·那些隱身于大產(chǎn)業(yè)鏈中，在局部環(huán)節(jié)具有強勢能力的“小企業(yè)”，具有令人驚嘆的發(fā)展空間。
·當(dāng)新的產(chǎn)業(yè)鏈正在形成，你如何才能不被這一趟班車甩下？

用不了多久，我國的消費者會發(fā)現(xiàn)，自己的工作和生活將被一個龐大的價值系統(tǒng)所籠罩：家里購買的電視機，如果與電腦同屬一個系統(tǒng)，那么互聯(lián)網(wǎng)上的所有信息可以通過無線方式，自動傳入電視機；如果手機、照相機也與電視、電腦同屬一個系統(tǒng)，它們之間的所有內(nèi)容資源也可以用無線的方式自由聯(lián)通；如果手提電腦和電子投影儀都有同一個系統(tǒng)的符號，它們之間同樣可以無線貫通。這個系統(tǒng)幾乎可以擴張到所有的家電和IT產(chǎn)品之間。
這就是由聯(lián)想、TCL等企業(yè)倡導(dǎo)，國家信息產(chǎn)業(yè)部主導(dǎo)，眾多中小企業(yè)廣泛參與的“閃聯(lián)”產(chǎn)品系統(tǒng)。這是我國IT業(yè)和家電業(yè)聯(lián)合起來，為消費者創(chuàng)造全新價值，有效阻擊競爭對手的一項重大舉措。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，日益表現(xiàn)為價值體系之間的較量。消費者（客戶）對產(chǎn)品的選擇，首先表現(xiàn)為對某種價值體系的選擇。所以，企業(yè)之間的競爭，既表現(xiàn)為系統(tǒng)之間的爭奪，同時又表現(xiàn)為系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)和企業(yè)之間的角力。那么眾多的中小企業(yè)呢？如何才能不被這種趨勢屏蔽掉？

一、 加盟大企業(yè)主導(dǎo)的價值體系
面對日益強大而多變的消費價值需求，中小企業(yè)首先要做的事情，就是不要被排除在價值系統(tǒng)之外，而應(yīng)在進入消費者（客戶）選擇視野的前提下，再追求做強、做精、做巧。大量加入“閃聯(lián)”系統(tǒng)的中小企業(yè)，正是基于這一基本的競爭選擇。
最近我們注意到，由IT行業(yè)龍頭英特爾公司主導(dǎo)推出的、旨在幫助亞太中小企業(yè)客戶更便捷地應(yīng)用IT技術(shù)的“簡逸商務(wù)”計劃正在中國推行，長城、點擊科技、金山、用友等企業(yè)都成為其協(xié)同成員，通過這一體系，獲取新的競爭資源。

二、 打造價值體系稀缺資源 
處于資源相對弱勢的中小企業(yè)，不可盲目追求當(dāng)龍頭，只要能在價值體系的某一個環(huán)節(jié)發(fā)揮關(guān)鍵作用，就會有強大的生命力。
臺灣有一家叫“臺積電”的半導(dǎo)體制造公司，在業(yè)界普遍認(rèn)為“只有在做加工的同時，堅持發(fā)展自有品牌，才能擺脫競爭被動局面”的思想環(huán)境下，一反常態(tài)，放棄做自有品牌，采用以下方式專心致志做制造：（1）引進先進技術(shù)，全面提升制造水平。（2）首創(chuàng)虛擬工廠，讓客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)實時下單。這種先進的工作方式，讓遠在歐美的客戶，感覺臺積電的工廠就在自家隔壁。（3）提供客戶完整解決方案，滿足客戶生產(chǎn)全部需求。
主動把自己放在客戶全球價值鏈中創(chuàng)造獨一無二的價值，這樣做的結(jié)果，使臺積電成為半導(dǎo)體制造價值環(huán)節(jié)的著名品牌。可見，只要關(guān)注客戶系統(tǒng)價值，發(fā)展自己的核心能力，中小企業(yè)在價值鏈中仍然具有巨大發(fā)展空間。
《隱形冠軍》一書的作者赫爾曼·西蒙教授指出，中小企業(yè)最好的學(xué)習(xí)榜樣不是通用電氣、微軟、松下這些大企業(yè)。因為，由于財力、物力、品牌力等方面的巨大差異，中小企業(yè)幾乎無法學(xué)習(xí)這些巨無霸。西蒙教授發(fā)現(xiàn)，那些在各自擅長的領(lǐng)域內(nèi)占到全球市場份額60%以上的小型企業(yè)，才真正值得中小企業(yè)關(guān)注。在整個大企業(yè)主導(dǎo)的價值鏈中，也許它們很小，但在價值鏈的某一特定環(huán)節(jié)，它們又很強、很大——
極少數(shù)啤酒大品牌如雷貫耳，而大多數(shù)世界級品牌啤酒都選用巴斯品牌的啤酒花作原料；汽車門鎖在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中也許微不足道，但奇克特公司卻把它做到了世界第一；一個叫德彩的品牌，占到了全球熱帶觀賞魚飼料市場50%的份額；而一個叫希拉布蘭德的品牌，是全世界最專業(yè)的酒類運輸企業(yè)。這些隱身于大產(chǎn)業(yè)鏈中的“小企業(yè)”，憑借其強勢能力贏得了令人驚嘆的發(fā)展空間，也同時帶給我們無限的想象空間。

三、 不斷發(fā)現(xiàn)、整合不同領(lǐng)域的系統(tǒng)資源
科技的發(fā)展使行業(yè)的界限變得越來越模糊，行業(yè)之間的兼容變得越來越普遍，由此引發(fā)的消費需求變化也必然越來越激烈。中小企業(yè)要善于“察言觀色”，洞察行業(yè)內(nèi)外市場風(fēng)云的變幻，及時發(fā)現(xiàn)新的系統(tǒng)整合機會，迅速切入。
比如，相對于中央電視臺網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，鳳凰衛(wèi)視處于弱勢地位；而中國移動面對未來的3G系統(tǒng)，又不希望受制于廣電系統(tǒng)。于是，一個跨行業(yè)的全新合作模式，就以中國移動入股鳳凰衛(wèi)視，持有其19.9%股份的形式達成了。這樣，鳳凰衛(wèi)視就可以直接把2.5億移動客戶變?yōu)樽约旱氖鼙?，而中國移動也獲得了鳳凰衛(wèi)視強大的視頻內(nèi)容資源支持。
我們還注意到，海信既是“閃聯(lián)”系統(tǒng)的成員，同時又是中央電視臺《高清影視》頻道在北京地區(qū)少數(shù)幾個合作電視機廠商之一。也就是說，目前在北京地區(qū)，要想看到央視《高清影視》頻道的節(jié)目，必須購買海信等幾家品牌提供的高清電視。可見，這種競爭的排他性和協(xié)同性是可以并存的。
在食品行業(yè)，也有一個近期的案例。在高端方便面市場互為競爭對手的統(tǒng)一和華龍，由于在鄉(xiāng)鎮(zhèn)飲料市場均處于相對弱勢，所以聯(lián)合組建了今麥郎統(tǒng)一飲料公司，共同挑戰(zhàn)二、三級市場的強大競爭對手。筆者熟悉的一家白酒企業(yè)，分析了白酒市場的增長潛力后，決心挺進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化朝陽產(chǎn)業(yè)，向白酒相關(guān)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域滲透，做酒棗、酒香肉、酒香豆腐干等食品。這樣，既跨入了新的產(chǎn)業(yè)，獲得了政府政策支持，又能整合原有產(chǎn)業(yè)資源，保持企業(yè)品牌價值的連貫性和效益的最大化。

四、用縱向品牌整合上下游企業(yè) 
許多新的消費需求，依靠一家企業(yè)單打獨斗很難滿足，而通過縱向品牌運作，上下游聯(lián)合打造新價值，可以成為一條重要途徑。
筆者最近接觸到一家中型飼料企業(yè)，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于市場上豬肉供過于求導(dǎo)致肉價下跌，而肉價下跌又導(dǎo)致豬飼料銷量銳減，一方面的原因是由于周期性波動，而另一方面的原因是消費者已不滿足于現(xiàn)在的豬肉品質(zhì)。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，越來越多的消費者希望能吃到原香型、功能型的豬肉，這一需求在大中城市潛力尤其巨大。如果能推出這樣一種全新質(zhì)量的豬肉，消費者一定歡迎，養(yǎng)殖戶一定有積極性，飼料銷售也一定會有新的增長空間。而這一需求的滿足，需要上游添加劑企業(yè)、下游養(yǎng)殖企業(yè)、零售企業(yè)聯(lián)合運作才有可能實現(xiàn)。
這家企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)這一目標(biāo)后，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，打造“香之初”縱向產(chǎn)業(yè)品牌（分別在添加劑、飼料、養(yǎng)殖、生鮮肉領(lǐng)域進行商標(biāo)注冊）。到今年下半年，這一全新質(zhì)量的“香之初”原香型風(fēng)味豬肉就會投放市場，而隨著新型豬肉市場的逐步啟動，“香之初”風(fēng)味豬飼料也會隨之進入競爭的藍色海洋。

五、主動整合政府資源協(xié)同營銷
企業(yè)之間的競爭，既表現(xiàn)為品牌產(chǎn)業(yè)鏈之間的爭奪，又表現(xiàn)為品牌產(chǎn)業(yè)帶之間的角逐。我們發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)和產(chǎn)品品牌的背后，都有區(qū)域和國家品牌文化的影子。說到好木耳，我們會聯(lián)想到東北；說到好汽車，我們會聯(lián)想到德國；說到好手表，我們又會聯(lián)想到瑞士。因為這些區(qū)域品牌，已成為它們企業(yè)和產(chǎn)品品牌的一部分。
所以，企業(yè)的定位如果能與政府的產(chǎn)業(yè)和品牌定位相和諧并協(xié)同運作，將會功效倍增。在我國，許多政府的地域品牌意識越來越強，越來越多的中小型企業(yè)深受其益，如遼寧的“盤錦大米”、山東的“壽光蔬菜”、新疆的“吐魯番葡萄”等。所以，建議中小型企業(yè)在協(xié)同營銷的過程中，把政府作為一個重要乃至核心的主體來考慮，作為一種資源來運作。