如果公司組織運轉(zhuǎn)不暢，大多數(shù)高管人員都會有所覺察，但很少有人知道如何扭轉(zhuǎn)這種局面。全面的組織結(jié)構(gòu)再造之所以令人望而生畏，充滿了變數(shù)，需要你無休止地權(quán)衡利弊得失；另一方面是因為結(jié)構(gòu)再造無法讓所有人都滿意，并可能挑起個人爭端和權(quán)力爭斗，從而導(dǎo)致組織不團(tuán)結(jié)。所以，一旦組織出現(xiàn)結(jié)構(gòu)問題，高管人員通常只是集中精力解決最突出的問題，但這種“頭痛醫(yī)生”的做法往往使公司總的組織結(jié)構(gòu)更加難以調(diào)整，組織架構(gòu)和公司戰(zhàn)略之間的匹配性也就更差了。

　　目前，企業(yè)界缺乏的是一個實用的框架以指導(dǎo)高管人員做好復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作，本文提供的正是這個框架，我們借鑒了優(yōu)秀組織設(shè)計所遵循的基本原則，仔細(xì)研究了幾十家規(guī)模不一的公司的組織結(jié)構(gòu)，還對很多高管人員是如何做組織設(shè)計決策的進(jìn)行了跟蹤觀察。我們將研究成果濃縮成關(guān)于組織設(shè)計的9個檢驗。這9個檢驗既可以用來評估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，也可以用來設(shè)計一個全新的組織結(jié)構(gòu)。前4個檢驗，我們稱之為“合適度”檢驗。它們會像篩子一樣對你的備選設(shè)計方案做出最初的篩選，評估它們是否與你的戰(zhàn)略目標(biāo)、人才儲備和外部環(huán)境相匹配。后5個檢驗，我們稱之為“優(yōu)秀度”檢驗。它們通過對可能出問題的領(lǐng)域進(jìn)行探討，比如集權(quán)和分權(quán)的平衡，幫助公司進(jìn)一步優(yōu)化可能選用的組織結(jié)構(gòu)。“優(yōu)秀度”檢驗還會幫助你規(guī)劃出恰當(dāng)?shù)慕M織層級、集權(quán)程度和工作流程。這些規(guī)劃恰到好處，既足以讓你設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)得一帆風(fēng)順，又不會傷及組織的積極性、靈活性和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

　　這9個檢驗以及它們所遵循的理論依據(jù)看起來并不新奇（我們無意在此提出一個商業(yè)組織設(shè)計的新理論），但由于它們邏輯嚴(yán)密，視角全面，所以行之有效。9個檢驗結(jié)合在一起，為公司管理層提供了一套系統(tǒng)化的方法，從而可以對所有促使組織設(shè)計成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。盡管如此，具體的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作仍然是一項困難的任務(wù)。你常常得依賴個人的主觀判斷，并做出艱難的取舍，但我們提供的這個框架能使有關(guān)組織設(shè)計的爭論變得更為理性，從而減少人為因素對組織設(shè)計工作的干擾，使之更符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，更有成效。 

　　你的組織設(shè)計方案合適嗎？ 

　　1 市場優(yōu)勢檢驗（The Market Advantage Test） 組織設(shè)計方案能否保證公司在每一個細(xì)分市場上的競爭能力都得到管理層足夠的重視？

　　每個公司在制訂戰(zhàn)略時，都得先問自己兩個基本問題：我們將進(jìn)入哪些市場題，在這些市場上，我們?nèi)绾尾拍塬@得壓倒對手的競爭優(yōu)勢？顯而易見，從這些問題出發(fā)，可以指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作。但許多公司組織結(jié)構(gòu)對公司的市場戰(zhàn)略非但起不到任何促進(jìn)作用，反而會起到阻礙的作用。一些公司的職責(zé)分工不當(dāng)，使管理團(tuán)隊無法將注意力集中在目標(biāo)客戶身上；一些公司在事業(yè)部之間又設(shè)立業(yè)務(wù)單元，使得組織結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，加大了管理難度，公司難以獲得競爭優(yōu)勢。這些錯誤將使公司受到懲罰，蒙受巨大損失。

　　所以，評價一個組織設(shè)計方案首要的、也是最基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看其是否符合公司的市場戰(zhàn)略。你可以從定義你的目標(biāo)細(xì)分市場入手。如何定義細(xì)分市場，這要看你是在評估公司組織結(jié)構(gòu)的哪一部分。以通用電氣公司（GE）為例，如果它要設(shè)計公司總的組織結(jié)構(gòu)，就應(yīng)該使用一些寬泛的定義來描述公司所服務(wù)的眾多目標(biāo)市場，比如飛機(jī)發(fā)動機(jī)行業(yè)或廣播行業(yè)。但如果只是為金融服務(wù)部門做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，那就應(yīng)該使用更為狹隘的定義，也許應(yīng)該具體的服務(wù)項目和具體的地理范圍結(jié)合起來共同描述該部門的目標(biāo)細(xì)分市場，比如歐洲的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)或墨西哥的應(yīng)收賬款融資服務(wù)。一旦進(jìn)入組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段，對相關(guān)的目標(biāo)細(xì)分市場就不應(yīng)再有爭議；如果還有爭議，那么應(yīng)在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考，解決好這個問題再切放正題。

　　其次，需要驗證設(shè)計方案是否對每一個細(xì)分市場都給予了適當(dāng)?shù)年P(guān)注。這里我們有一個經(jīng)驗法則：如果每一個獨立的細(xì)分市場都有一個獨立的部門為之服務(wù)，那么這一細(xì)分市場就得到了足夠的關(guān)注；而如果沒有任何一個部門對某細(xì)分市場負(fù)責(zé)，那么這個組織設(shè)計方案就有致命的缺陷，需要進(jìn)行重新調(diào)整。但情況常常不會如此簡單明了，一個部門可能對多個細(xì)分市場（尤其是那些規(guī)模小，但發(fā)展迅速的細(xì)分市場）負(fù)責(zé)。因此，你需要認(rèn)真評估這類情況，判斷你對職責(zé)的劃分能否保證每個細(xì)分市場都能得到足夠重視。

　　最后，還得評估你的組織設(shè)計方案是否支持你的關(guān)鍵競爭能力（比如快速推出新產(chǎn)品的能力，低成本生產(chǎn)的能務(wù)）和相關(guān)運營能力（比如產(chǎn)品投放上市能力，公司的自動化水平）。將這些關(guān)鍵競爭能力和相關(guān)運營能力列舉出來，審視一下組織設(shè)計方案是如何影響它們的。理想狀態(tài)下，每一項關(guān)鍵競爭能力和相關(guān)運營能力都有一個單獨的部門專門負(fù)責(zé)。但在現(xiàn)實中，市場優(yōu)勢常常需要部門間的協(xié)調(diào)配合。例如，在某個細(xì)分市場上，你的競爭能力是強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)能力，為了保持這個優(yōu)勢，這個細(xì)分市場的負(fù)責(zé)部門就需要與研發(fā)中心配合；如果你的優(yōu)勢是生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那就需要很多部門在生產(chǎn)上的協(xié)調(diào)合作。

　　由于部門間的合作往往要比部門內(nèi)的合作更難于協(xié)調(diào)。因此任何需要跨部門協(xié)作的競爭能力（特別是那些復(fù)雜的能力）均應(yīng)被予以重點關(guān)注。你需要確認(rèn)，你設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)能夠讓部門管理者對保持部門間的協(xié)作給予足夠的重視。這也許需要他們彼此做一些妥協(xié)——我們將在文章后面的“優(yōu)秀度”檢驗中進(jìn)一步討論這個問題。

　　2 管理優(yōu)勢檢驗（The Parenting Advantage Test） 組織設(shè)計方案是否有助于管理部門給整個組織增加價值？

　　正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一樣，不同公司的管理部門也是各司其職。本檢驗的目的是確保組織設(shè)計方案能夠支持管理部門發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。首先應(yīng)明確定義并列出公司管理部門的“管理職能”——能給整個公司提供真正價值的公司層面的活動。這些職能既可能包括處理與政府的關(guān)系這樣較具體的任務(wù)，也可能包括讓各部門保持強(qiáng)大研究能力這樣寬泛的協(xié)調(diào)工作。此外，也可以包括一些特殊的任務(wù)，比如在公司范圍內(nèi)實施ERP系統(tǒng)。（參見副欄“管理部門如何創(chuàng)造價值”）

　　接下來要做的是，檢查組織設(shè)計方案能否使這些增值的任務(wù)的措施得到足夠的重視。比如，如果管理部門的主要任務(wù)之一是鼓勵某一組織結(jié)構(gòu)部門共享知識，那么在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時就應(yīng)指定一個經(jīng)理專門負(fù)責(zé)這項任務(wù)。另外，你還需要花大力氣了解這組部門內(nèi)部的組織關(guān)系。如果這一組部門散落在幾個事業(yè)部之間，那改變現(xiàn)有的組織設(shè)計方案就很有必要了。你要將這些部門統(tǒng)一到一個事業(yè)部中來。以使它們之間的協(xié)作更為便利。有時，這項檢驗也會讓你做出一些艱難取舍。比如，如果管理部門的職能之一是促進(jìn)快速創(chuàng)新，那你就要決定是將這些研發(fā)功能集中起來由公司直接管理，還是將它們分散安置于更加貼近市場的各個業(yè)務(wù)部門。

　　“管理優(yōu)勢檢驗”還可以讓公司更清楚戰(zhàn)略對組織的結(jié)構(gòu)的影響。我們以農(nóng)業(yè)巨頭嘉吉公司（Cargill）為例子，嘉吉公司總部的一個重要管理職能是督促各業(yè)務(wù)部門注重為客戶提供廣泛的解決方案，而不是將目光緊緊盯在個別產(chǎn)品上面。當(dāng)公司最高管理層從這個角度來審視公司的組織結(jié)構(gòu)時，他們注意到公司應(yīng)做些根本性的變革。為此，嘉吉公司組建了全新的、市場導(dǎo)向更強(qiáng)的事業(yè)部，并將其整合成幾個職能廣泛的“業(yè)務(wù)平臺”，在每個平臺上管理團(tuán)隊都能夠彼此協(xié)作，處理與客戶的關(guān)系，為管戶提供解決方案。比如該公司的食品運用平臺（Food Applications）就將公司內(nèi)所有向食品生產(chǎn)商提供產(chǎn)品的業(yè)務(wù)整合在一起；農(nóng)務(wù)平臺（Farmgate）則將與農(nóng)民打交道的業(yè)務(wù)整合在一起。這些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部門的職能，并創(chuàng)造了一個支持這些職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　3 人員情況檢驗（The People Test） 組織設(shè)計方案是否反映了公司員工的優(yōu)勢、劣勢以及行為動機(jī)？

 

　　當(dāng)企業(yè)組織運轉(zhuǎn)不暢時，高管人員總是迅速地將之歸咎于“人的問題”，但這一判斷是錯誤的。事實上，如果組織對員工技能、工作態(tài)度的要求與其實際情況相差甚遠(yuǎn)時，那是組織結(jié)構(gòu)出了問題，而不是員工出了問題。

 

　　首先，來看一下公司的核心員工——最高層的管理人員和其他對公司業(yè)務(wù)舉足輕重的員工。對于每一位核心員工，都要詢問一下，公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)對他們的職責(zé)和上下級關(guān)系的安排是否恰當(dāng)，這種組織結(jié)構(gòu)能否讓他們對公司盡心盡力。舉個例子。假如你的CEO擅長市場營銷，而公司的組織結(jié)構(gòu)卻讓他注重績效管理，那你就有麻煩了。如果你的財務(wù)總監(jiān)是一位注重細(xì)節(jié)、事必躬親的人，而根據(jù)你的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，各個事業(yè)部的財務(wù)主管卻先要向本部門的經(jīng)理匯報工作，而不是直接向他匯報，那么沖突就將難以避免。

 

　　其次，需要看一下組織中的關(guān)鍵職務(wù)，這些職務(wù)必須要由富有才干的人來擔(dān)任。通常這類職務(wù)包括所有核心事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的重要職能部門的經(jīng)理。你有現(xiàn)成的出色人選來擔(dān)任這些職務(wù)嗎？你的公司有職業(yè)發(fā)展計劃和后備人才培養(yǎng)計劃來培養(yǎng)和留住明天的精英嗎？如果有必須從外部引進(jìn)人才，那么你的公司能夠吸引并留住他們嗎？如果沒有足夠的精兵強(qiáng)將來擔(dān)任這些重要職位，毫無疑問應(yīng)當(dāng)舍棄現(xiàn)行的組織設(shè)計方案。

 

　　最后，還須考慮如何處置失意者——那些在組織結(jié)構(gòu)變革后失去權(quán)力和地位員工。所有的組織再造都會產(chǎn)生失意者，這些失意者會變得憤世嫉俗、對組織變革充滿抵觸情緒，從而成為變革的絆腳石。為此，你需要做出兩個困難的決斷。第一，判斷哪些失意者具有影響力；第二，決定如何處置他們。你可以增加對他們的補(bǔ)償“收買”他們，獲得他們對你的支持；也可以調(diào)整他們的職位以削弱其影響力；甚或?qū)⑺麄儝叩爻鲩T。

 

　　4 可行性檢驗（The Feasibility Test） 是否全面考慮了阻礙實施組織設(shè)計方案的所有因素？

 

　　任何公司的行為都會受到一定的限制。有些限制來自內(nèi)部，比法律約束；有些限制來自內(nèi)部，比如信息系統(tǒng)問題。由于這些限制因素會阻礙變革，因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)該及早找出它們，并對之做出評估。我們需要對其中4類限制因素給予特別關(guān)注：

 

　　·雖然國家政策很少成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主導(dǎo)性因素，但國家政策有時卻能影響你的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。比如在一些國家，如果你不與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立一個獨立的合資企業(yè)，你就不能在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)。再如，在公用事業(yè)行業(yè)，管制當(dāng)局通常會強(qiáng)制企業(yè)將受管制的經(jīng)營活動和不受管制的經(jīng)營活動區(qū)分開來，分別歸入不同的業(yè)務(wù)部門。因此，國際化經(jīng)營的公司特別需要熟知各地的法律事務(wù)。

 

　　·認(rèn)真考慮所有得益相關(guān)者（stakeholder）的利益。組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整常常需要得到大股東的認(rèn)可；而證券交易市場的規(guī)定——比如對小投資者的限制——也會對組織結(jié)構(gòu)主生影響；此外，在有些公司，其它利益主體，比如工會，會要求在決策時擁有發(fā)言權(quán)。

 

　　·公司的信息系統(tǒng)可能會使一些組織結(jié)構(gòu)變革方案化為泡影。比如，你想將組織結(jié)構(gòu)從按地區(qū)劃分調(diào)整為按產(chǎn)品劃分，但你的信息系統(tǒng)不支持這個調(diào)整——無法按產(chǎn)品分類來報告業(yè)績。如此一來，你要么不惜血本地更換信息系統(tǒng)，要么尋求其他組織設(shè)計方案。

 

　　·企業(yè)文化也可能限制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的可行性。高管人員常常在兼并后的整合期中發(fā)現(xiàn)這一點。戴姆勒-克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）就曾遇到過這種情況。如果公司出現(xiàn)這種情形，要盡可能地找出文化限制的根源。比如：你的公司以注重績效的文化而自詡，但部門之間卻缺乏協(xié)作，那么根本問題可能是公司的激勵系統(tǒng)對協(xié)作沒有獎勵措施。如果調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)將依賴跨部門的協(xié)調(diào)，那么你就不得不改革激勵體制，使獎勵的天平向協(xié)作傾斜。

 

 　　你的組織設(shè)計方案優(yōu)秀嗎？

 

　　5 特殊文化檢驗（The Specialist Cultures Test） 組織設(shè)計方案對面要特殊文化的部門是否有保護(hù)措施？

 

　　大多數(shù)公司都有一些需要保持獨特文化的部門，這些部門思考和行為的方式與企業(yè)的主流文化有所不同。新產(chǎn)品開發(fā)部門、電子商務(wù)部門或其他一些職能服務(wù)部門就是這方面的典型。在評估一個組織設(shè)計方案時，你需要確保這些具有特殊文化的部門和組織內(nèi)的其他部門完全區(qū)別開來。

 

　　找出了這些具有特殊文化的部門之后，你就要問一下自己：這些部門的文化教育是否有被抑制、被同化的危險？特別要重點留意它們的兄弟部門和上級部門的文化是否與之截然不同，如果是，那特殊文化就有被主流文化“污染”的危險。來看一下這個例子，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）有一個大型的高度一體化的事業(yè)部———由幾個大宗化學(xué)部和一個特殊公學(xué)品部共同組成，但是事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)主要由大宗化學(xué)品部的人出任。這就產(chǎn)生了一個必須解決的潛在問題：該事業(yè)部有讓特殊化學(xué)品部的文化被大宗化學(xué)品部的文化同化的危險。于是公司將特殊化學(xué)品部與大宗化學(xué)品部完全隔離開，組成了獨立運作的事業(yè)部。

 

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)“特殊文化部門”有被侵蝕的危險時，你應(yīng)該首先尋求無需對公司的基本組織結(jié)構(gòu)傷筋動骨的方法來保護(hù)這一部門的文化獨特性。比如，你可以委任一位高層領(lǐng)導(dǎo)來專門負(fù)責(zé)這一部門，從而給予該部門必要的地位經(jīng)抵制外界的干擾；你可以授予這些部門更大的自治權(quán)，比如使它們擺脫公司某些人力資源政策的限制；你也可以嘗試通過溝通來解決這個問題——向公司其他部門解釋這些部門目標(biāo)和需求的獨特性。如果你實在想不出任何保護(hù)措施，那么你就需要改變組織結(jié)構(gòu)了，而這也許要求你重新思考自己組織業(yè)務(wù)部門的方式。

 

　　6 協(xié)作難度檢驗（The Difficult-Links Test） 組織設(shè)計方案能否為部門之間的協(xié)作矛盾提供解決方案？

 

　　無論你如何規(guī)劃自己的組織結(jié)構(gòu)，部門間的協(xié)作都是不可或缺的（參見副欄“部門間如何協(xié)作”）。我們認(rèn)為大多數(shù)的協(xié)作最好由各部門通過關(guān)系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)進(jìn)程。但這種聽其自然的處理方式對于難度特別大的協(xié)作就不適用了。這些難度特別大的協(xié)作，也就是我們所說的“協(xié)作難點”。產(chǎn)生這種情形的原因很多，有可能是不同部門的經(jīng)理們沒有意識到協(xié)作的益處，可能是缺乏協(xié)作的動力，也可能是缺少必要的技能和資源。無論原因是什么，都需要為協(xié)作難點專門設(shè)計解決方案，比如明確規(guī)定解決爭議的仲裁程序。

 

　　基于產(chǎn)品劃分的部門和基于客戶群劃分的部門在定價決策方面的爭執(zhí)，就是一個“協(xié)作難點”。例如，在花旗銀行（Citibank）的企業(yè)銀行事業(yè)部內(nèi)。有基于客戶的部門，即根據(jù)客戶行業(yè)類型劃分的部門；也有基于產(chǎn)品的部門，即根據(jù)產(chǎn)品類劃分的部門?；诳蛻舻牟块T必須與現(xiàn)金管理、外匯業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)融資（structured finance）等領(lǐng)域的產(chǎn)品專家進(jìn)行合作。在合作中，兩個部門會產(chǎn)生很多矛盾，前者想給某些服務(wù)打折扣經(jīng)增進(jìn)與客戶的關(guān)系，而后者卻想保持其自身產(chǎn)品的利潤空間和利潤率。要想解決此類矛盾沖突，只能規(guī)定具體的協(xié)調(diào)機(jī)制。一種方法是，明確究竟誰擁有最終決策權(quán)，從而建立定價決定價決策協(xié)商機(jī)制。另一種辦法是，調(diào)整激勵和績效考核方法，使這兩類部門經(jīng)理的利益趨于一致，或是授權(quán)一位事業(yè)部級的經(jīng)理來仲裁和解決爭議。

 

　　對基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的修修補(bǔ)補(bǔ)，并不總是能解決“協(xié)作難點”。當(dāng)協(xié)作（比如資產(chǎn)的合理化配置所要求的協(xié)作）給某個或幾個外部門帶來難以彌補(bǔ)的損失時，就不能采用上述方法了。在這種情況下，就有必要對組織結(jié)構(gòu)動大手術(shù)了，比如將幾個部門歸并到一個事業(yè)部里，或者另外組建一個新的部門專職處理某些業(yè)務(wù)。例如，IBM公司為了整合客戶服務(wù)，就組建了一個全球服務(wù)事業(yè)部。

 

　　將“特殊文化檢驗”和“協(xié)作難度檢驗”綜合起來考慮，能夠指導(dǎo)高管人員判斷組織結(jié)構(gòu)對部門職權(quán)范圍的界定是寬泛還是狹窄。這有助于組織設(shè)計方案在專業(yè)化分工和相互協(xié)作之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。

 

 　　7 層級冗余度檢驗（The Redundant-Hierarchy Test） 在組織設(shè)計方案里，管理層級和管理部門是否過多？

 

　　大公司有很多管理部門，包括公司總部、管理一線業(yè)務(wù)的部門、公司職級部門和地區(qū)分支管理機(jī)構(gòu)。在這些管理部門中，有些可能非常小，僅僅有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理和一位財務(wù)主管；而另一些則可能非常龐雜，擁有眾多員工。在評估組織調(diào)計方案時，我們的原則是，決策權(quán)應(yīng)向一線業(yè)務(wù)部門傾斜；只有當(dāng)上一級能為企業(yè)增加價值時，才保留其決策權(quán)。因此下面兩個判斷很要重：判斷每一管理層級是否有必要存在；如果有必要，判斷它是否有必備的資源來完成它的任務(wù)。

 

　　首先，在公司的組織結(jié)構(gòu)中找出在經(jīng)營層面之上的每一個層級和部門。接下來問問你自己，這些層級是否都有清楚明確的管理職能。（參考本文“管理優(yōu)勢檢驗”內(nèi)容）如果一個層級的職能只是簡單的上傳或下達(dá)，那么在它和相鄰的層級之中，可能有一個是多余的。這時你就該認(rèn)真考慮減掉一個。由于避免了這個多余層級的費用開銷和負(fù)面作用，我們相信其下級部門的績效將至少提升10%。運用這個經(jīng)驗法則，可以更為簡便地判斷層級是否冗余，此法則還為反對多層級提供了有力的論據(jù)。一般說來，如果運營層面以上有3個層級，那么這些層級的管理為企業(yè)創(chuàng)造的價值必須不低于30，只有如此它們才有存在的價值。

 

　　其次，還得判斷那些必不可少的管理層級是否已具備了它所需要的技能和資源。打個比方，你有一個事業(yè)部負(fù)責(zé)公司在歐洲的所有業(yè)務(wù)。它的職能是協(xié)調(diào)歐洲的生產(chǎn)和客戶服務(wù)，并為歐洲務(wù)國的業(yè)務(wù)部門提供統(tǒng)一的后勤服務(wù)。為了成功地完成任務(wù)，該事業(yè)部需要生產(chǎn)、大客戶管理工作和信息系統(tǒng)等方面的專業(yè)技能。如果該事業(yè)部缺乏這些技能，你就必須在事業(yè)部內(nèi)加以培養(yǎng)，否則只能重新界定它的角色和職權(quán)范圍，比如管理信息系統(tǒng)的職能也許可以下放到歐洲各國的業(yè)務(wù)部門中去，再由它們共同組織一個全歐洲的信息系統(tǒng)經(jīng)理委員會來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。

 

　　這個檢難并不需要詳盡的分析和精密細(xì)致的判斷。我們的目標(biāo)是要找出主要問題，而不是要面面俱到。該檢驗甚至適用于檢測公司高級管理層是否存在冗余現(xiàn)象。許多公司用了這種方法后，都有效地精簡了管理層，縮減了職能部門，并重新整合了公司和事業(yè)部的管理人員隊伍，從而使他們?yōu)楣緞?chuàng)造了更多的價值。

 

　　8 責(zé)任檢驗（The Accountability Test） 組織設(shè)計方案是否支持公司進(jìn)行有效控制？

 

　　在分權(quán)組織里，各個部門能控制自己的業(yè)績非常重要。本檢驗的目的在于保證每一個部門都能對自己的業(yè)績有適當(dāng)?shù)目刂?mdash;—這些控制不僅與它的職責(zé)相匹配，實施起來也經(jīng)濟(jì)合算，并能有效地激勵管理人員。評估責(zé)任要將重點放在兩類常見的問題上。

 

　　第一，要重點留意那些職責(zé)范圍有重疊的部門，尤其是那些由于上級強(qiáng)制要求而被迫合作的部門。比如，如果一個公司既有跨國管理機(jī)構(gòu)，又在各國設(shè)有運營子公司，那么該公司可能會要求它的全球產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和海外子公司的主管在主要投資項目和目標(biāo)利潤率等方面取得共識。再如，業(yè)務(wù)部門可能被強(qiáng)制要求使用公司IT部門和人力資源部門的服務(wù)。不論是何種情況，當(dāng)上級部門的強(qiáng)制要求使得不同部門的職責(zé)范圍出現(xiàn)重疊時，各部門的責(zé)任歸屬就會受影響。因為，職責(zé)的重疊很容易使各部門的業(yè)績問題互相推諉指責(zé)，致使公司的高管人員難以分清究竟是誰的責(zé)任。第二，要將工作重點放在那些難以就業(yè)績進(jìn)行衡量的部門上，因為有些部門沒有客觀的、可供比較的工作成果，或是收集這些部門績效數(shù)據(jù)的成本較高。公司的基礎(chǔ)研究部門就是一個典型例子，它的業(yè)績很難清晰地衡量，收集有關(guān)績效的資源料和數(shù)據(jù)也很困難。

 

　　當(dāng)各部門的職責(zé)范圍含混不清、或者缺乏有效的考核手段時，應(yīng)盡量采取相應(yīng)的措施予經(jīng)以糾正。比如，你要清晰界定部門之間的職責(zé)，積極開發(fā)行之有效考核手段。當(dāng)然，通常都沒有十全十美的全盤解決方案。在這種情況下，主管經(jīng)理別無選擇，只有依靠主觀判斷來考評下級部門的績效。如果主管經(jīng)理對下級部門的業(yè)務(wù)不夠精通的話，這通常會使控制過程不盡人意。所以，如果找不到精通下屬部門業(yè)務(wù)的經(jīng)理人先，那你就需要考慮調(diào)整組織設(shè)計方案了。

 

　　9 靈活性檢驗（The Flexibility Test） 組織設(shè)計方案能否為新戰(zhàn)略的實施鋪平道路？為適應(yīng)變革，組織設(shè)計方案能否提供必要的靈活性？

 

　　如果組織結(jié)構(gòu)是富有靈活性的，它就不僅適合現(xiàn)在的實際情況，還會為組織將來的發(fā)展留下空間。組織結(jié)構(gòu)富有靈活性有利于公司不斷追求創(chuàng)新，提高對變化莫測的外界環(huán)境的適應(yīng)性。當(dāng)然，確保組織的創(chuàng)新和靈活性僅靠優(yōu)秀的組織設(shè)計方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還需要思維靈活、才華橫溢的人才以及各種豐富的資源。因此靈活性檢驗的目標(biāo)不是測試公司有沒有創(chuàng)新和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，而是測試組織結(jié)構(gòu)有沒有成為阻礙公司未來發(fā)展的絆腳石。

 

　　首先，在企業(yè)公司范圍內(nèi)選取一批熟知產(chǎn)品和市場的管理人員，讓他們列舉出10個左右的公司未來機(jī)會，其中可包括兩個有些異想天開、并不需要認(rèn)真論證的機(jī)會。雖然這10個機(jī)會在現(xiàn)在的公司戰(zhàn)略中還沒有體現(xiàn)出來。但公司很有可能在將來會碰到。然后再回頭來看你的組織結(jié)構(gòu)，看它是支持還是阻礙了對這些機(jī)會的把握。當(dāng)然，這樣做是比較因難的，這是因為要預(yù)測不同人群如何應(yīng)對假設(shè)的挑戰(zhàn)往往是不容易的。但在組織結(jié)構(gòu)對未來機(jī)會的把握上所起的作用到底是支持、中立還是阻礙這個問題上，我們卻可以有一個粗略的認(rèn)識，并且我們還可以構(gòu)想變革來減小阻礙。比如，在20世紀(jì)90年代中期。Emap雜志出版公司認(rèn)為新的媒體形式會成為它的機(jī)會。考慮到那些以雜志為重心的業(yè)務(wù)部門肯定不愿改組他們現(xiàn)有的特許加盟模式來適應(yīng)變革，公司最高管理層就另外組建了一些事業(yè)部級別、致力于新興業(yè)務(wù)發(fā)展的職能部門，以確保這些商業(yè)機(jī)會不被忽略。

 

　　如果你發(fā)現(xiàn)你的組織機(jī)構(gòu)阻礙了對商業(yè)機(jī)會的把握，那么你就應(yīng)該對它做些調(diào)整。比如，你可以為新產(chǎn)品準(zhǔn)備種子基金，或者可以調(diào)整你的戰(zhàn)略規(guī)劃流程以督促經(jīng)理們騰出一些時間思考潛在的新業(yè)務(wù)。不過，在進(jìn)行這些調(diào)整的時候始終要記住，這些機(jī)會都是不確定的。因此，你為這些機(jī)會而進(jìn)行的組織變革絕不能削弱當(dāng)前業(yè)務(wù)所要求的能力。

 

　　可能采用與上文相類似的方法來檢驗靈活性。首先列舉出在未來的3～5年內(nèi)可能需要的5或10項組織方面的主要變革。接下來找出組織的哪些部分會阻礙這些變革。抵制變革的勢力常常來自最高管理層，因為他們往往忠誠過頭并有根深蒂固的地盤觀念。另外，當(dāng)幾個部門的整合程度非常高，部門之間的關(guān)系盤根錯節(jié)，并且公司政策又錯綜復(fù)雜的時候，變革也會受阻。

 

　　到了非變革不可的時候，你是否能夠大膽地鏟除改革路上的攔路虎——比如，重新劃分最高層管理人員的職權(quán)，或改組部門使它們能夠彼此獨立？如果你發(fā)現(xiàn)組織慣性的力量過于強(qiáng)大，這樣做的風(fēng)險過高，那么你就需要考慮調(diào)整組織結(jié)構(gòu)了。

 

 　　三思而后行

 

　　在做完以上這些檢驗之后，你可能已經(jīng)對組織設(shè)計方案做了許多細(xì)小或者重大的調(diào)整和改動（關(guān)于調(diào)整過程的總結(jié)，參見副欄“怎樣修正組織設(shè)計？”）。你可能會重新檢驗一遍組織設(shè)計方案，以確保你做的改動在符合了一項檢驗的要求后，不會在另一項檢驗面前敗下陣來。例如，某公司發(fā)現(xiàn)它的幾個業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，但協(xié)作有困難。為了解決這個問題，它決定讓這幾個業(yè)務(wù)部門和那個職能部門組成一個非正式的共同體。但是回過頭再重新做檢驗時，卻發(fā)現(xiàn)這幾個業(yè)務(wù)部門的企業(yè)文化與那個職能部門的企業(yè)文迥然不同，結(jié)果剛剛更改好的組織設(shè)計方案無法通過“特殊文化檢驗”。這樣一來，該公司就需要另辟蹊徑以解決這個協(xié)作困難的問題。

 

　　以上9種檢驗的突出優(yōu)點之一是它們可以反復(fù)進(jìn)行。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的決策注定非常復(fù)雜，牽一發(fā)而動全身，在一個地方動手術(shù)可能會導(dǎo)致在另外一個地方出現(xiàn)難以預(yù)料的后果。為了獲得一個最佳的組織設(shè)計方案，你需要從全局著眼，進(jìn)行艱難的權(quán)衡取舍，一步步地接近目標(biāo)。這個過程絕不可能輕松，但你肯定能把它完成。即使你在這過程中要經(jīng)歷千辛萬苦，但這總比坐視方案的缺陷不管不問，以致釀成日后的災(zāi)難要好得多。

 

　　【副欄】

 

　　管理部門如何創(chuàng)造價值

 

　　公司的管理部門要成為一個有效的部門，就需要認(rèn)真思考，找出創(chuàng)造價值和為組織的其他部門增加價值的方法。我們把管理部門為企業(yè)增加價值的職能稱之為“管理職能”。一般而言，它可以分成以下5類：

 

　　篩選職能

 

　　管理部門通過獲取“物超所值”的業(yè)務(wù)和員工，剔除“物非所值”的業(yè)務(wù)活動，從而為公司增加價值。

 

　　建設(shè)職能

 

　　管理部門幫助業(yè)務(wù)部門擴(kuò)大經(jīng)營的規(guī)模和范圍，比如，幫助它們開展國際化經(jīng)營的進(jìn)行產(chǎn)品延伸。

 

　　發(fā)展職能

 

　　管理部門通過幫助業(yè)務(wù)部門制訂發(fā)展目標(biāo)或設(shè)定基準(zhǔn)等手段，從而降低成、提高質(zhì)量、改善贏利水平。

 

　　協(xié)作職能

 

　　當(dāng)幾個業(yè)務(wù)部門需要協(xié)同作戰(zhàn)但又感到彼此協(xié)作很困難時，管理部門采取措施將它們整合在一起。比如，管理部門可以把業(yè)務(wù)活動集中起來或改革激勵措施。

 

　　開發(fā)職能

 

　　管理部門尋找公司核心資源的新途徑，比如公司的品牌、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技能或者專利等來開發(fā)新市場、新業(yè)務(wù)。

 

 

 

　　部門間如何協(xié)作

 

　　對于企業(yè)組織而言，最大的挑戰(zhàn)之一就是跨部門之間的協(xié)作。評估一個組織設(shè)計方案時，你需要密切關(guān)注部門之間的協(xié)作關(guān)系。這些協(xié)作關(guān)系有6種基本形式：

 

　　共享知識

 

　　交流最佳實踐經(jīng)驗，分享各個職能領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技能；共享在具體的地理區(qū)域內(nèi)的成功經(jīng)驗；交流產(chǎn)品技術(shù)和市場知識。

 

　　共享有形資源

 

　　通過共用固定資產(chǎn)（如研發(fā)實驗室）或資源（如人力資源）來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并消除重復(fù)性投資。

 

　　共享談判能力

 

　　通過共同采購或聯(lián)合起來與利益相關(guān)者（比如客戶、政府和大學(xué)）進(jìn)行談判以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和其他利益。

 

　　協(xié)同戰(zhàn)略

 

　　協(xié)同運用兩個或多個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，比如說統(tǒng)一對新的競爭對手做出反應(yīng)以取得競爭優(yōu)勢。

 

　　垂直一體化

 

　　協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的產(chǎn)品流或服務(wù)流，以此來降低庫存成本，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)能利用率，增加市場份額。

 

　　協(xié)作開新業(yè)務(wù)

 

　　通過組建跨部門團(tuán)隊、內(nèi)部合資企業(yè)或其他聯(lián)盟形式，把不同部門的知識結(jié)合起來，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的開發(fā)。

 

 

 

　　怎樣修正組織設(shè)計？

 

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的組織設(shè)計方案有問題時，首先要想辦法在盡量不對組織結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整的情況下，解決這些問題，如果這樣還不行，那你就不得不做出重大調(diào)整，甚至摒棄整套方案。下面是解決問題的詳細(xì)步驟：

 

 

 

　　不涉及結(jié)構(gòu)性變動的調(diào)整步驟

 

　　不對部門進(jìn)行重大調(diào)整

 

　　·理清、細(xì)化職責(zé)的劃分（例如，進(jìn)一步明確權(quán)力和職責(zé)的歸屬）

 

　　·理清、細(xì)化上下級關(guān)系和工作流程（例如，界定新的管理職能）

 

　　·理清、細(xì)化橫向關(guān)系和工作流程（例如，制訂協(xié)調(diào)機(jī)制）

 

　　·明確責(zé)任（例如，制訂更合適的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)）

 

　　重新制訂技能標(biāo)準(zhǔn)和激勵措施

 

　　·調(diào)整選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)

 

　　·重新界定技能發(fā)展的要求

 

　　·調(diào)整激勵措施

 

　　塑造非正式的背景環(huán)境

 

　　·進(jìn)一步明確公司需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

 

　　·制訂行為規(guī)范、價值規(guī)范和其他有關(guān)的社會文化規(guī)范

　　涉及結(jié)構(gòu)性變動的調(diào)整步驟

　　對部門進(jìn)行重大調(diào)整

　　·對部門的職權(quán)界限做重大調(diào)整

　　·改變部門的角色（例如，將原職能型部門改為業(yè)務(wù)部門或提供共享的部門）

　　·組建新的業(yè)務(wù)部門，或合并舊的業(yè)務(wù)部門

　　改變組織結(jié)構(gòu)

　　·改變上下級關(guān)系

　　·組建新的事業(yè)部

　　（哈佛《商業(yè)評論》2003年7月號）