半年前，朱霓接下了一家自行車公司的營銷部經(jīng)理一職，總經(jīng)理要求她必須讓產(chǎn)品盡快打響名號，并且為她設定了業(yè)績目標。

朱霓使出十八般武藝，帶著部屬進行焦點團體分析、市場調查、競爭對手調查等行動。最后，內部一致認同，除了現(xiàn)有大量生產(chǎn)的產(chǎn)品線外，另外祭出為客戶量身打造的產(chǎn)品，將可吸引另一群有意換車，或打算購買第2輛車的新客群。

朱霓興沖沖地在跨部門會議上提出這項計劃，不料，其它部門的主管興趣缺缺，反應冷淡，其中以生產(chǎn)部門主管最不看好。

生產(chǎn)部經(jīng)理正浩提出了一堆反對理由，甚至回過頭來，建議朱霓的營銷部將重心放在銷售庫存商品，別再想開發(fā)新產(chǎn)品的事。

朱霓看看總經(jīng)理，他不置可否，只回了句：“你們再討論看看，把結果告訴我。”類似的跨部門會議，朱霓每星期都要經(jīng)歷一回，再加上平日的必要互動，她已經(jīng)累積許多跨部門溝通的經(jīng)驗。

只是，那些多是挫敗的經(jīng)驗。有時，為了組織和諧，朱霓不便堅持己見；有時，為了獲得其它部門支持，讓工作順利進行，朱霓也會做些配合；但更多時候情況是：明明會議中已做下結論，可是屆時其它部門同事不是推說沒空，就是做得不符預期。

上任以來，朱霓自認部門內部溝通沒問題，但為什么跨部門溝通這么難？

對正在學習當個稱職領導人的新手主管來說，跨部門溝通不良，可能會讓他好不容易建立起來的自信瞬間摧毀。

你認為十萬火急的事，到了其它部門主管口中，竟然成了“芝麻綠豆大的事”；原本應該合作解決的問題，到了跨部門會議上，又淪為“各彈各的調”，找不到共識。

到底，在不同部門各有不同立場與利益的情況下，怎樣才能把話說清楚，把成果做出來？

其實，只要掌握幾個基本原則，進行無障礙的跨部門溝通，并非難事。

原則1：溝通前先做好準備

在你跟同事討論事情之前，先把一些基本問題想清楚，不要毫無準備就去，否則很可能得不到你想要的東西。以下列舉幾個應該事先想清楚的問題：

你希望對方幫你做什么事？

你認為他會要求你做什么？

如果對方不同意你提出來的做法，有沒有其它選擇方案？

如果雙方?jīng)]共識，你會有什么后果？對方又會有什么后果？

原則2：了解其它部門的語言

跨部門溝通不良，很多時候都是“語言不通”所引起。

舉例來說，營銷部人員平常講的是“相同語言”，他們非常清楚自己部門的規(guī)則、目標與期望。同樣地，財務、生產(chǎn)、人資等部門，也有自己的語言與觀點。因此，想要溝通順暢，前提就是“聽懂對方的語言”。

試著站在對方的立場思考，“這么做，對業(yè)務部的業(yè)績有幫助嗎？”、“如果我是他，會接受這種做法嗎？”很容易就能明白他們在說什么，為什么這么說，從而將誤解或溝通頻率不搭的機率降到最低。

此外，頻繁的互動有助于建立彼此的熟識度，讓你更容易設身處地想問題。因此，時不時的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。

原則3：開誠布公是最好的對策

你面對的是必須長期共事的同事，因此，凡事以誠實為上策，最忌欺騙、隱瞞事實，破壞信任關系。

部門間一旦缺乏信任感，會加重彼此的防御心，溝通時就會有所保留，甚至隱藏一些重要信息。

相反的，互信會讓雙方在溝通時打開心防，他們會明白說出自己的需求與考慮，并且提高合作意愿，共同解決問題。

原則4：不要害怕沖突

在跨部門會議上，每個主管為了維護自己部門的利益，難免會出現(xiàn)一些摩擦。

有些主管，尤其是新手主管，為了怕把氣氛弄僵，往往會變得沉默寡言，以維持表面的和諧。

美國史丹福大學策略及組織學教授凱瑟琳。艾林哈特（Katheleen M. Eisenhardt）在《有效溝通》一書中點出，“如果管理團隊在議題的討論上都沒有沖突，決策質量就會低落。”艾林哈特提醒，千萬別把“沒有沖突”跟“意見一致”混為一談。

有時候，太過和諧反而凸顯不了你對議題的重視，而且問題也不會獲得真正的解決。因此，艾林哈特建議經(jīng)理人，態(tài)度要柔軟，但立場要堅定，“別太快或太輕易就順從認命。”記住，你是部門主管，雖然你要和其它部門保持良好關系，但是，捍衛(wèi)部門及部屬的權益，更是你責無旁貸的使命。

原則5：呈現(xiàn)事實，勿人身攻擊

讓溝通聚焦的最好方式，就是呈現(xiàn)具體事實，引導人們迅速將注意力放在中心議題上，減少不當?shù)囊軠y。

美國達頓（Darden）商學院企管教授布爾喬亞三世（L. J. Bourgeois III）在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）中為文指出，事實（例如目前銷量、市占率、研發(fā)經(jīng)費、競爭對手的行為等）可以將溝通過程中“人”的因素降到最低。

在缺乏事實的情況下，個人動機可能會遭到猜疑，但“事實就是事實”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事實“可以創(chuàng)造一種強調議題，而非人身攻擊的氛圍。”布爾喬亞三世說。

原則6：多提選項，保持彈性

當你進行跨部門協(xié)商時，不要執(zhí)著在單一做法上，而是開發(fā)多元選項，例如一次提出3～5個方案，讓其它經(jīng)理人有更大的選擇空間。

專家分析，多元選項能讓選擇不再“非黑即白”，經(jīng)理人有較大的彈性調整自己的支持度，也可以輕易變換立場，不覺得有失顏面，因此能夠降低溝通時的人際沖突。

原則7：創(chuàng)造共同目標一起合作

無可諱言，各部門間一定同時存在合作與競爭關系。部門間若想進行建設性的溝通，一定要強調彼此的合作關系，競爭意味愈淡愈好。合作的關鍵在于擁有共同目標。

艾林哈特指出，當團隊成員朝著共同目標努力時，比較能把個人成敗置之度外，因而更能理解別人的意見。但當經(jīng)理人缺乏共同目標時，容易變得心胸狹窄，彼此誤解并互相指責。

因此，盡量去創(chuàng)造一個橫跨各部門的共同目標，然后一起努力，就算有爭執(zhí)也沒關系。因為，就如蘋果計算機創(chuàng)辦人賈伯斯（SteveJobs）所言：“如果每個人都要去舊金山，那么，花許多時間爭執(zhí)走哪條路并不是問題。但如果有人要去舊金山，有人要去圣地亞哥，這樣的爭執(zhí)就很浪費時間了。”

原則8：尊重溝通對象的權力

每個經(jīng)理人都是各自管轄范圍內最有權力的決策者，而他們也期待別人尊重他的這種權力。

因此，當你在進行橫向溝通時，一定要挑對對象。舉例來說，你們最新的網(wǎng)絡營銷計劃下周就要上路了，但是信息部門的網(wǎng)站建置還未完成。

這時，不要心急地馬上跑去找負責的工程師，你應該去找他的主管，進行協(xié)調，找出解決之道。

總之，跨部門溝通時一定要注意彼此位階的對等關系，以免造成不必要的誤會。

原則9：善用幽默

幽默可以做為溝通時的緩沖劑，也可視為一種防御機制。

當你必須呈現(xiàn)可能會觸犯到他人的事實，或是要溝通棘手訊息時，以輕松或幽默的方式來傳達，比較能保留對方的面子，也有助于正面的溝通。

原則10 確保部門內部溝通無礙

當你針對某件項目或議題，進行完跨部門溝通后，務必要回到自己部門，向部屬清楚傳達最新進度與訊息。

很多時候，跨部門會議中所決定的事項，必須交由各部門的一線人員去執(zhí)行，因此，一定要確保所有信息傳達無誤，才不會讓好不容易達成的共識大打折扣。