一年前，富士康幾乎是iPad和早期款式iPhone的唯一組裝企業(yè)，與蘋(píng)果之間的共生關(guān)系可謂牢不可破。然而，在過(guò)去一年中，當(dāng)富士康專(zhuān)注于生產(chǎn)iPhone5之時(shí)，和碩卻不斷贏(yíng)得蘋(píng)果人氣產(chǎn)品如iPhone4S和iPadMini的合同。這一變化反映到了兩家制造商今年第一季度的業(yè)績(jī)上：富士康營(yíng)收遭遇10多年來(lái)最大幅度的下降，同比減少19%，至8090億元新臺(tái)幣；和碩的營(yíng)收同比增長(zhǎng)31%，至1952.7億元新臺(tái)幣。

 

    富士康的體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于和碩，前者年?duì)I收按近35000億元新臺(tái)幣，后者的營(yíng)收則僅有不足10000億元新臺(tái)幣，在全球知名度上，前者也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者。然而，為什么前者的“盤(pán)中美餐”被后者搶走了呢？

 

    如業(yè)內(nèi)人士知道的那樣，和碩是靠著低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)搶走富士康的蘋(píng)果訂單的。然而在我看來(lái)，和碩的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略固然是富士康丟掉蘋(píng)果訂單的原因之一，但更深層的原因則來(lái)源于富士康對(duì)“雙重博弈”形勢(shì)的誤判。

 

    所謂“雙重博弈”是每一家企業(yè)每日 都在同時(shí)面臨的兩個(gè)相互絞織的“斗爭(zhēng)”：一是供應(yīng)商與客戶(hù)之間的討價(jià)還價(jià)，一是向同一類(lèi)客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者之間的進(jìn)攻與防守。我在七年前出版的《第四次 營(yíng)銷(xiāo) 浪潮》一書(shū)中，將前一種博弈概括為“縱向交易博弈”，而將所一種博弈概括為“橫向競(jìng)爭(zhēng)博弈”。富士康丟掉蘋(píng)果訂單，恰恰就是因富士康沒(méi)有認(rèn)識(shí)到和把握住這兩種博弈的關(guān)系。

 

    在過(guò)去，富士康幾乎是蘋(píng)果系列產(chǎn)品的唯一代工者。在這種情況下，如果富士康能夠充分意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)博弈的存在，而始終為蘋(píng)果提供高質(zhì)量、低成本和高效率產(chǎn)品與服務(wù)，則它就會(huì)一直贏(yíng)得蘋(píng)果的持續(xù)信任和依賴(lài)，從而阻止競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。然而，富士康顯然沒(méi)有充分估計(jì)到“雙重博弈”形勢(shì)的發(fā)展。因?yàn)椋?dāng)富士康在與蘋(píng)果的交易博弈中獲得了階段性的談判優(yōu)勢(shì)地位后，富士康一直試圖將勞工成本上漲的壓力轉(zhuǎn)移給蘋(píng)果。蘋(píng)果因此會(huì)怎么想和怎么做呢？毫無(wú)疑問(wèn)蘋(píng)果會(huì)想：對(duì)富士康的依賴(lài)越多，自身的損失必然越大，在未來(lái)的博弈中會(huì)越發(fā)被動(dòng)。于是，蘋(píng)果開(kāi)始意識(shí)到“不把‘蘋(píng)果’放到一個(gè)藍(lán)子里”的重要性。在有了這種認(rèn)識(shí)以后，即便和碩們的代工價(jià)格并不具有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，蘋(píng)果也會(huì)嘗試供應(yīng)商多元化。而在和碩的服務(wù)質(zhì)量和效率同等，價(jià)格卻明顯具有優(yōu)勢(shì)的情況，蘋(píng)果將大量訂單轉(zhuǎn)移至和碩也就是必然的了。

 

    富士康應(yīng)從丟失蘋(píng)果大單的慘痛教訓(xùn)中深刻反思，而富士康對(duì)“雙重博弈”形勢(shì)誤判的教訓(xùn)似乎也值得引起其他企業(yè)的思考。尤其是，富士康的教訓(xùn)很值得正在實(shí)踐我提出的“垂直整合戰(zhàn)略”的企業(yè)思考。