在這樣一種情況下，如何讓企業(yè)去開發(fā)領(lǐng)導力，實踐領(lǐng)導力呢？

我的看法是，如果拋開領(lǐng)導力這個詞語從英文leadership翻譯過來帶來的先天硬傷，它表達的應該是這樣一種狀態(tài)：組織里的個人和群體為了達到一種卓越的目標，而表現(xiàn)出來的一種求勝、進取和追求卓越的愿望，它散發(fā)出來的那種對事業(yè)的熱情，對完成目標的推動，以及對人的影響，就被稱作領(lǐng)導力。

如果我們要更加清晰地理解什么是領(lǐng)導力的話，可以從三個方面對它進行把握。首先領(lǐng)導力的核心是那種追求卓越、完成高標準的強烈愿望，其次它表現(xiàn)出來的是推動目標達成的強大動能，其結(jié)果是他人的追隨和認可。不同的歷史階段，不同的國度，不同的文化都有很多表現(xiàn)出卓越領(lǐng)導力的領(lǐng)導級人物，誰能說那些偉大的宗教領(lǐng)袖們沒有領(lǐng)導力呢？誰又能說那些卓越的軍事家、政治家沒有領(lǐng)導力呢？當今企業(yè)界中，那些締造了巨大成功的企業(yè)家們，更是使得學者們創(chuàng)造領(lǐng)導力這一迷人詞語的重要事實來源。

領(lǐng)導力這一個從西方舶來的詞語，和中國當下企業(yè)正在面臨的轉(zhuǎn)型和升級有什么樣的關(guān)系呢？

關(guān)系非常密切。

事實上，企業(yè)有再好的市場機遇，有再好的發(fā)展戰(zhàn)略，有再好的技術(shù)儲備，如果企業(yè)沒有足夠的領(lǐng)導力作為推動的話，在當今時代，這家企業(yè)也很難取得成功，尤其是當企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型變革的時候?？梢哉f，領(lǐng)導力是推動企業(yè)變革轉(zhuǎn)型升級的基本動力。

而且它不是企業(yè)里企業(yè)家或個別人物的個體行為，真正的領(lǐng)導力是貫穿企業(yè)上下的、全體員工的共同的行為。當一個企業(yè)有了這種群體領(lǐng)導力的時候，它的變革才能真正落地，成功才值得期待。

有人會說何必這么累呢？我們也不想做多么出色的企業(yè)，過得去就好了。的確如此，如果一個企業(yè)能夠很容易獲得生存狀態(tài)的話，可以不選擇為了追求卓越而持續(xù)轉(zhuǎn)型，也可以不選擇具備突出的領(lǐng)導力，領(lǐng)導力是那些希望依時而變，希望引領(lǐng)潮流，希望居于行業(yè)領(lǐng)先地位、甚至希望能夠引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)前進的企業(yè)們所具備的特殊的精神氣質(zhì)和行動。如果中國的企業(yè)在囿守于國門之內(nèi)，獨享資源和政策的優(yōu)勢的時候，可以不考慮領(lǐng)導力的問題。但那些有志于在全球縱橫的企業(yè)家們，或者在競爭領(lǐng)域希望基業(yè)長青的企業(yè)，領(lǐng)導力在今天已經(jīng)是需要認真考慮的話題了。

所以，真正的領(lǐng)導力只配那些卓越的企業(yè)，這也是為什么領(lǐng)導力這個詞語，這個從西方傳來的詞語，往往和那些追求卓越的企業(yè)相關(guān)聯(lián)的緣故。比如世界上那些最著名的偉大企業(yè)，IBM也好，GE也好，麥肯錫也好，都被公認是具有卓越領(lǐng)導力的企業(yè)，他們的領(lǐng)導人、管理者，乃至普通員工，都具有強大的領(lǐng)導力和領(lǐng)導的精神。

下面我們以IBM和GE作為樣本，管窺一下像這樣卓越的企業(yè)，他們是如何開發(fā)企業(yè)和組織的領(lǐng)導力的。

說起IBM的領(lǐng)導力開發(fā)，還是要回到上世紀90年代，當IBM的新任董事長郭士納入主IBM，并且準備拯救這家行將解體的老邁公司的時候。郭士納以他對市場的深刻洞察和對未來趨勢的清晰遠見，為IBM設定了向服務和解決方案轉(zhuǎn)型的方向，提出了“電子商務”的愿景。但是為了完成這場偉大的變革，它必須驅(qū)動整個組織，在領(lǐng)導力發(fā)展方面，步上一個新的臺階。

    因此，那時的IBM在行為學家們的幫助下，結(jié)合IBM轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，結(jié)合IBM的價值觀，以及組織的現(xiàn)有行為特征，開發(fā)出了在領(lǐng)導力發(fā)展方面的11項領(lǐng)導素質(zhì)，這11項領(lǐng)導素質(zhì)又包含為62個領(lǐng)導特質(zhì)。這套特征詳細地描述了卓越領(lǐng)導人應該具備的技能和行為特點，IBM將它稱為領(lǐng)導力素質(zhì)模型。后來的IBM就是依據(jù)這一套領(lǐng)導力素質(zhì)模型，來評價和選拔管理者的，同時作為晉升的主要依據(jù)。并且從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領(lǐng)導力發(fā)展規(guī)劃的根據(jù)。

在這樣一個涉及11項62小項的領(lǐng)導力素質(zhì)模型中，最為核心的被稱為對事業(yè)的熱忱，其他各項被歸類為致力于成功、動員執(zhí)行，以及持續(xù)動力。

這里我們不妨以對事業(yè)的熱忱作為例子，來看一下什么是IBM所定義的領(lǐng)導力素質(zhì)，以及怎么樣通過這些領(lǐng)導力素質(zhì)的模型來建立衡量和評價的體系，并且塑造全體領(lǐng)導者的領(lǐng)導力特質(zhì)。

在IBM看來，如果管理者對其從事的事業(yè)沒有熱忱的話，一切成果和成就都無從談起，更何況是引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革這種艱巨的使命呢？所以在對事業(yè)的熱忱這一領(lǐng)導力特質(zhì)中，包含了以下這些重要的行為表征和指標：

·         充滿激情的關(guān)注贏得市場；

·         表現(xiàn)出富有感染的熱情，描繪出激動人心的IBM的未來；

·         接受企業(yè)面臨的現(xiàn)實，同時以樂觀自信的形式作出反應；

·         表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的充分理解；

·         對IBM的解決方案充滿興奮感。

看看這些描述，實際上已經(jīng)將什么是對事業(yè)的熱忱做了清晰的分解和表述。對于IBM的每一個領(lǐng)導者，不論是貫穿于各種領(lǐng)導力開發(fā)項目中的評估，還是后備領(lǐng)導人才的培養(yǎng)，乃至于對每一個領(lǐng)導者所進行的360度問卷調(diào)查，都是以這些領(lǐng)導力特質(zhì)、要素作為考核和評價的基準。

所要求的就是被衡量的，所要求的就是被塑造的。當所有的領(lǐng)導者行為，被這樣一套體系所規(guī)范和約束的時候，他必然會在領(lǐng)導著的選拔、任用、培養(yǎng)，或者淘汰方面起到關(guān)鍵的作用。應該講這樣一套領(lǐng)導力素質(zhì)模型，以及圍繞它所形成的完整而嚴格的領(lǐng)導力開發(fā)體系，是塑造IBM領(lǐng)導者以及建立卓越領(lǐng)導者團隊的強有力的工具和系統(tǒng)保證。

IBM的領(lǐng)導力開發(fā)，很大程度上得益于這一套體系，這樣一套完備的體系，使得IBM在實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，有了強大的組織層面的領(lǐng)導力的保障。每一個在IBM工作過的人都能深深的體會到這些領(lǐng)導力特質(zhì)在每一個出色領(lǐng)導者身上的彰顯，以及對整個組織變革發(fā)展的深刻影響。這些領(lǐng)導力特質(zhì)已經(jīng)自然地變成了每個領(lǐng)導者的思維和行為特征，并且成為了這家企業(yè)的特質(zhì)。沒有這種領(lǐng)導力的開發(fā)作為保障，IBM的成功轉(zhuǎn)型和變革是不可能發(fā)生的。

我們再看一下GE。 雖然同為從美國發(fā)展起來的全球最為卓越的跨國企業(yè)，GE的業(yè)務形態(tài)和業(yè)務特征與IBM迥然不同。IBM始終堅持圍繞IT產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化發(fā)展，而GE是全世界最為龐大的多元化企業(yè)，業(yè)務涵蓋科技、媒體，乃至金融服務諸多非常廣闊的領(lǐng)域。同時，GE頻繁的企業(yè)并購交易，也使得企業(yè)的組織和產(chǎn)品構(gòu)成經(jīng)常發(fā)生著調(diào)整。在這樣一個多元化體系條件下，如何塑造企業(yè)的領(lǐng)導力？

GE在發(fā)展過程中面臨著不斷的變革和轉(zhuǎn)型，但是它沒有像IBM那樣設計一套詳細的領(lǐng)導力素質(zhì)模型，并且以之作為基礎進行領(lǐng)導力的開發(fā)和培養(yǎng)。GE采取的是以價值觀驅(qū)動的領(lǐng)導力開發(fā)的模式。GE所奉行的價值觀被稱為增長型價值觀，它涵蓋了這家公司認為最核心的五個核心價值理念，那就是：

·         專注對外

·         思維清晰

·         賦予想象

·         包容大度

·         獨具專長

GE的所有員工和領(lǐng)導者被要求在這五個方面進行領(lǐng)導力的開發(fā)，當然在不同的層級的人員，這五個方面的要求是不同的。在明確了這五個方面的基本要求以后，GE采用的更多是授權(quán)式的領(lǐng)導力的開發(fā)的方式。與IBM不同的是，在領(lǐng)導力開發(fā)方面，GE沒有采用自上而下的嚴密的、體系化的要求，它采取的是一種激發(fā)員工積極性和主動性的領(lǐng)導力開發(fā)模式。在GE，被問到的最多的問題是，“你想怎么干？”，“你需要什么支持？”。這要求每個人用領(lǐng)導者的思維去思考每天面對的問題和挑戰(zhàn)，通過開創(chuàng)性的思維去解決問題。同時，GE經(jīng)常采用一種自下而上的解決問題的方式，運用群體的智慧解決問題。這種方式類似于傳統(tǒng)的頭腦風暴，在GE被稱為“work-out”（群策群力）。在這種解決問題的討論中，常常會涉及非常有挑戰(zhàn)性的問題，在集合眾人的智慧當中，GE會發(fā)揮每個人的領(lǐng)導力和才智，而忽略參與者的層級差別。

    當公司確定了大的戰(zhàn)略方向，基本的價值觀以后，每個層級在被這樣的領(lǐng)導力方式驅(qū)動的時候，可想而知，他煥發(fā)出的是怎樣的一種組織精神，這種自下而上的、打破邊界的領(lǐng)導力的開發(fā)方式，為GE賦予了一種不同的領(lǐng)導力的模式。因此，這家公司的領(lǐng)導者和員工更有活力，更有主動性，這也許是應用于GE多元化經(jīng)營的業(yè)務需要而設計的領(lǐng)導力開發(fā)的模式吧。

    GE的另外一個做法是它最出名的領(lǐng)導力培訓，在這方面GE的投入到今天為止都是非常巨大的，因為所有領(lǐng)導力的特質(zhì)、行為都需要通過各種教育和培訓的方式不斷的進行宣講、強化，并且在工作中反復的實踐。雖然，IBM的模式和GE的領(lǐng)導力開發(fā)模式有不同之處，但是他們要有著共同之處，而這些共同點恰恰是處在轉(zhuǎn)型變革關(guān)鍵時期的轉(zhuǎn)型企業(yè)所需要了解，乃至學習的。特別是那些有志于跨出國門，建立全球領(lǐng)先企業(yè)宏偉理想的企業(yè)家們，更要了解這些共同特質(zhì)的重要性。

首先，企業(yè)領(lǐng)導力的開發(fā)需要建立在一套清晰的企業(yè)的發(fā)展愿景之上，在企業(yè)轉(zhuǎn)型變革時期，這個共同愿景就是企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的方向，它必須成為全體領(lǐng)導者，乃至所有員工的共同愿景，在此指導下去激發(fā)員工的追求卓越、力爭第一、引領(lǐng)潮流、超越他人的領(lǐng)導力的愿望和內(nèi)在動力。

其次，領(lǐng)導力模式的建立，是要為企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型服務的，這種模式可以像IBM那樣進行嚴密細致的體系化設計，貫穿整個領(lǐng)導力開發(fā)的整體實施，也可以如GE公司那樣，在共同價值觀趨同下，以授權(quán)的方式，以培訓強化的手段所進行的領(lǐng)導力的培養(yǎng)和開發(fā)。方法雖然不一樣，但是這些領(lǐng)導力模式的創(chuàng)建，都是要為本企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展而服務。

    最后，可能對當今很多中國企業(yè)更為重要的一個啟示是，領(lǐng)導力的開發(fā)絕對不是個別領(lǐng)導的行為，它應該成為企業(yè)全體領(lǐng)導者，乃至全體員工的行為。真正具有卓越領(lǐng)導力的企業(yè)，它表現(xiàn)出來的是全體員工的領(lǐng)導力，當然這件事情的實施和發(fā)展，絕非一日之功，也不可一蹴而就，需要領(lǐng)導者為此付出巨大的心血、持續(xù)的投入，也需要各級高級管理者的巨大耐心。但是一旦這家企業(yè)的領(lǐng)導力被激發(fā)出來的時候，它的偉大成就一定是指日可待的。

    有一些學者乃至企業(yè)管理者，最近就領(lǐng)導力的開發(fā)提出了一些新的觀點，他們結(jié)合我們東方民族的性格特質(zhì)和歷史傳承，提出諸如寬容也是領(lǐng)導力，乃至愛心也是領(lǐng)導力的觀念，這個從根本上是沒有錯的，但是在實際操作方面會帶來一些混淆。因為領(lǐng)導力就它的核心本質(zhì)來講，指的是一種成功、超勝、追求卓越的、發(fā)自內(nèi)在的愿望和動力。

    如果套用中國的陰陽哲學來說，它是一種純粹的陽的特質(zhì)。中國人的哲學里將代表純粹陽剛的乾卦，表述為“君子以自強不息”，將代表陰柔的坤卦，表述為“君子以厚德載物”。那么領(lǐng)導力就好比是自強不息的乾卦，領(lǐng)導者的寬厚、愛心就好比是厚德載物的坤卦，這本屬一陰一陽的概念，不容混淆，否則對這個重要的領(lǐng)導力要素的認知，就會被大打折扣了。