1998-2004年，中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理荒蠻時(shí)代
中國(guó)企業(yè)在1998年發(fā)生了什么呢？一是亞洲金融危機(jī)結(jié)束了“貿(mào)易模式”，走向“產(chǎn)銷”企業(yè)模式；二是我們徹底地加入WTO，中國(guó)企業(yè)在家門口遭遇全球化競(jìng)爭(zhēng)，睜開幼稚地眼睛才發(fā)現(xiàn)了，僅僅是降價(jià)讓利無(wú)法與他們競(jìng)爭(zhēng)，需要打群架；三是1992年那批科技與官員下海潮創(chuàng)立的公司度過(guò)生存期，開始尋求發(fā)展模式；四是國(guó)有企業(yè)改革開始見效，一批國(guó)有企業(yè)開始走向市場(chǎng)，填補(bǔ)了中國(guó)企業(yè)群的規(guī)模化空白。
更為重要的，那批完成企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革、恢復(fù)企業(yè)家治理的公司開始放棄了“學(xué)院摸索管理建設(shè)”，開始引進(jìn)跨國(guó)的“ERP等管理模式”。像深圳的平安、中集、華為、招商銀行、聯(lián)想、美的、海爾等和合資引進(jìn)跨國(guó)管理模式，在引進(jìn)跨國(guó)管理咨詢過(guò)程中，培養(yǎng)中國(guó)管理咨詢最早的一批管理咨詢產(chǎn)業(yè)創(chuàng)立人，他們?cè)谧鳛橹袊?guó)方面的項(xiàng)目經(jīng)理或骨干過(guò)程中學(xué)會(huì)了”咨詢項(xiàng)目模式來(lái)推動(dòng)企業(yè)建設(shè)“這種模式。
我也是當(dāng)時(shí)其中的一員，放棄“高官厚祿”，走甲方做到乙方。
中國(guó)企業(yè)管理需求實(shí)質(zhì)是”講管理“階段
什么是講管理呢？
講文化。那時(shí)代就是把管理思路寫來(lái)來(lái)，就是管理文化了。掛在墻上，作為激勵(lì)人的口號(hào)；寫在制度文件上，作為檢查人們是否講管理的檢查標(biāo)準(zhǔn)；寫在老板們發(fā)言稿中，體現(xiàn)老板重視管理，組織成員必須聽老板的，那么我們也講管理吧。那個(gè)時(shí)代最典型的管理案例就是《華為基本法》，是華為模仿建國(guó)初期《鞍鋼大法》而編寫的。
講規(guī)范。管理=規(guī)范，什么是規(guī)范呢？把管理要求寫下來(lái)，集體討論通過(guò)，然后遵照?qǐng)?zhí)行。這個(gè)時(shí)代管理價(jià)值是什么？避免管理者一張嘴就是管理，今天這樣管理，明天那樣管理，導(dǎo)致管理太隨意。那個(gè)時(shí)代最火的管理咨詢需求是“ISO9000"。關(guān)于質(zhì)量管理就是”質(zhì)量手冊(cè)、質(zhì)量體系、操作表單“，很酷！
講事實(shí)。管理必須抓實(shí)際的事件，而不是抓中央的精神，因?yàn)槲覀円呀?jīng)不再企業(yè)搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)了。今天冰箱壞了一批，搞個(gè)”砸冰箱“運(yùn)動(dòng)，樹立”次品=廢品“的質(zhì)量精神；看見隨地大小便了，就出臺(tái)個(gè)《嚴(yán)禁隨地大小便的獎(jiǎng)懲辦法》，確保車間清潔。業(yè)務(wù)員沒(méi)積極性了，就擬定個(gè)《銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法》.....
中國(guó)管理咨詢產(chǎn)業(yè)有哪些方法論呢
| 區(qū)域 | 方法 | 影響力 |
| 北京學(xué)院派 | 一個(gè)管理教授或MBA的想法，寫成制度文件 | 來(lái)源于理論著作，是天上掉下來(lái)的 |
| 上海改制派 | 一個(gè)專家的放權(quán)讓利方案，擴(kuò)大i人才們利益 | 來(lái)源于國(guó)家號(hào)召，是海上飄過(guò)來(lái)的 |
| 深圳項(xiàng)目派 | 一個(gè)技術(shù)的擁戴者們組成項(xiàng)目，與客戶組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、編制方案、培訓(xùn)推動(dòng) | 來(lái)源于國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，是土里冒出來(lái)的 |
管理咨詢師們角色與使命
做秘書證明比企業(yè)的管理部門經(jīng)理強(qiáng)，拿單；
做判官證明比企業(yè)的個(gè)別人公正客觀，服務(wù)；
做打手證明比企業(yè)的人懂、會(huì)去管理，回款。
我的實(shí)踐與思考
我是在那個(gè)時(shí)代進(jìn)入管理咨詢產(chǎn)業(yè)的，直接跟隨者跨國(guó)公司和在深圳的合資企業(yè)們的美國(guó)總部管理引進(jìn)項(xiàng)目組工作，我知道當(dāng)時(shí)部委推管理的方法不好，就拼命地學(xué)習(xí)、體驗(yàn)、模仿、實(shí)踐...沒(méi)想到，成為了終生的職業(yè)與工作，更沒(méi)想到成為今天這樣朝氣蓬勃地產(chǎn)業(yè)。
我的選擇是”戰(zhàn)略與組織”兩個(gè)專業(yè)，也就是解決企業(yè)“做什么和誰(shuí)來(lái)做”的兩個(gè)問(wèn)題的從業(yè)者。沒(méi)有選擇最容易發(fā)財(cái)?shù)腍R和ISO9000。我遇到的挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略管理專業(yè)，也不是組織管理模式，而是企業(yè)家根本沒(méi)考慮這兩個(gè)問(wèn)題呢，更面臨企業(yè)內(nèi)部利益沖突對(duì)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的影響。
我為了溝通明白戰(zhàn)略管理是干什么的，我借鑒可能搜集到的戰(zhàn)略管理模型，并且自掏腰包請(qǐng)跨國(guó)管理咨詢公司專家與美國(guó)來(lái)中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人們給出評(píng)價(jià)，親身x經(jīng)歷了可操作性和系統(tǒng)性的矛盾...總算無(wú)法修改了，就在實(shí)踐中驗(yàn)證，先后作了制藥、通訊、快消品、集團(tuán)公司很多的戰(zhàn)略管理項(xiàng)目，一度那么模型被抄襲，乃至今天還是一家中國(guó)前三位某管理咨詢公司項(xiàng)目建議書的“必需品”。
做了三年管理咨詢顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、知識(shí)總監(jiān)、合伙人等，我被客戶拉去并與客戶簽了3年勞動(dòng)合作，做了9個(gè)月常務(wù)副總裁就晉升為總裁，后來(lái)做了副董事長(zhǎng)，在合同期滿把親自訓(xùn)練的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)業(yè)架構(gòu)交給了企業(yè)家和我推薦的接班人，這家公司也從電子貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為一家“設(shè)備研發(fā)、制造與銷售服務(wù)”的產(chǎn)品性公司。親自品嘗了顧問(wèn)方案與企業(yè)實(shí)際方案的差距，并為方案中每一句話付出巨大金錢、人事、智力的代價(jià)。更在真槍實(shí)彈中品味了環(huán)境、利益相關(guān)者與企業(yè)行為的關(guān)系。
在那個(gè)階段，我們遇到的對(duì)手是“港臺(tái)講師”和“學(xué)院派”，一交手就證明了我們這批人的價(jià)值，我一度成為“港臺(tái)顧問(wèn)殺手”。但其實(shí)，我是把說(shuō)得好聽的轉(zhuǎn)化為做的的體系而已。
隨后發(fā)生的非典，清洗了中國(guó)大量的管理咨詢公司和管理顧問(wèn)們，導(dǎo)致今天我們?cè)谄髽I(yè)里看到很多具有顧問(wèn)背景的人，其實(shí)他們是產(chǎn)業(yè)淘汰者。為什么非典能夠清洗管理咨詢產(chǎn)業(yè)呢？“非典型性管理咨詢師”，其實(shí)是個(gè)人文筆能力，不是專業(yè)推動(dòng)能力，這樣能力是企業(yè)所需要的人才，不是顧問(wèn)公司所需要的人才。
另外，非典停止服務(wù)期間，讓真正優(yōu)秀的管理咨詢師與機(jī)構(gòu)產(chǎn)生了“方法論”開發(fā)，這才是決定性因素。
2004-2008，中國(guó)企業(yè)管理進(jìn)入個(gè)人懂但組織更亂的建設(shè)階段
我今天想來(lái)，非典是中國(guó)管理咨詢產(chǎn)業(yè)的分水嶺，核心是中國(guó)企業(yè)管理需求的變化，從“講管理”走向“做管理”階段。中國(guó)企業(yè)開始大批量選送企業(yè)中高級(jí)管理人員都MBA，也大量招聘具有跨國(guó)企業(yè)、大型企業(yè)背景的經(jīng)理人加盟企業(yè)從事銷售與服務(wù)、生產(chǎn)與質(zhì)量、研究與技術(shù)工作，大大改變中國(guó)企業(yè)人員生態(tài)，更改變了中國(guó)企業(yè)管理要求。
人治，無(wú)法完成從腦袋到手腳的跨越
那些懂管理的人，開始蠢蠢欲動(dòng)地做管理，但是一做才發(fā)現(xiàn)：自己懂管理與組織有管理的距離非常遙遠(yuǎn)，并且在老板們親自操刀的自上而下地管理變革之路，充滿著“權(quán)利”痕跡，導(dǎo)致企業(yè)管理體系是“權(quán)利贖買性質(zhì)”。導(dǎo)致，這個(gè)人還在，或者設(shè)計(jì)這個(gè)管理體系的人還受到董事會(huì)、老板的“寵幸”，這個(gè)管理體系就存在，否則“倒水也把孩子倒掉了”。
某個(gè)管理體系=某個(gè)經(jīng)理人，這仍舊是人治。這種人治背景下的管理體系，充滿著不同老師教育出來(lái)的經(jīng)理人的不同主張，人重則管理重，人輕則管理輕，導(dǎo)致管理體系沖突源于不同背景的經(jīng)理人的沖突。
治事，無(wú)法完成職業(yè)人與企業(yè)人的矛盾
那些與管理體系共同出生的經(jīng)理人走向無(wú)管理的企業(yè)，直接產(chǎn)生了“華為管理體系、貝爾管理體系、朗訊管理體系、中興管理體系”的“世界大戰(zhàn)”。這種脫離企業(yè)客戶與業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理體系與經(jīng)理人的沖突，呼喚著任職企業(yè)必須建立“自己的管理體系”來(lái)承載這批人。
更為重要的是，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)自我培養(yǎng)的人，存在著天然沖突。前者的生存土壤在于績(jī)效，后者的生存土壤在于忠誠(chéng)。企業(yè)如何發(fā)揮“忠誠(chéng)”與“績(jī)效”的力量呢？
很多企業(yè)選擇讓職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)，讓企業(yè)人高績(jī)效，導(dǎo)致更換了問(wèn)題，并沒(méi)有解決的問(wèn)題。
做管理，企業(yè)要自己的管理體系與中國(guó)管理咨詢業(yè)淪陷時(shí)代
有原則。統(tǒng)一思想，使用跨國(guó)企業(yè)成熟的管理理念來(lái)重新審視企業(yè)管理理念、架構(gòu)與體系、工具等，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的行為與管理，存在巨大偏差，就依據(jù)自己對(duì)企業(yè)理念的理解開始修訂企業(yè)存在的管理體系。這個(gè)階段管理理念非常全球化，甚至比美國(guó)管理理念都豐富，但行為層面”濤聲依舊“。
有流程。用流程來(lái)把理念彼此沖突的人們團(tuán)結(jié)在一起，共同完成一件事情。這個(gè)階段企業(yè)CRM或MM流程、ERP與供應(yīng)鏈管理、IPD與研發(fā)管理、人力資源與財(cái)務(wù)預(yù)算.....西方成熟企業(yè)擁有的流程，在中國(guó)任何一家稍微具備規(guī)模的企業(yè)都能找到，甚至比歐美企業(yè)本身還豐富，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了日本、韓國(guó)、臺(tái)灣的企業(yè)。
有數(shù)據(jù)。KPI與報(bào)表體系的大量引進(jìn)，讓企業(yè)管理者開始更加關(guān)注企業(yè)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)”表哥表姐“橫生，甚至文員比作業(yè)員都多。
中國(guó)管理咨詢風(fēng)格再次分化
| 區(qū)域 | 方法 | 影響力 |
| 北京的平臺(tái)派 | 跟蹤國(guó)資委的政策，做政策的執(zhí)行者 | 成為規(guī)模最大但淪為專業(yè)外包公司 |
| 上海的歐美派 | 跨國(guó)管理咨詢公司風(fēng)靡中國(guó) | 成為高端企業(yè)的唯一合作伙伴 |
| 深圳的專業(yè)派 | 與高成長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)而培育方法論 | 成為唯一具有獨(dú)立技術(shù)體系的咨詢?nèi)后w |
管理咨詢師的角色：有理走遍天下
這個(gè)時(shí)代管理咨詢師開始選擇具備國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)與管理理論體系的人，他們?cè)谧穼な裁矗?/p>
解碼企業(yè)家管理思想，拿著執(zhí)行力體系來(lái)構(gòu)建。
構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略體系，拿著企業(yè)家強(qiáng)權(quán)來(lái)推動(dòng)。
牽引企業(yè)的績(jī)效體系，拿著業(yè)績(jī)反推管理實(shí)踐。
我的實(shí)踐與思考
2004年1月9日，我組織一幫人開始在深圳與香港同步創(chuàng)立了“華景咨詢”品牌，告別了散兵游勇時(shí)代：在香港的部分叫“華景國(guó)際”，服務(wù)外國(guó)企業(yè)走進(jìn)來(lái)和中國(guó)企業(yè)走出去，這部分完全是經(jīng)濟(jì)打平在國(guó)際市場(chǎng)學(xué)習(xí)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，逐步具有國(guó)際客戶。在深圳的部分叫“華景咨詢”，服務(wù)兩個(gè)專長(zhǎng)行業(yè)：科技與創(chuàng)新業(yè)、制造與消費(fèi)業(yè)，隨著生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)崛起，開拓了服務(wù)類企業(yè)；隨著環(huán)保與能源業(yè)崛起，開拓了這個(gè)行業(yè)。
我與我的團(tuán)隊(duì)在這五年中，是最為艱苦的時(shí)代，我們選擇了傍大款：
1、專門實(shí)施跨國(guó)頂級(jí)咨詢公司的診斷與概要設(shè)計(jì)方案。因價(jià)格的原因，中國(guó)本土企業(yè)只是尋求跨國(guó)管理咨詢公司的方向、框架與管理策略的建議，但非常粗燥無(wú)法落地為實(shí)際行為。我們就利用以前成功完成合資企業(yè)中外管理體系落地的能力，開始承接這類業(yè)務(wù)。這個(gè)階段，是我個(gè)人重新思考什么人最適合做管理咨詢的5年，我逐步發(fā)現(xiàn)“管理科學(xué)背景而不是MBA、優(yōu)秀企業(yè)變革項(xiàng)目組成員而不是高管、國(guó)際咨詢公司的中基層顧問(wèn)而不是高級(jí)管理人員”最適合在華景咨詢工作，這等于自我否定。
2、專門對(duì)接自有技術(shù)高和創(chuàng)新發(fā)展意識(shí)強(qiáng)的企業(yè)與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)共同發(fā)展。這類企業(yè)的對(duì)手已經(jīng)不是本土企業(yè)而是跨國(guó)同行，他們既想學(xué)習(xí)跨國(guó)管理體系又要獨(dú)立創(chuàng)造模式，非常討厭模仿。我們開創(chuàng)了戰(zhàn)略變革這一專業(yè)體系，一是利用我們的跨國(guó)與本土管理咨詢整合實(shí)施能力，二是把企業(yè)現(xiàn)實(shí)當(dāng)作起點(diǎn)，把跨國(guó)管理體系當(dāng)作終點(diǎn)，構(gòu)建”組織架構(gòu)與發(fā)展規(guī)劃、流程運(yùn)營(yíng)與研發(fā)管理、人力資源與企業(yè)文化“這三線并行的模式，加快推進(jìn)企業(yè)的整體管理體系的前行。
但是，我們?cè)庥鲆粋€(gè)難題，缺乏過(guò)程中著力點(diǎn)，我們就升級(jí)績(jī)效管理為核心，來(lái)把握”戰(zhàn)略、流程、人力資源“的協(xié)同變革，我們也逐步把人力績(jī)效與流程績(jī)效、戰(zhàn)略績(jī)效細(xì)分研發(fā)、應(yīng)用，在這里逐步建立完全可用的企業(yè)績(jī)效管理體系，并形成了”價(jià)值樹、KPI、管理報(bào)表、配套機(jī)制“，形成可獨(dú)立也可兼容的”戰(zhàn)略變革模型“。
這個(gè)階段是華景咨詢?cè)诮賯€(gè)項(xiàng)目案例中瘋狂研發(fā)的時(shí)代，一不小心開發(fā)6萬(wàn)多個(gè)模型，也逐步形成了”業(yè)務(wù)創(chuàng)新與組織變革“流程。
這也是讓我們回歸學(xué)院去”尋理“的時(shí)代，我們邀請(qǐng)中國(guó)管理科學(xué)奠基人汪應(yīng)洛院士、歐洲德魯克馬利克教授等全球頂級(jí)教授來(lái)論證這些體系與模型...我們也開始使用這些模型做一般性商業(yè)思考，來(lái)逐步優(yōu)化他們。
更為重要的，華景咨詢專家委員會(huì)都是一批頂級(jí)跨國(guó)公司高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人、高增長(zhǎng)企業(yè)的企業(yè)家、學(xué)者型企業(yè)家等，不斷與我們共同研發(fā)。
沒(méi)有人比我們更加明白下面兩句話：
符合理論的不一定有效，違背理論的一定無(wú)效；
理論讓人有未來(lái)，實(shí)踐讓人活下來(lái)。
2008-2014，中國(guó)企業(yè)管理在價(jià)值創(chuàng)造的路上
過(guò)去的5年，中國(guó)人消費(fèi)全球的管理課程、財(cái)經(jīng)圖書、商界領(lǐng)袖訪談。但是在2008年，外國(guó)管理圖書在中國(guó)銷售量快速下降讓中國(guó)企業(yè)管理人和華景咨詢震驚。為什么？
中國(guó)企業(yè)管理成為企業(yè)生存手段，而不僅僅是發(fā)展手段
2008年10月8日，是北京奧運(yùn)會(huì)。但是我在7月份面對(duì)北京50家財(cái)經(jīng)媒體發(fā)表了”中國(guó)企業(yè)遭遇四大生死門“的報(bào)告，所有財(cái)經(jīng)編輯朋友說(shuō)，您講得對(duì)但我們不能報(bào)道....因?yàn)椋覀円袢澜缯故疽粋€(gè)xxx的國(guó)家。隨著奧運(yùn)會(huì)結(jié)束，奶粉事件爆發(fā)，中國(guó)企業(yè)迎來(lái)寒冬....
正如今天我們看到的：
- 供應(yīng)端價(jià)格的上漲，讓中國(guó)企業(yè)微薄的模仿產(chǎn)品利潤(rùn)喪失殆盡。三油兩電發(fā)財(cái)了，中國(guó)實(shí)業(yè)企業(yè)虧損了。
- 要素端價(jià)格的保障，讓中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制全面重組。勞動(dòng)者、銀行、土地恩發(fā)財(cái)了，中國(guó)實(shí)業(yè)企業(yè)虧損了。
- 中國(guó)人變得富裕了，讓中國(guó)企業(yè)用人的管理模式失效了
- 歐美人從老師變?yōu)閷?duì)手了，讓中國(guó)企業(yè)困惑。
2008年11月，我受邀參加順德企業(yè)家演講會(huì)，發(fā)表中國(guó)企業(yè)要從4P模型向4M模式升級(jí)。2008年底，我受邀主持中國(guó)CEO論壇，與國(guó)際頂級(jí)管理泰斗同臺(tái)對(duì)話，詳細(xì)闡釋了4Pto4M模型。
中國(guó)企業(yè)管理開始尋找與自身利潤(rùn)、業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)環(huán)境、資源環(huán)境對(duì)接
GE管理模式、IBM管理模式....雖然讓人耳熟能詳，但該模式與利潤(rùn)空間、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品特點(diǎn)、全球領(lǐng)導(dǎo)者地位、員工及利益相關(guān)者素養(yǎng)是匹配的。中國(guó)企業(yè)顯然不具備上述條件。
中國(guó)企業(yè)管理需求是做管理
用理念思考。管理首先是決定做正確的事，正確的事來(lái)源于決策，而決策來(lái)源決策者的思考。中國(guó)企業(yè)決策者們開始用商智而不是西方管理理念來(lái)思考了，比如華為”全心全意為客戶服務(wù)“、海爾”人人都是SBU“、中集”娛樂(lè)式工作、藝術(shù)化制造“等等。
用流程協(xié)作。無(wú)法等待人相同再協(xié)作，而是如何把不同的人來(lái)協(xié)作。中國(guó)企業(yè)開始用流程來(lái)替代”文化呼吁、團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想“。
用數(shù)據(jù)溝通。用數(shù)學(xué)管理來(lái)替代語(yǔ)文管理，降低人們的認(rèn)識(shí)、認(rèn)同、認(rèn)可成本。
我的思考與實(shí)踐
我們正在經(jīng)歷這個(gè)階段呢？我無(wú)能力對(duì)中國(guó)管理咨詢業(yè)與廣東省同業(yè)做出點(diǎn)評(píng)。我可以談?wù)勅A景咨詢?cè)谧鍪裁春驮趺醋龅模?/p>
人才：為解決個(gè)人磚家，建立基于WIKI平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)專家體系，讓我與我的團(tuán)隊(duì)告別PC而實(shí)施協(xié)同思考。
文本：為解決多媒體時(shí)代的管理載體，建立文表圖景四大管理體系的媒體技術(shù)平臺(tái)，讓新生態(tài)管理者們用手中的電子產(chǎn)品開傳承企業(yè)管理體系。
源泉：為解決管理體系具備創(chuàng)新性和傳承性，建立績(jī)優(yōu)企業(yè)多媒體智庫(kù)。
意見：為解決相關(guān)利益者群體變革模式，建立企業(yè)生態(tài)調(diào)查體系。
依據(jù)：為解決靠肉眼無(wú)法判斷中國(guó)企業(yè)管理機(jī)會(huì)與價(jià)值，而開發(fā)了開放式數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。
能力：為解決管理落地難而開發(fā)企業(yè)移動(dòng)學(xué)習(xí)解決方案。
產(chǎn)品：將顧問(wèn)大量手工勞動(dòng)做成在線專家系統(tǒng)，釋放人腦更高效率的與客戶互動(dòng)、發(fā)現(xiàn)客戶需求、用更好的思維模式來(lái)結(jié)局問(wèn)題。
當(dāng)然，我們?nèi)耘f在創(chuàng)新，雖然效果正在釋放，當(dāng)仍然與構(gòu)想存在努力空間，請(qǐng)同行業(yè)請(qǐng)?jiān)谧倪B勝會(huì)長(zhǎng)、云娟會(huì)長(zhǎng)批評(píng)指正。
無(wú)論前途多么艱難，我們依然與中國(guó)企業(yè)管理需求同行！?。?/p>
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠(chéng)品
騰訊
