這是第一家進(jìn)入中國電信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨國公司。從原先帶著無比優(yōu)越的姿態(tài)進(jìn)入中國，到現(xiàn)在被華為趕超，阿爾卡特朗訊公司這幾年就是絕大多數(shù)跨國公司進(jìn)入中國以來的生存樣本。與阿爾卡特朗訊一樣，許多公司發(fā)現(xiàn)，自己經(jīng)過多年深耕，原本以為已諳熟在中國市場的生存之道，但一場金融危機，讓市場環(huán)境和規(guī)則發(fā)生了新變化，這些公司原先積累的優(yōu)勢與經(jīng)驗受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　對于這一點，阿爾卡特朗訊中國投資有限公司中國區(qū)總裁劉江南再清楚不過了，他告訴CBN記者：“我們剛開始來的時候，到客戶那兒，很習(xí)慣說我們希望提供技術(shù)幫助你們建立什么，達(dá)到你們的目的，現(xiàn)在再說這句話真是會引起人家的反感。”

　　暢銷書《十億消費者》作者James McGregor覺得自己也得重新“認(rèn)識”中國了。在他的眼中，“中國崛起太快了，所以也可能帶給人們‘不舒服’的感覺，因為原來中國在世界舞臺上總是坐在后排觀察，原來布什時代的美國人也是非常傲慢的，現(xiàn)在由于中國迅速崛起，中國人也變得傲慢起來了。”

　　從第一陣營掉入第二陣營

　　劉江南這些年最直觀的感受是，跨國公司在中國市場已經(jīng)退出了第一陣營，進(jìn)入了第二陣營。從變革 開放初期一直到2000年，跨國公司代表的資本、高新科技，在中國國民心中的地位非常之高，可是此后就逐漸發(fā)生了變化。

　　伴隨著變革 開放，大量的跨國公司打開了中國大門。他們帶著技術(shù)、資本，在中國市場搜尋各種優(yōu)惠政策。進(jìn)入中國市場之初，阿爾卡特朗訊并沒有將華為放在眼中。可是幾年以后，這家公司猛然發(fā)現(xiàn)，一個極其迅猛的對手趕了上來。

　　在去年此時，華為還是全球第四大電信設(shè)備商。今年第一季度末，華為首次超過了阿爾卡特朗訊，成為全球第三大電信設(shè)備商。而到今年第三季度末，華為又超過了原來排在第二的諾基亞西門子，成為全球第二大電信設(shè)備商。

　　讓阿爾卡特朗訊更為緊張的是，今年第三季度，公司凈虧損擴大至1.82億歐元，而去年同期為凈虧損4000萬歐元。

　　劉江南必須要做點什么。在他看來，跨國公司在文化、科技、資本上具有優(yōu)勢，但是今天面臨的環(huán)境發(fā)生了變化，公司必須要把心沉下來。“要知道現(xiàn)在保證第一陣營的地位，就要把總部核心、決策搬來。就把公司生存的支柱放到中國。不行的話，現(xiàn)在老老實實準(zhǔn)備好在第二陣營生存的心態(tài)，跟中國合作伙伴好好共事。”

　　阿爾卡特朗訊當(dāng)然不想失去第一陣營的地位。所以今年4月，阿爾卡特朗訊首次將全球董事會會議搬到中國。阿爾卡特朗訊公司CEO本·韋華恩在會后的記者招待會上表示，之所以選擇在中國召開董事會會議，理由之一便是中國已啟動3G。

　　在許多跨國公司的高管眼中，他們在中國市場正被邊緣化。這一點上，微軟公司感同身受。微軟進(jìn)入中國市場之初，所向披靡，可是現(xiàn)在不僅要面臨與蘋果等其他跨國公司競爭，又面臨與百度等本土公司的競爭。

　　微軟這名員工告訴CBN記者：“感覺跨國公司這些年正逐漸被邊緣化。”

　　對于跨國公司在中國內(nèi)地的生存，香港特區(qū)貿(mào)易發(fā)展局主席蘇澤光也有頗深的研究。他告訴CBN記者：“我認(rèn)為中國內(nèi)地本土公司和跨國公司要去掉一些情懷，一種是自大，一種是自卑，要成為平等的合作伙伴?？鐕具M(jìn)入一個市場有兩個目的，一個是市場占有率，一個是基本的生產(chǎn)。”

　　在他看來，隨著時間的推移，跨國公司的品牌優(yōu)勢等都會失去本色，本土公司變得越來越強大，從而對跨國公司產(chǎn)生一些影響。

　　調(diào)整逐漸被邊緣化的狀態(tài)

　　環(huán)境變化從未停歇。James McGregor感受到的變化是，“我們看到了中國在很短時間內(nèi)崛起了，中國像一夜之間成了‘搖滾明星’，現(xiàn)在中國已經(jīng)成為了全世界的制造中心，人們非常關(guān)注中國的動向，現(xiàn)在金融危機發(fā)生了，歐洲、美國經(jīng)濟都下滑，可是中國的地位在國際上一下子提高了。”

　　作為一名中國人，劉江南也感覺到，“許多美國人覺得很多地方看不慣，那是比較客氣的。歐洲可能更看不慣，覺得我們是‘暴發(fā)戶’，有一種懦弱貴族看到‘暴發(fā)戶’不滿的心態(tài)。”

　　所以阿爾卡特朗訊要在中國本土繼續(xù)生存，必須要挑戰(zhàn)新的環(huán)境。“現(xiàn)在金融危機對全球經(jīng)濟都有很大的影響，中國好像影響小得多，通過政府投資，反而覺得金融危機過程中，中國給企業(yè)營造了更好的環(huán)境。但是作為跨國公司來說，這塊蛋糕我們享受的不多，我們完全對全球公司貢獻(xiàn)更大。”

　　劉江南幾年前就行動起來了，他最終說服了他的老板本·韋華恩。做出這樣的決定也是非常艱難的，并不是所有跨國公司都能將總部核心、決策搬到中國，就像許多中國企業(yè)不太可能將總部核心、決策搬到海外一樣。所以，更多的跨國公司必須面對的是，公司在中國市場環(huán)境下生存，但是社會生活、公司決策的文化卻依然是在國外。

　　這就增加溝通的成本。瑞士諾華在這方面吃過虧。瑞士諾華制藥有限公司中國區(qū)總裁李振福告訴CBN記者：“有的時候，我們做了很多精心的策劃和前期準(zhǔn)備，可能因為總部對中國市場不夠了解，就一下子否決了，我們之前所有的努力就白費了。”

　　輕而易舉否決一項極有可能是非常精明的決議，是跨國公司結(jié)構(gòu)造成的。劉江南說，大部分跨國公司結(jié)構(gòu)到了一定規(guī)模都是矩陣式的，結(jié)構(gòu)決定了功能，功能決定了要符合結(jié)構(gòu)的思維。

　　“跨國公司在全球都是一樣的架構(gòu)，不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改變，只能在當(dāng)?shù)匚幕涌诜矫孀鲆恍┖苄〉母淖儭?rdquo;中國惠普有限公司原高級副總裁舒奇告訴CBN記者，“反過來說跨國公司怎么能融入本地化呢？這是跨國公司一直在探討的。并不是說雇幾個會說中國話、懂得中國市場的人就本土化了。”

　　舒奇講了一個非常典型的例子。1985年，惠普進(jìn)入中國，當(dāng)初是合資公司。“當(dāng)時我們確實是很中國化，包括我們供房子，到年底發(fā)獎金、發(fā)魚、發(fā)肉，結(jié)果最后沒有辦法在中國發(fā)展了，所以90年代中期徹底改變成美國全球惠普的系統(tǒng)，這樣有了很大的成長。甚至到惠普總部去看，惠普中國、惠普日本、惠普印度都沒有什么區(qū)別。但是后來總部認(rèn)為，應(yīng)該對當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些調(diào)整。”