進(jìn)入新千年以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷的危機(jī)的數(shù)量比過(guò)去的30年甚至可能比過(guò)去的50年還要多。
我們經(jīng)歷了前所未有的恐怖襲擊、嚴(yán)重急性呼吸道綜合征（SARS）危機(jī)、全球金融危機(jī)、以及中東和非洲眾多起義和政治過(guò)渡。而在中東和非洲，緊張局勢(shì)仍在持續(xù)。
盡管危機(jī)發(fā)生的原因多種多樣，但這些危機(jī)卻有一個(gè)共性，即：它們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了負(fù)面影響，特別嚴(yán)重的當(dāng)屬銀行業(yè)危機(jī)的余波。
誠(chéng)然，這些危機(jī)影響到了所有的企業(yè)，但對(duì)中小企業(yè)的影響尤其嚴(yán)重，因?yàn)橹行∑髽I(yè)保護(hù)自己免受經(jīng)濟(jì)衰退影響的緩沖措施較少。
新加坡的中小企業(yè)出境尤其困難，因?yàn)楸M管需求下降或發(fā)生在銀行危機(jī)中的信貸減少等不利因素出現(xiàn)得很迅速，但成本的下調(diào)卻更可能是漸進(jìn)式的，對(duì)于租賃費(fèi)或能源漲價(jià)等粘性成本更是如此。
然而，中小企業(yè)無(wú)需絕望，因?yàn)樗麄兛梢允褂煤芏嗥渌鼞?zhàn)略來(lái)抵消危機(jī)帶來(lái)的負(fù)面影響。我最近出版的新書《高績(jī)效企業(yè)：世界頂級(jí)成功者之成功戰(zhàn)略》（由John Wiley出版社出版）對(duì)此有詳細(xì)的闡述。
最佳的防御戰(zhàn)略
穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表是對(duì)抗危機(jī)的最佳防御措施。在危機(jī)中，高負(fù)債會(huì)給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。中小企業(yè)一定要確保本身的負(fù)債率不要太高。當(dāng)中小企業(yè)感覺經(jīng)濟(jì)前景不明朗時(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。
有時(shí)，可能因急于進(jìn)入新的市場(chǎng)-進(jìn)入新的地區(qū)或推出新產(chǎn)品，有些公司會(huì)選擇超出自身償債能力的高負(fù)債。
2005年10月份，新加坡本土的生活用品公司傲勝（OSIM）在收購(gòu)美國(guó)的專業(yè)零售商Brookstone中使用大量債務(wù)融資，而實(shí)際上Brookstone的收入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傲勝的收入。對(duì)傲勝而言，不幸的是，在收購(gòu)?fù)瓿珊蟮膸啄陜?nèi)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)由于全球性金融危機(jī)而陷入嚴(yán)重的衰退。這嚴(yán)重侵蝕了傲勝的投資價(jià)值。
事實(shí)上，因?yàn)锽rookstone的表現(xiàn)太差，傲勝股價(jià)暴跌，只有在撤資之后其股價(jià)才有所恢復(fù)。
盡管在收購(gòu)該美國(guó)公司時(shí)傲勝的規(guī)模比典型的中小企業(yè)要大得多，但這種負(fù)擔(dān)過(guò)重和高負(fù)債所帶來(lái)的破壞性影響對(duì)世界各國(guó)的中小企業(yè)而言都是一個(gè)教訓(xùn)。
公司需要“減脂”
就成本結(jié)構(gòu)而言，精簡(jiǎn)總是不無(wú)裨益的。在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，精簡(jiǎn)尤其關(guān)鍵。
然而，精簡(jiǎn)并不因?yàn)橹环智嗉t皂白地削減成本，因?yàn)檫@樣做公司可能在不知不覺中削減了一些“肌肉”（即關(guān)鍵雇員），盡管初衷是減脂。
人力資源對(duì)任何公司的成功來(lái)說(shuō)都愈來(lái)愈重要。過(guò)分的削減開支或減薪可能造成關(guān)鍵雇員的流失，這反過(guò)來(lái)會(huì)影響公司在市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)抓住機(jī)會(huì)的能力。
相反，在危機(jī)中，公司的著力點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是采用提高生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，而不是削減開支。
在嚴(yán)重衰退期，美國(guó)生產(chǎn)焊接產(chǎn)品的龍頭企業(yè)林肯電器曾將工程車間人員調(diào)配到了銷售支持小組。
該戰(zhàn)略不僅提高了銷售額，而且提高了員工的忠誠(chéng)度。林肯電器的員工非常感激公司在困難時(shí)期保住了他們的飯碗。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？
利用強(qiáng)大和穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司可以抵御危機(jī)帶來(lái)的破壞性影響，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出現(xiàn)的形式多種多樣，包括深厚的客戶關(guān)系、強(qiáng)大的品牌聲譽(yù)或一整套完整的和獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。
無(wú)論規(guī)模大小，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是培育站得住腳的和持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
然而，許多中小企業(yè)沒有意識(shí)到可以通過(guò)均衡的企業(yè)實(shí)力創(chuàng)建穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。譬如，除了具備好產(chǎn)品外，公 司必須建立分銷渠道，提供充足的售后服務(wù)，并在潛在客戶中有良好的品牌識(shí)別和認(rèn)知。
公司在上述任何一個(gè)領(lǐng)域中出現(xiàn)嚴(yán)重的短板將削弱和破壞公司的優(yōu)勢(shì)，諸如在技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量等領(lǐng)域。
最后，中小企業(yè)必須確保國(guó)家或產(chǎn)品市場(chǎng)方面的多樣化，同時(shí)嚴(yán)于律己專精于這些市場(chǎng)。當(dāng)進(jìn)入新領(lǐng)域或新的國(guó)家可以迅速賺取利潤(rùn)的誘惑存在時(shí)，要堅(jiān)守這條原則（因?yàn)槿缑つ窟M(jìn)入事后會(huì)發(fā)現(xiàn)事與愿違）；當(dāng)看到一些對(duì)手采用一時(shí)流行的戰(zhàn)略而感到蠢蠢欲動(dòng)時(shí)，亦應(yīng)堅(jiān)守這條原則。
由于中小企業(yè)自身的管理資源有限，高度的多樣性尤其會(huì)使其耗費(fèi)很多精力。比如，中小企業(yè)可能缺少有經(jīng)驗(yàn)的管理人員來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。在困難時(shí)期，當(dāng)他們需要關(guān)注自身的核心業(yè)務(wù)，而多樣性凸顯資源有限的問題時(shí)，這種情況尤其明顯。
清晰的戰(zhàn)略
20世紀(jì)90年代中期，歐佳時(shí)（Hour Glass）公司因收購(gòu)兩家制表企業(yè)備受重創(chuàng)，因?yàn)榕c歐佳時(shí)的核心零售業(yè)務(wù)不同，制表業(yè)務(wù)需要非常不同的技術(shù)。
進(jìn)入制表業(yè)同時(shí)放大了商業(yè)周期對(duì)歐佳時(shí)的影響，因?yàn)闅W佳時(shí)參與到了制表和豪華手表銷售的所有環(huán)節(jié)，而該行業(yè)的需求是具有高度周期性的。
亞洲金融危機(jī)進(jìn)一步挑戰(zhàn)了歐佳時(shí)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)多樣化的能力，導(dǎo)致該公司后來(lái)剝離了收購(gòu)的制表企業(yè)。
有趣的是，在資產(chǎn)剝離后，歐佳時(shí)得以制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，并實(shí)現(xiàn)了其核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。這可能是因?yàn)樵摴镜墓芾碣Y源更加適合低水平的多樣性，也籍此能更好地理解其核心業(yè)務(wù)。
總之，中小企業(yè)需要有清晰的戰(zhàn)略，并且無(wú)論時(shí)局好壞與否堅(jiān)持該戰(zhàn)略。精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)和穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表可以作為任何中小企業(yè)戰(zhàn)略的良好基礎(chǔ)。
中小企業(yè)還必須要特別注意建立穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且每當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)提升該競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楣芾碣Y源有限，中小企業(yè)不得承擔(dān)超過(guò)自身能力的多樣化業(yè)務(wù)。
有了合適的戰(zhàn)略，中小企業(yè)才能成功地駕馭復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。
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