的基本：經(jīng)理的職責(zé)》（東方出版社）

關(guān)于畠山芳雄：

畠（音同田）山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)（即管理協(xié)會(huì)）理事長、副會(huì)長等重要管理職務(wù)。

1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。