計劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題

 

    計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對于計劃本身的理解當(dāng)中，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都認(rèn)為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒有人認(rèn)真的想過，計劃本身是一個管理內(nèi)容。計劃管理要解決的問題，不是數(shù)據(jù)，不是年終的考核指標(biāo)，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對于目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，這是一個最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容，因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者匹配的關(guān)系。

 

    目標(biāo)是計劃管理的基準(zhǔn)。計劃管理在管理理論中也被確認(rèn)為目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實現(xiàn)需要三個條件：第一，高層強(qiáng)有力的支持；第二，目標(biāo)要能夠檢驗；第三，清楚目標(biāo)是高層管理者的目標(biāo)。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標(biāo)。很多人對于計劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，也通常會以為目標(biāo)是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標(biāo)實現(xiàn)的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現(xiàn)，唯一的辦法是獲得資源。目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時候，計劃管理得以實現(xiàn)，當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時候，要么浪費(fèi)資源，要么“做白日夢”。所以很多時候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我只是關(guān)心這個企業(yè)有否資源來支撐它的目標(biāo)。當(dāng)我們的企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。

 

    流程管理：解決企業(yè)運(yùn)營效率的問題

 

    我可能比很多人都熱衷于流程，在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業(yè)效率的問題，流程是關(guān)鍵。我總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習(xí)慣決定了我們更喜歡職位多過流程?？墒牵覀冞€是看到把流程處理的很好的中國企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想，歸結(jié)起來，流程管理還是能夠做得到。實現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習(xí)慣，二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，三是形成 績效 導(dǎo)向的 企業(yè)文化 。

 

    打破職能習(xí)慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導(dǎo)致效率下降。職能導(dǎo)向側(cè)重于對職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒有確定時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量；又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習(xí)慣。培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時間，即，以顧客、市場需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)的思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學(xué)會系統(tǒng)思維。形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導(dǎo)向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為“先鋒企業(yè)”的管理層對“轉(zhuǎn)變員工觀念”尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

 

    組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題

 

    權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統(tǒng)一，一個人只能夠有一個直接上司；二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人；三是分工，根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來劃分橫向與縱向的分工；四是部門化，把分工所產(chǎn)生的專技員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。細(xì)細(xì)理會組織設(shè)計的古典原則，你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)

 

    專業(yè)化。我自己也發(fā)現(xiàn)自己除了對于流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞“專業(yè)化”。專業(yè)化能夠解決很多東西，包括服務(wù)的意識、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對于權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負(fù)面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平，如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候看到企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實施起來常常走樣，很多高層 經(jīng)理人 喜歡把分權(quán)看作是調(diào)整的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源，這個時候經(jīng)理人做的不是組織管理，是領(lǐng)導(dǎo)管理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力做了分配，分配者不再擁有這個權(quán)力，當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時候一定是授權(quán)不是分權(quán)，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。

 

    戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心競爭力的問題

 

    按照C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和G.哈默（GaryHamel）在1990年出版的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心競爭力”一文中有關(guān)企業(yè)的核心競爭力的定義，有三個基本特征組成了企業(yè)核心競爭能力：1、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能；2、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；3、核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競爭力；核心競爭力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的能力；對于這一點，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距離”。核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實力是極為重要的。