1974年，威廉•翁肯（WilliamOnckenJr.）和唐納德•沃斯（DonaldL.Wass）時期， 經(jīng)理人 正處于極大的困境之中。他們拼命地尋求解放自己時間的途徑，但當時盛行的卻是命令與控制（Command and Control)。經(jīng)理們感到他們不被允許授權(quán)下屬做出決策，因為那實在太危險了，太冒風險了。這就是為什么翁肯所傳達出的信息能引發(fā)了重大的管理變革。今天的許多經(jīng)理都應感謝他才對。

命令與控制作為一種管理理念已經(jīng)落伍，而“授權(quán)”（empowerment）已成為在競爭激烈的全球市場上謀求發(fā)展的大多數(shù)公司掛在嘴邊的時髦詞語。

但是，在實踐中，命令與控制式的管理仍然隨處可見。過去十年中，管理思想家和企業(yè)高管們發(fā)現(xiàn)，上司不能把猴子還給下屬，然后快樂地干自己的事就完了。給下屬授權(quán)是一項困難而又復雜的工作。

個中原因是：當你把問題還給下屬自己解決時，你必須保證他們既有主觀意愿，又有能力去解決問題。每一位管理人員都知道，情況并非總是如此。當新問題層出不窮時，授權(quán)常常意味著你必須培養(yǎng)員工，這樣做最初比你自己解決問題更費時間。

同樣重要的是，只有當公司上上下下都接受這一做法——當正式的公司制度和非正式的公司文化都給予支持時，授權(quán)才能進行下去。對于把決策權(quán)授予下屬并致力于培養(yǎng)人才的經(jīng)理，公司必須給以獎勵。否則，組織中真正授權(quán)的程度就會隨經(jīng)理個人的信仰和做法不同而不同。

然而，關(guān)于授權(quán)最重要的教益也許是，翁肯倡導的那種有效授權(quán)取決于經(jīng)理與下屬是否相互信任。翁肯的理念也許超越了他的時代，但是他提出的管理方式仍然頗具專制色彩。他只是簡單地告訴上司們：“把問題還回去。

”如今，我們知道，這種方式本身太獨斷專行。要實現(xiàn)有效授權(quán)，管理者需要與下屬不斷地交流和對話，并且建立一種合作伙伴關(guān)系。畢竟，如果下屬擔心在上司面前失敗，他們就不會真正采取主動行為，而是不斷回到上司那里尋求幫助。

幾乎所有與我交談過的經(jīng)理都同意，他們的員工在目前崗位上沒有人盡其才。但是，即使是最為成功、看上去最自信的經(jīng)理也承認，把控制權(quán)交給下屬非常難。

我逐漸把熱衷于控制歸因于一種內(nèi)心根深蒂固的普遍信念，即生活中的回報是難得而又易逝的。不論是從家庭、學校還是競技場上學到這一點的，很多人習慣于通過與他人比較來確立自我價值。比如，看見別人獲得權(quán)力、信息、金錢以及認可，他們就會體驗到 心理學 家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）所說的“缺失的感覺”（a feeling of deficiency）一種被他人奪去某種東西的感覺。這使他們很難真正為別人的成功而欣喜，即便是對于所愛的人。翁肯認為，經(jīng)理們可以很容易地把猴子歸還下屬，或者拒絕接受猴子，但是許多經(jīng)理不知不覺地懼怕，采取積極行動的下屬會使他們顯得不那么強大和更為脆弱一些。

那么，經(jīng)理們應如何培養(yǎng)內(nèi)在的安全感——一種“富足”的心態(tài)，使自己放棄控制，并幫助周圍人成長和發(fā)展？我在多家公司進行的研究表明：一位正直并且遵循基于原則的價值體系的經(jīng)理人，最有可能把授權(quán)的領(lǐng)導風格保持下去。

我曾一再聽到經(jīng)理人說，他們把一半或更多的時間花在一些緊迫但不重要的事務上。他們陷入了應付別人猴子的無止境的怪圈中，卻不愿幫助下屬發(fā)揮主動性。結(jié)果，經(jīng)理自己忙得焦頭爛額，根本無暇照管大猩猩——公司中的真正問題。對于需要有效授權(quán)的經(jīng)理來說，翁肯的文章仍然是一種很有威力的警醒劑。