蓋洛普近期對(duì)一些亞洲公司做了一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)層敬業(yè)度調(diào)查，這也是這些亞洲公司第一次針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層做員工敬業(yè)度調(diào)查。此次調(diào)研的對(duì)象為500名直接向CEO匯報(bào)工作的領(lǐng)導(dǎo)和1500名高層領(lǐng)導(dǎo)。亞洲的領(lǐng)導(dǎo)在職場(chǎng)中有多敬業(yè)呢？調(diào)查結(jié)果是殘酷的。

    · 在亞洲的企業(yè)中，有三分之一（33％）的高層領(lǐng)導(dǎo)是敬業(yè)的，38％直接向公司CEO匯報(bào)工作的領(lǐng)導(dǎo)是敬業(yè)的。這些結(jié)果明顯低于蓋洛普全球員工敬業(yè)度數(shù)據(jù)庫(kù)中這兩類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)層的整體平均水平。在數(shù)據(jù)庫(kù)中，48%的高層領(lǐng)導(dǎo)是敬業(yè)的，直接向CEO匯報(bào)工作的領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)比例是43％。

    · 亞洲企業(yè)五分之一的高層領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)同工作中有人鼓勵(lì)他們的發(fā)展，或曾與他們討論過(guò)如何進(jìn)步。

    · 三分之一的高層領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)同他們有機(jī)會(huì)在工作中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

    這些調(diào)查結(jié)果表明，敬業(yè)度低存在于任何企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，而且這些高層領(lǐng)導(dǎo)還認(rèn)為自己的才干沒(méi)有得到充分的開(kāi)發(fā)和利用。調(diào)查結(jié)果還顯示，亞洲企業(yè)在繼任管理方面是相對(duì)薄弱的。

    亞洲等競(jìng)爭(zhēng)激烈地區(qū)的企業(yè)如希望在接下來(lái)的十年中繼續(xù)發(fā)展壯大，就需要建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)給和繼任體系。調(diào)查顯示，缺少具有成為成功領(lǐng)導(dǎo)才干的人始終被認(rèn)為是亞洲最大的人力資本和經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。地區(qū)內(nèi)的每個(gè)國(guó)家因經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的差別而面臨著不同的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展挑戰(zhàn)。

    · 印度尼西亞市場(chǎng)的持續(xù)繁榮強(qiáng)調(diào)了該國(guó)對(duì)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的需求。

    · 中國(guó)的人員流動(dòng)過(guò)于頻繁—因人才市場(chǎng)過(guò)熱造成—要求制定特別的戰(zhàn)略以吸引和挽留最有可能成為領(lǐng)導(dǎo)的員工。

    · 在印度，擁有越來(lái)越多年輕員工的企業(yè)面臨著人員流動(dòng)頻繁和敬業(yè)度普遍較低的局面。

    亞洲公司必須建立起牢固的領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)給和繼任體系，這是有原因的。一種選拔管理人才的前瞻性方法的作用并不僅僅是填補(bǔ)空缺職位，它在實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)理想的同時(shí)也強(qiáng)調(diào)滿足企業(yè)需求。以下策略可幫助亞洲企業(yè)應(yīng)對(duì)急迫的人才管理挑戰(zhàn)。

    增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人才測(cè)評(píng)的客觀性

    2008年，蓋洛普對(duì)亞洲領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)展了一項(xiàng)劃時(shí)代的研究，其中包括對(duì)亞洲最具活力城市中的一些成功領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了采訪。研究所取得的最驚人的發(fā)掘是，大部分領(lǐng)導(dǎo)純粹是通過(guò)偶然的機(jī)會(huì)才走上行政領(lǐng)導(dǎo)崗位的。參與研究的全部六個(gè)城市（新加坡、班加羅爾、孟買(mǎi)、香港、北京、上海）普遍存在這種“偶然性領(lǐng)導(dǎo)”。但發(fā)掘并培養(yǎng)成功的領(lǐng)導(dǎo)卻不應(yīng)只歸結(jié)為偶然或巧合。發(fā)掘并培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的最佳策略是建立在科學(xué)、系統(tǒng)的方法之上的。

    大部分亞洲企業(yè)目前都在努力堅(jiān)持選拔實(shí)干的領(lǐng)導(dǎo)，這主要是因?yàn)檫@些企業(yè)采用潛力主觀評(píng)估法或提名程序。許多亞洲領(lǐng)導(dǎo)傾向于根據(jù)自己對(duì)于實(shí)干領(lǐng)導(dǎo)的定義來(lái)提名候選人，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己的成功原因也能夠確保下一代領(lǐng)導(dǎo)取得成功。

    即使企業(yè)采取了測(cè)量手段對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估或資格審查，但也很少有企業(yè)真正能預(yù)測(cè)出真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)潛力。企業(yè)采取的測(cè)量手段包括對(duì)候選人近幾年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、基于現(xiàn)任崗位要求的資格標(biāo)準(zhǔn)或360度全面反饋調(diào)查。這些測(cè)量手段也許適用于現(xiàn)任崗位，但卻不足以用于評(píng)估或預(yù)測(cè)候選人是否能滿足未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)崗位的需求。但這些測(cè)量手段可能會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)忽視了真正具有潛力、符合未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)崗位需求的候選人，領(lǐng)導(dǎo)只能根據(jù)不恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)或采用不科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)潛力測(cè)量手段做出至關(guān)重要的繼任計(jì)劃決策。這些錯(cuò)誤的代價(jià)是高昂的，后果是導(dǎo)致人才的錯(cuò)位和管理團(tuán)隊(duì)的偏差。

    想要就關(guān)鍵崗位的合適人選做出戰(zhàn)略抉擇，企業(yè)需要經(jīng)歷嚴(yán)格的預(yù)測(cè)測(cè)評(píng)和審查過(guò)程。健全的繼任管理系統(tǒng)首先會(huì)考慮企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)的多樣化需求，然后會(huì)為合適的人提供合適的職位和責(zé)任。這種科學(xué)的方法在亞洲極具價(jià)值，因?yàn)槟贻p人是亞洲人口的重要組成部分。但在填補(bǔ)關(guān)鍵崗位時(shí)，與領(lǐng)導(dǎo)才干和成功潛力相比，企業(yè)通常更注重年齡和經(jīng)驗(yàn)。為新人創(chuàng)造更多接觸中層領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)能夠在智慧、新思路和歷史觀以及原創(chuàng)力之間提供一種迫切需要的平衡。

    企業(yè)應(yīng)通過(guò)提適當(dāng)?shù)闹С志W(wǎng)絡(luò)來(lái)對(duì)下一代領(lǐng)導(dǎo)給予積極支持。

    各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)均有責(zé)任發(fā)掘并培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)

    在許多亞洲企業(yè)中，繼任計(jì)劃是由人力資源部管理的。人力資源對(duì)于人才測(cè)評(píng)和促進(jìn)有效的人才評(píng)價(jià)是至關(guān)重要的。但為了使繼任計(jì)劃真正發(fā)揮效力，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理必須全權(quán)負(fù)責(zé)發(fā)掘、選拔并培養(yǎng)所有職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)必須保證行政和職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理全力以赴支持注重結(jié)果的繼任計(jì)劃及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

    建立各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力需要濃厚的精英管理和賢明顧問(wèn)文化。高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)在建立反饋文化的過(guò)程中必須扮演重要角色—勝利者、榜樣、導(dǎo)師和教練。他們還必須負(fù)責(zé)建立和維持未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的補(bǔ)給線。企業(yè)必須保證現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)定期對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測(cè)評(píng)并通過(guò)嚴(yán)格的人才測(cè)評(píng)和客觀資料對(duì)其進(jìn)行問(wèn)題測(cè)試。蓋洛普的一些客戶制定了標(biāo)準(zhǔn)，如損耗率、培訓(xùn)和發(fā)展的投資回報(bào)率、人才管理投資的投資回報(bào)率及內(nèi)部雇傭率。這些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為其企業(yè)繼任管理的黃金標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須保證這些標(biāo)準(zhǔn)等同于其他企業(yè)和精英標(biāo)準(zhǔn)。

    對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)干預(yù)措施進(jìn)行適當(dāng)組合

    亞洲的許多企業(yè)使用特殊方法構(gòu)建部署領(lǐng)導(dǎo)力才干。一些企業(yè)創(chuàng)建了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)綜合計(jì)劃，這些計(jì)劃的背后是統(tǒng)一的愿景和無(wú)縫的干預(yù)平臺(tái)。成功企業(yè)創(chuàng)建滿足特定業(yè)務(wù)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃和方案。這些企業(yè)不再采用傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)形式；而是轉(zhuǎn)而通過(guò)精心設(shè)計(jì)的訓(xùn)練、培訓(xùn)和體驗(yàn)式發(fā)展計(jì)劃為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)提供突破性體驗(yàn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)袖氣質(zhì)。

    亞洲是世界上青年人口占總?cè)丝诒壤罡叩牡貐^(qū)之一，特別是印度和印尼等國(guó)。印度的中值年齡為27歲，印尼為29歲。亞洲年輕的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)是這一地區(qū)的秘密武器。越來(lái)越多的嬰兒潮一代人退休，領(lǐng)導(dǎo)力真空隨之產(chǎn)生。亞洲企業(yè)首先必須弄清一代人中有哪些人需要得到進(jìn)一步培養(yǎng)，然后需要建立一個(gè)系統(tǒng)發(fā)掘這些人，把他們培養(yǎng)成未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)。亞洲的快速發(fā)展通常會(huì)使未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)早早就承擔(dān)起重要的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，而這些機(jī)會(huì)又為他們提供了突破性體驗(yàn)，促進(jìn)了他們的發(fā)展。

    企業(yè)應(yīng)積極支持下一代領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)闹С志W(wǎng)絡(luò)、持續(xù)的反饋和強(qiáng)有力的指導(dǎo)。以東南亞一家快速發(fā)展的銀行為例。蓋洛普規(guī)定了九種高潛力領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該經(jīng)受的突破性體驗(yàn)。體驗(yàn)包括承擔(dān)重大客戶項(xiàng)目以及參與專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域外項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)。這些體驗(yàn)是清晰的職業(yè)發(fā)展路線中的一環(huán)，是專(zhuān)門(mén)針對(duì)一組選定的企業(yè)高潛力領(lǐng)導(dǎo)而規(guī)定的。

    如果沒(méi)有一位優(yōu)秀的經(jīng)理，即使發(fā)展和培訓(xùn)機(jī)會(huì)再好，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法發(fā)揮潛力。亞洲企業(yè)必須為最重要的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建一條明確的領(lǐng)導(dǎo)路線—以培訓(xùn)、訓(xùn)練和體驗(yàn)式發(fā)展的正確組合為基礎(chǔ)，并且在優(yōu)秀經(jīng)理的指導(dǎo)下完成，經(jīng)理將敦促他們加快職業(yè)發(fā)展速度。

    盡管目前的經(jīng)濟(jì)中存在諸多不確定性，但亞洲地區(qū)仍將繼續(xù)發(fā)展。無(wú)論面臨何種經(jīng)濟(jì)狀況，實(shí)施有效的繼任計(jì)劃及領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃的企業(yè)都能夠發(fā)展壯大。這些企業(yè)利用團(tuán)隊(duì)中的人才潛力，有效地使下一代領(lǐng)導(dǎo)從該地區(qū)未來(lái)的挑戰(zhàn)中得到教益—使機(jī)會(huì)最大化。