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  2015年06月29日       
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經(jīng)理一職在公司是僅次于經(jīng)營者的要職。但是對(duì)于中層經(jīng)理的職責(zé)是什么、“經(jīng)理應(yīng)該做什么”這一問題大家未必有一個(gè)明確的答案,實(shí)際情況是不同的經(jīng)理有各自不同的主觀認(rèn)識(shí),結(jié)果造成他們的行事方式風(fēng)格迥異、千差萬別。在日本享有“東方德魯克”美譽(yù)的管理大師畠山芳雄在其著作《管理的基本:經(jīng)理的職責(zé)》中明確指出了中層經(jīng)理的職責(zé)和方向,以及中層經(jīng)理的禁忌。今天我們就看看自測(cè)一下,作為中層經(jīng)理,你身上有多少毛病,正在給企業(yè)帶來嚴(yán)重的危害。

這里提到的經(jīng)理,不僅指負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營銷的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理,還包括以總公司經(jīng)理為代表的總公司各部門經(jīng)理以及行政經(jīng)理等管理部門的經(jīng)營者。

就現(xiàn)在企業(yè)所面臨的狀況來看,經(jīng)理僅僅是當(dāng)好經(jīng)營者與科長之間的傳話筒,敦促科長及其手下員工完成年度計(jì)劃的話,就很難說盡到了經(jīng)理的全部職責(zé)。更何況沒有一位經(jīng)理會(huì)認(rèn)為自己的工作就是忙著開會(huì)、做協(xié)調(diào)工作和接待工作、參加各種紅白喜事、拜訪以及替別人清理爛攤子等一些日常事務(wù)。

在此畠山芳雄概括的一句話建議是,即經(jīng)理不是凌駕于科長之上的長官,而是必須成為能夠徹底改變公司業(yè)績和員工面貌的改革者和創(chuàng)新者。過程雖然艱苦,但只有經(jīng)歷過這些苦難歷程才可以真正成長為能夠獨(dú)當(dāng)一面的管理者。

畠山芳雄:警惕中層經(jīng)理的三個(gè)禁忌和危害 - 東方管理評(píng)論 - 東方管理評(píng)論

  

在進(jìn)入討論“經(jīng)理應(yīng)該做什么”之前,我想先談一下作為經(jīng)理應(yīng)該避免的不良習(xí)慣。

這些不良習(xí)慣形成于企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期,在現(xiàn)今不景氣的苛刻經(jīng)濟(jì)環(huán)境下大部分都得到了改正,不過其殘余勢(shì)力仍舊存在于經(jīng)營狀況相對(duì)較好的企業(yè),從而給企業(yè)發(fā)展帶來危害。

可能很多人想這種不良習(xí)慣與我無關(guān),但是為了保險(xiǎn)起見還是進(jìn)行一下自我檢測(cè)為好。

經(jīng)理人的禁忌可大致歸為三種。

 

◆ 高高在上型經(jīng)理要不得

 

這種經(jīng)理的特點(diǎn)是,悠然自得地坐在經(jīng)理的寶座上,擺出一副高高在上的樣子,被動(dòng)等待部下匯報(bào)工作。

這種類型的經(jīng)理,不一定有自己明確的決策主張,很少會(huì)親臨生產(chǎn)一線進(jìn)行調(diào)研,也很少能自己主動(dòng)探索新的思路、方法。他們將主要精力放在思考從別人那里聽來的意見,多表現(xiàn)為被動(dòng)等待的姿態(tài)。

這種類型的經(jīng)理很難迅速地處理問題,碰到稍大一些的難題,多會(huì)將皮球踢給上司,而自己只是被動(dòng)等待上司的決定。

這樣的經(jīng)理人在競爭并不激烈的過去,姑且混得過去。但是現(xiàn)在早已不是坐等別人意見再去進(jìn)行裁決的時(shí)代了。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下需要凡事都能主動(dòng)出擊的經(jīng)理,即主動(dòng)到公司內(nèi)部或外部實(shí)地調(diào)研、掌握實(shí)情,用新的設(shè)想去激勵(lì)員工、引其深思;面對(duì)難題身體力行、主動(dòng)解決;面對(duì)困惑中的部下給予啟發(fā)和幫助。

高高在上型的經(jīng)理,主要因素在于其性格,常見于不愿為堅(jiān)持己見而得罪人的人。此類人的潛意識(shí)里抱有明哲保身的觀念,對(duì)需要負(fù)責(zé)的重大決定往往敬而遠(yuǎn)之。造成高高在上的經(jīng)理的原因有很多。其中一種就是,他們的出發(fā)點(diǎn)并無惡意,只是單純?yōu)榱嗽诮?jīng)理的位置上能坐得更為長久,不知不覺就成了高高在上的人。

 

自我評(píng)價(jià)

你是“高高在上”型的經(jīng)理嗎?

□差不多,不過我也有自己的苦衷。

□不是,我是完全相反的類型。

□有時(shí)候也有那樣的傾向。我得好好反思一下了。

 

◆ 攀比型經(jīng)理要不得

 

攀比型經(jīng)理的特點(diǎn)是,對(duì)其他公司的動(dòng)向頗為敏感,對(duì)方一有新動(dòng)向就立即著手調(diào)查,隨即進(jìn)行效仿。尤其對(duì)于業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)先新動(dòng)向,他們有立即追隨、效仿的習(xí)慣。

比起對(duì)外界的新動(dòng)向漠不關(guān)心、閉門造車,只知道講大道理而不付諸行動(dòng)的經(jīng)理來說,“攀比型”經(jīng)理的做法不能說不好。但是對(duì)其他公司的動(dòng)向過度敏感,緊跟其后進(jìn)行效仿的做派,是絕對(duì)造就不了一流企業(yè)的,其本人也絕對(duì)當(dāng)不了一流經(jīng)理。

攀比型經(jīng)理的缺點(diǎn)可大致分為兩點(diǎn)。第一點(diǎn)是,大多數(shù)情況下,其他公司采取的新動(dòng)向并非與本公司的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。各個(gè)公司都有不同的目標(biāo)任務(wù),優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略也不盡相同?;蛟S某公司正為基礎(chǔ)問題的尚未解決而煩惱,但其他公司已經(jīng)不存在此類問題,而是為企業(yè)的未來發(fā)展在布局。

其他公司的新方案不一定與本公司目前的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略相契合,每個(gè)公司都應(yīng)該有自己公司眼下必須要解決的問題。為其他公司的動(dòng)向而分散精力,對(duì)本公司需要解決的重大問題卻一拖再拖,這樣的錯(cuò)誤是絕對(duì)不可犯的。

當(dāng)本公司面臨的是與其他公司同樣的難題時(shí),則需要調(diào)查其他公司的前例。各個(gè)公司有自己不同的強(qiáng)項(xiàng)和特點(diǎn),因此制訂的方案大多都是結(jié)合自身特點(diǎn)量身打造的獨(dú)特構(gòu)想或方法。有一句話說得好,“畫虎不成反類犬”。正如這句諺語一樣,各公司都應(yīng)竭盡所能想出獨(dú)特的改革方法,否則就無法在激烈的競爭中獲勝。

與其他公司的攀比是不可行的,唯有結(jié)合本公司的條件,揚(yáng)長避短制訂出新方案,才是正確的發(fā)展之路。

缺點(diǎn)之二是,盲目模仿其他公司雖然不費(fèi)力氣,但缺陷在于很難提升經(jīng)理自身的危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。模仿他人是很簡單的事,至少自己沒有親身經(jīng)歷過“為伊消得人憔悴”的痛苦思考的重要過程。直接借鑒他人的構(gòu)想,至少在提高自己的能力方面是毫無益處的。

模仿他人很容易,而想出前所未有的方案則很難。如果長此以來,攀比型經(jīng)理就會(huì)走上一條偷懶之路。

雖說必須拿出本公司獨(dú)特的、不同于其他公司的優(yōu)勢(shì),即充分利用本公司的特點(diǎn)而凝練出的獨(dú)特構(gòu)想,但也可能有人會(huì)說,我公司沒有過人之處,所以就只有模仿了。

這種想法從根本上就不對(duì)。如此的妄自菲薄對(duì)公司發(fā)展沒有任何好處,會(huì)使自己走入歧途,假設(shè)本公司入行時(shí)間較短,行業(yè)中經(jīng)驗(yàn)豐富的同行比比皆是。在這種情況下從技術(shù)積累度來考慮的話,的確存在弱勢(shì)。但是“沒有經(jīng)驗(yàn)也是種優(yōu)勢(shì)”。正因?yàn)闆]有一星半點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn),反而具有能果斷創(chuàng)新的勇氣。

“優(yōu)勢(shì)”在某種意義上也意味著拘泥于迄今為止的成功經(jīng)驗(yàn),因此在現(xiàn)今時(shí)代是否具有真正意義上的“優(yōu)勢(shì)”也要打個(gè)問號(hào)。從辯證的角度看,優(yōu)勢(shì)就是劣勢(shì),而相應(yīng)地,劣勢(shì)也就成了優(yōu)勢(shì)。在現(xiàn)實(shí)中,很多行業(yè)中都出現(xiàn)了后發(fā)制人的企業(yè)一躍成為業(yè)界第一,從而使勢(shì)力圖重新洗牌的事例。

任何企業(yè)都有自己的優(yōu)勢(shì)。本公司的優(yōu)勢(shì)到底在哪里?希望讀者能認(rèn)真探討并弄清這個(gè)問題。

 

自我評(píng)價(jià)

你的想法接近“攀比型”經(jīng)理嗎?

□差不多,要有自己獨(dú)特的構(gòu)想是件不容易的事。

□我不會(huì)盲目效仿別人。我公司總是按自己的步伐發(fā)展,不會(huì)為業(yè)界的大趨勢(shì)左右。

□有時(shí)候會(huì)隨波逐流,有時(shí)候會(huì)堅(jiān)持自己的道路,具體問題具體對(duì)待。

 

◆ 拖拉型經(jīng)理要不得

 

這里所說的“拖拉型經(jīng)理”是指,性格優(yōu)柔寡斷、任何事遲遲不做決定,特別是對(duì)于懸而未決事項(xiàng)的決定會(huì)一拖再拖,盡可能將皮球拋給下一任經(jīng)理去解決,試圖逃避責(zé)任的類型。這種類型的經(jīng)理大多喜歡開會(huì)。為了拖延時(shí)間,總是開那些無法得出最終結(jié)論的會(huì)議。

拖拉型經(jīng)理中,既有因長期的習(xí)慣或惰性所致,任何事情都不做決定的類型,也有認(rèn)為通過會(huì)議的探討,公司意圖會(huì)傳達(dá)得更為到位、溝通更為充分的類型。

但是現(xiàn)今時(shí)代競爭激烈,所有事項(xiàng)都必須立即決定、迅速執(zhí)行,盡早掌握結(jié)果并修正不足。如果拖拖拉拉的話,說不定在開會(huì)探討之時(shí)重要的商機(jī)就已經(jīng)發(fā)生了變化?,F(xiàn)在就是一個(gè)追求時(shí)效的時(shí)代。

為什么無法做出決定?原因就在于身為責(zé)任人的經(jīng)理自己下不了決心。沒有權(quán)限之類的解釋都不過是借口罷了。一旦認(rèn)定了的構(gòu)想就要極力去說服上司和相關(guān)人士。沒有說服上司的自信或是在潛意識(shí)里想要逃避責(zé)任是最根本的原因。

對(duì)于經(jīng)理級(jí)人物所要求的最大能力之一就是,具有能夠說服上司和同事、下屬以及外部關(guān)系的能力。無法下定決心的人,抑或想逃避責(zé)任遲遲不肯做決定的人,都沒有資格當(dāng)經(jīng)理。

 

自我評(píng)價(jià)

你的想法接近“拖拉型”經(jīng)理嗎?

□差不多,不過我也無可奈何。

□任何事情我都講究速戰(zhàn)速?zèng)Q。我很重視工作速度,絕對(duì)不拖拖拉拉。

□因?yàn)闀r(shí)間緊迫,不得已而為之的拖拉也是有的。不過我主觀上并不認(rèn)同拖拉的做法。

 

本文摘自《管理的基本:經(jīng)理的職責(zé)》(東方出版社)

關(guān)于畠山芳雄:

畠(音同田)山芳雄,日本當(dāng)代首屈一指的管理大師,被譽(yù)為“東方德魯克”,長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)(即管理協(xié)會(huì))理事長、副會(huì)長等重要管理職務(wù)。

1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后,曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營銷顧問,作為干部教育專家,曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動(dòng),影響波及歐美,成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

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隨機(jī)讀管理故事:《尾數(shù)的作用》
某公司招聘一個(gè)負(fù)責(zé)采購物品的臨時(shí)員工,很多人前來應(yīng)聘。招聘者經(jīng)過一番測(cè)試后,留下了三名優(yōu)勝者參加面試。面試的最后一道題目是:假定公司派你到某工廠采購2000支鉛筆,你需要從公司帶去多少錢?
第一名應(yīng)聘者的答案是120美元。主考官問他是怎么計(jì)算的,他說:"采購2000支鉛筆可能要100美元,其它雜用就算20美元吧。"主考官未置可否。
第二名應(yīng)聘者的答案是110美元。對(duì)此,他解釋道:"2000支鉛筆需要100美元左右,另外雜用可能需要10美元左右。"主考官同樣沒表態(tài)。
最后一名應(yīng)聘者的答案比較特別,是113.86美元。他解釋說:"鉛筆每支5美分,2000支是100美元;從公司到鉛筆廠,乘汽車來回票價(jià)4.8美元;午餐費(fèi)2美元;從工廠到汽車站為半英里,請(qǐng)搬運(yùn)工人需用15美元;還有……因此,總費(fèi)用為113.86美元。"主考官聽完,露出贊許的微笑。這名應(yīng)聘者自然被采用了,他就是后來大名鼎鼎的卡耐基。
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