在美國著名導(dǎo)演朗·霍華德（Ron Howard）1986年拍攝的電影《打工好漢》（Gung Ho）的結(jié)尾，日本老板簡短的一句“A good team!”為這家駐美日企里美國人與日本人之間激烈的沖突畫上了句號。正如團(tuán)隊(duì)成員之間可能出現(xiàn)沖突一樣，構(gòu)成組織的團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間也可能出現(xiàn)沖突。組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)面臨的問題，除了如何有效地達(dá)成團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)與滿足成員的需要，還要考慮如何建立團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的良好關(guān)系。

　　團(tuán)隊(duì)沖突的涵義與性質(zhì)

　　團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個或兩個以上的團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。20世紀(jì)40年代之前的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，所有沖突是不良的、消極的，是破壞性的，必須避免或盡量減少。因?yàn)闆_突意味著意見分歧和對抗，勢必造成組織、團(tuán)隊(duì)、個體之間的不和，破壞良好關(guān)系，影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從20世紀(jì)40年代末到70年代中期，人際關(guān)系觀點(diǎn)在沖突理論中非常流行。該觀點(diǎn)認(rèn)為，對于所有團(tuán)隊(duì)與組織來說，沖突都是與生俱來、無法避免的。因此，我們應(yīng)該接納沖突，發(fā)揮其對團(tuán)隊(duì)和組織的有益之處。從20世紀(jì)70年代末至今，沖突的互動觀點(diǎn)成為主流觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)指出，過于融洽、和諧、安寧和合作的組織容易對變革表現(xiàn)出靜止、冷漠和遲鈍，因此可能使組織缺乏生機(jī)和活力，適當(dāng)?shù)臎_突反而有利于組織的健康發(fā)展。“鯰魚效應(yīng)”非常直觀地顯示了適當(dāng)?shù)臎_突可能帶來的積極效果。

　　從沖突的性質(zhì)來看，團(tuán)隊(duì)之間的沖突可以分為兩類：建設(shè)性沖突與破壞性沖突。建設(shè)性沖突的特點(diǎn)主要有：沖突雙方對實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)都十分關(guān)心；彼此樂意了解對方的觀點(diǎn)、意見；大家以爭論問題為中心；互相交換情況不斷增加。破壞性沖突的特點(diǎn)主要有：雙方對贏得自己觀點(diǎn)的勝利十分關(guān)心；不愿聽取對方的觀點(diǎn)、意見；由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)之間需要適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突，破壞性沖突則應(yīng)該被減低到最小程度。

　　團(tuán)隊(duì)沖突的產(chǎn)生原因

　　導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)之間沖突的原因很多，只有對癥下藥，才能改善和優(yōu)化團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，提高組織的整體競爭力。團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。

　　◎ 資源競爭

　　組織在分配資源時，總是按照各個團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)、崗位職責(zé)、在組織中的地位以及組織目標(biāo)等因素分配資金、人力、設(shè)備、時間等資源，不會絕對公平。各類團(tuán)隊(duì)在成員數(shù)量、權(quán)力大致相同的情況下，會為了組織內(nèi)有限的預(yù)算、空間、人力資源、輔助服務(wù)等資源而展開競爭，產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)里生產(chǎn)部門與銷售部門的沖突；大學(xué)里院與院、系與系之間為爭取經(jīng)費(fèi)、設(shè)備、獎勵名額等發(fā)生沖突。另外，團(tuán)隊(duì)之間可能會共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會出現(xiàn)誰先誰后、誰多誰少的矛盾。

　　◎ 目標(biāo)沖突

　　每一個團(tuán)隊(duì)都有自己的目標(biāo)，而這些目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此，每個團(tuán)隊(duì)都需要其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。比如，市場營銷部門要實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)，就必須得到生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、人事部門、研發(fā)部門的配合與支持。但現(xiàn)實(shí)情況是，各個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生沖突。例如，營銷部門的目標(biāo)是吸引客戶，培養(yǎng)客戶忠誠，這就要求生產(chǎn)部門生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的商品。而生產(chǎn)部門的目標(biāo)是降低成本，減少開支，以盡可能少的資源生產(chǎn)盡可能多的商品，而這就不能保證商品質(zhì)量。因此，營銷部門與生產(chǎn)部門就可能發(fā)生目標(biāo)沖突。

　　◎ 相互依賴性

　　相互依賴性包括團(tuán)隊(duì)之間在前后相繼、上下相連的環(huán)節(jié)上，一方的工作不當(dāng)會造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質(zhì)量影響到另一方的工作質(zhì)量和績效。組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)之間都是相互依賴的，不存在完全獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)。相互依賴的團(tuán)隊(duì)之間在目標(biāo)、優(yōu)先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產(chǎn)生沖突。例如，生產(chǎn)部門希望采購部門盡可能增加存貨，以便在生產(chǎn)需要時能及時獲得原材料。而采購部門希望盡可能減少存貨，以降低倉儲費(fèi)用。生產(chǎn)部門與采購部門的這種相互依賴性反而可能導(dǎo)致沖突。

　　◎ 責(zé)任模糊

　　組織內(nèi)有時會由于職責(zé)不明造成職責(zé)出現(xiàn)缺位，出現(xiàn)誰也不負(fù)責(zé)的管理“真空”，造成團(tuán)隊(duì)之間的互相推諉甚至敵視，發(fā)生“有好處搶，沒好處躲”的情況。

　　◎ 地位斗爭

　　組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)之間對地位的不公平感也是產(chǎn)生沖突的原因。當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)努力提高自己在組織中的地位，而另一個團(tuán)隊(duì)視其為對自己地位的威脅時，沖突就會產(chǎn)生。在權(quán)力與地位不同的團(tuán)隊(duì)之間也會發(fā)生沖突，例如管理層與工人、教師與學(xué)生都可能因?yàn)榱龅牟煌l(fā)生沖突。

　　◎ 溝通不暢

　　團(tuán)隊(duì)之間的目標(biāo)、觀念、時間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會加劇團(tuán)隊(duì)之間的隔閡和誤解，加深團(tuán)隊(duì)之間的對立和矛盾。美國在1998年發(fā)射火星氣候探測器失敗，正是由于負(fù)責(zé)項(xiàng)目的兩組科學(xué)家分別使用了公制單位和英制單位。

　　管理團(tuán)隊(duì)沖突的方法

　　要有效管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突，需要遵循以下三條原則：第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵，破壞性沖突則應(yīng)該減低到最小程度；第二，要針對不同類型的沖突采取不同的措施。個人與個人之間、個人與團(tuán)隊(duì)之間、個人與組織之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對策；第三，充滿沖突的團(tuán)隊(duì)等于一座火山，沒有任何沖突的團(tuán)隊(duì)等于一潭死水，因此既要預(yù)防團(tuán)隊(duì)之間的沖突，也要激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的沖突。常見的管理團(tuán)隊(duì)沖突的方法有以下幾種：

　　◎ 交涉與談判

　　交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因?yàn)椋和ㄟ^交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。

　　◎ 第三者仲裁

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進(jìn)沖突雙方的交流。

　　◎ 吸收合并

　　當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實(shí)力、地位相差懸殊時，實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一體。

　　◎ 強(qiáng)制

　　即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強(qiáng)制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費(fèi)很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱镕基總理剛剛上任時，東三省“三角債”問題最嚴(yán)重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結(jié)構(gòu)調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。

　　◎ 回避

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的沖突對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作?，F(xiàn)實(shí)生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

　　◎ 激發(fā)沖突

　　具體方法有：在設(shè)計績效考評和激勵制度時，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益和團(tuán)隊(duì)之間的利益比較；運(yùn)用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進(jìn)一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的外人；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致的“批評家”。

　　◎ 預(yù)防沖突

　　具體方法有：加強(qiáng)組織內(nèi)的信息公開和共享；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間正式和非正式的溝通；正確選拔團(tuán)隊(duì)成員；增強(qiáng)組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強(qiáng)調(diào)整體觀念；進(jìn)行工作輪換，加強(qiáng)換位思考；明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)利；加強(qiáng)教育，建立崇尚合作的組織文化；設(shè)立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的超級目標(biāo)；避免形成團(tuán)隊(duì)之間、成員之間爭勝負(fù)的情況。