特易購（Tesco）作為全球最大的 零售 商之一，擁有50多萬員工，在過去的30年里，該企業(yè)一直在努力改進(jìn)自己的 供應(yīng)鏈 流程。而20年前，該企業(yè)開始注重對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析。在上世紀(jì)80年代和90年代，特易購讓供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，它引進(jìn)了 銷售 點(diǎn)掃描儀，實(shí)現(xiàn)了集中自動(dòng)化訂貨、配送和倉庫調(diào)控，并針對(duì)主要供應(yīng)商業(yè)務(wù)建立電子數(shù)據(jù)庫。通過這樣的方法，讓商店的交貨期從兩周縮短到兩天，讓供應(yīng)商的交貨期從2~3周縮短到3天。1996年，特易購采用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)方法，把自己的供應(yīng)鏈運(yùn)作推向一個(gè)更高的水平。與供應(yīng)商合作，這讓該企業(yè)能夠更好地簡(jiǎn)化 物流 流程。因此，在重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程之后，特易購讓產(chǎn)品能夠迅速地從供應(yīng)商手里輸送到商店貨架上，而不是堆壓在生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸、商店等中間環(huán)節(jié)。譬如，特易購?fù)瞥鲚喪酵栖?，這樣便能快速處理那些快速消耗商品，比如汽水，從而大幅度精簡(jiǎn)供應(yīng)商、倉庫、商店之間的流程，改善了商品循環(huán)時(shí)間，并減低了成本。

 

    但是，如果要讓自己的的供應(yīng)鏈價(jià)值得到充分的發(fā)揮，那么特易購必須更好地了解自己的客戶，相應(yīng)地改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，因?yàn)閱慰繏呙鑳x獲得的信息并不足夠。因此，1993年，該企業(yè)推出“會(huì)員卡”（Clubcard），客戶可以通過購物獲得積分，并利用積分享受折扣或兌換禮品。雖然這種做法是出于建立客戶忠誠度，但是也因?yàn)檫@種做法，特易購在持卡人心中塑造了良好的品牌形象和品牌偏好。該企業(yè)與數(shù)據(jù)分析機(jī)構(gòu)Dunnhumby合作，最終確認(rèn)了16種購物者類型。調(diào)研的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)包括消費(fèi)者店內(nèi)購物數(shù)據(jù)以及家庭購物數(shù)據(jù)，前一組數(shù)據(jù)可以顯示這些消費(fèi)者的購物名錄和購物地點(diǎn)，后一組數(shù)據(jù)可以顯示哪些是消費(fèi)希望購買但卻沒能買到的商品。

 

    你可能認(rèn)為，這說明特易購建立了一個(gè)客戶數(shù)據(jù)庫，沒什么大不了的。事實(shí)上，真正強(qiáng)大的正是特易購?fù)ㄟ^分析這些客戶數(shù)據(jù)獲得的商業(yè)洞見。該企業(yè)利用客戶檔案去挖掘那些未被滿足的需求，并且進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)開發(fā)，推出一系列服務(wù)以便滿足相應(yīng)的需求，包括推出規(guī)模較小的當(dāng)?shù)乇憷旰途€上購物入口。特易購對(duì)客戶的購買情況進(jìn)行追蹤，包括客戶在便利店、線上、高街、超市和大賣場(chǎng)的購買情況。之后，針對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻羧?，?duì)自己的產(chǎn)品系列進(jìn)行個(gè)性化定制。某個(gè)便利店的商品組合必定是針對(duì)附近的客戶群。雖然之前一些商店經(jīng)理擔(dān)心這樣的運(yùn)作可能對(duì)商店發(fā)展帶來不利，但特易購的首席執(zhí)行官特里•萊希堅(jiān)信，企業(yè)必須開發(fā)一些新的商業(yè)形態(tài)，才能有效地推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

 

    為了將供應(yīng)鏈能力和客戶洞察力聯(lián)結(jié)起來，特易購想出了一些相應(yīng)的操作手法，以便根據(jù)相應(yīng)客戶的需求，確切地將相應(yīng)的商品分配到相應(yīng)的賣點(diǎn)。該企業(yè)靈活的供應(yīng)鏈讓消費(fèi)者不論在大超市和小便利店，能以同樣的價(jià)格購買相同的產(chǎn)品—在不同的賣場(chǎng)采用相同的定價(jià)。另外，該企業(yè)還繼續(xù)利用“忠誠卡”搜集數(shù)據(jù)，提升消費(fèi)者洞察力，定期調(diào)整自己的供給。有趣的是，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)，只要自己一推出家庭購物促銷活動(dòng)，商店的銷售額就會(huì)有所提升，而不像之前擔(dān)憂的出現(xiàn)破壞現(xiàn)象。

 

    如果你之前聽過關(guān)于“大數(shù)據(jù)”和“分析”這樣的熱門話題，那么這個(gè)故事將讓你更有啟發(fā)，依靠獲得的數(shù)據(jù)能顯著提升消費(fèi)者洞見。但事實(shí)上，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成洞見是一項(xiàng)艱難的工作，而將洞見轉(zhuǎn)化為新的客戶體驗(yàn)更是難上加難。像亞馬遜這樣的企業(yè)能夠通過產(chǎn)品推薦給消費(fèi)者提出購買建議，這在行業(yè)內(nèi)是挺難得的做法。但是，要像特易購所做的，通過數(shù)據(jù)獲得消費(fèi)者洞見，最終改變消費(fèi)者購物行為，這樣的做法更具挑戰(zhàn)性。

 

    對(duì)于那些像特易購一樣有志于持續(xù)改善經(jīng)營的企業(yè)，如果能對(duì)獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并提升消費(fèi)者洞見，那么將讓自己的企業(yè)大大受益。但是，很少有企業(yè)能夠組織起這種跨部門的團(tuán)隊(duì)合作，并最終將這些洞見通過營運(yùn)流程和客戶服務(wù)，轉(zhuǎn)化為新的消費(fèi)者體驗(yàn)。然而，如果企業(yè)想為消費(fèi)者提供一種更高層次的競(jìng)爭(zhēng)力客戶體驗(yàn)，那么這樣的做法是非常必要的。