那么怎樣才算一個(gè)高敬業(yè)度、高投入度的員工呢？必須具備三個(gè)條件：一是會積極思考，知道目標(biāo)是什么，該怎么做，為什么做；二是具有熱情，能夠激情地投入；三是確保能夠做到，并且不會出錯(cuò)。如果員工在這三方面都做得很好，那他就是一個(gè)高敬業(yè)度、高投入度的員工。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都希望自己的員工如此，其實(shí)這就需要提倡當(dāng)責(zé)文化，建立當(dāng)責(zé)團(tuán)隊(duì)。只有這樣，才能讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，全力以赴，最終取得組織和團(tuán)隊(duì)的成功。
營造健康氛圍的六要素
建立當(dāng)責(zé)團(tuán)隊(duì)，首先要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造健康的組織氛圍。氛圍和
企業(yè)文化
是不同的概念。企業(yè)文化是長期形成的，約定俗成的，大家共同遵守，知道該怎么做，體現(xiàn)企業(yè)做事的風(fēng)格、價(jià)值觀和企業(yè)精神，不可輕易改變。而組織氛圍是每一個(gè)管理者對自己管轄范圍內(nèi)的員工的影響，就像人的心情一樣，是受到外界影響的。文化不可以改，但是氛圍可以改變。26個(gè)經(jīng)理就可以營造26種不同的組織氛圍，這不僅僅是為了讓員工滿意，也會讓組織取得最終成功。
怎樣營造健康的組織氛圍呢？需要做到以下六點(diǎn)：
一、明確意義。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該非常清楚公司的目標(biāo)、對自己的期待，以及自己的做法與公司目標(biāo)的關(guān)系，對自己員工的了解等。
二、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，追求卓越，不斷追求挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有“殘酷的愛”，首先要愛自己的員工，同時(shí)對員工應(yīng)該高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。要讓下屬清楚了解你所營造的環(huán)境到底是什么樣的，是崇尚平庸還是追求卓越。
三、選擇正確的路徑。當(dāng)清楚目標(biāo)和追求以后，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣讓目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)，選擇正確的路徑很重要。應(yīng)當(dāng)賦予員工一定的權(quán)力，鼓勵(lì)大家承擔(dān)可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)當(dāng)容忍大家犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)下屬嘗試一些新東西；對創(chuàng)新行為應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，沒有獎(jiǎng)勵(lì)就是變相的懲罰。
四、靈活性。規(guī)章制度有其制定的道理，但是有一些可能過時(shí)了，有一些可以放下來，有些流程是沒有必要的，這都要經(jīng)過評估。做事的時(shí)候手腳不能被捆住，應(yīng)該默認(rèn)“凡是制度沒有規(guī)定不行的都可以做”。當(dāng)然，價(jià)值觀絕對不能違背。
五、激勵(lì)。對于激勵(lì)問題，員工最在意的是公平。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該激勵(lì)員工取得的成果，而不是激勵(lì)他的某種行為，如果奉行“能力有大小，但精神可嘉”，不但不能幫助他提升能力，反而會鼓勵(lì)他這種平庸的做法。例如，一個(gè)老板很在意大家把企業(yè)當(dāng)成家的話，下班之后老板不走大家都不走，即使無所事事，也會呆在公司聊天、打撲克，這就是錯(cuò)誤的激勵(lì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該實(shí)行
績效
獎(jiǎng)勵(lì)，即獎(jiǎng)勵(lì)效果，獎(jiǎng)勵(lì)跟績效掛鉤，而不是過程。對優(yōu)秀員工的及時(shí)鼓勵(lì)，會營造好的環(huán)境，激勵(lì)不一定是金錢，金錢只是其中的一種方式。
六、團(tuán)隊(duì)承諾，大家都能積極幫忙。華為有句名言：贏了我們舉杯相慶，輸了我們拼死相救。企業(yè)就應(yīng)該提倡這種同心同德，相互幫助的精神。大家都對團(tuán)隊(duì)積極奉獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)就會取得成功。
管理者自己要先承擔(dān)責(zé)任
責(zé)任本身是一個(gè)中性詞，但是提起責(zé)任這個(gè)詞，很多人聽了會覺得緊張。什么原因呢？先來看責(zé)任的定義：“有義務(wù)進(jìn)行匯報(bào)或進(jìn)行說明，然后承擔(dān)后果。”有義務(wù)就意味著沒有選擇，不得不這樣做。從定義看，已經(jīng)不中性了，難怪很多人覺得緊張，萬一做不成，后果很嚴(yán)重，把責(zé)任理解成問責(zé)。
美國一家公司專門討論責(zé)任問題，他們給責(zé)任下了一個(gè)定義：“責(zé)任是主動(dòng)的、積極的客戶福利環(huán)境，并表現(xiàn)出取得預(yù)期結(jié)果所必須的主人翁精神，正視現(xiàn)實(shí)、承擔(dān)責(zé)任，解決問題，采取行動(dòng)。”這是一個(gè)更加積極、主動(dòng)的定義。我們談責(zé)任對企業(yè)的價(jià)值是，當(dāng)事情還來得及，還沒有塵埃落定的時(shí)候，我們要積極去爭取一個(gè)更好的結(jié)果。如果把它看成問責(zé)，很多人就會回避；如果是看作為了成功去承擔(dān)責(zé)任，那么很多人就會去擁抱責(zé)任。一個(gè)是看過去，一個(gè)是看現(xiàn)在、看未來。所以，對責(zé)任的理解應(yīng)該是為了達(dá)成成果取得成功而承擔(dān)責(zé)任，而不是為了失敗承擔(dān)責(zé)任。
企業(yè)活動(dòng)很像一個(gè)團(tuán)隊(duì)比賽，在團(tuán)隊(duì)比賽里目標(biāo)很清晰，就是團(tuán)隊(duì)得分，贏得比賽。就像打排球一樣，當(dāng)球落在兩人中間，大家都會爭先恐后去接，而不是相互推諉，否則球就會落地。在企業(yè)里，通常會清晰地定義每個(gè)人的職責(zé)，但是每個(gè)人的職責(zé)之間往往會有空隙，如果是當(dāng)責(zé)的文化，空隙就會彌補(bǔ)，如果沒有當(dāng)責(zé)文化，就很容易造成失敗。
目前很多國外企業(yè)特別推崇“無界限組織”，認(rèn)為把每個(gè)人的職責(zé)劃分得非常清楚是一件愚蠢的事情。我們都知道組織界限是非常重要的，但是聯(lián)合協(xié)作也是一種界限，是幫助組織更加成功的界限。如果每個(gè)人都能邁出這一步，空白的縫隙就會被填滿。這就叫共同職責(zé)，職責(zé)是無界限的。
企業(yè)里有兩種人，一種認(rèn)為必須把自己的職責(zé)履行好，否則不能晉升；還有一種人，看到出現(xiàn)問題，雖然不完全是自己的職責(zé)，但意識到可能影響組織的目標(biāo)，就會主動(dòng)去解決，這就是額外的努力，學(xué)術(shù)上定義為自主支配能量。每一個(gè)經(jīng)理都想讓員工成為第二種人，不過不能強(qiáng)求，因?yàn)樵撍撟龅亩家呀?jīng)做了。但是如果企業(yè)提倡當(dāng)責(zé)文化，當(dāng)員工意識到問題的重要性時(shí)，就會主動(dòng)付出額外的努力。
當(dāng)責(zé)最重要的是什么？首先是“我的責(zé)任”。有的人出了事情后喜歡說“你怎么搞的”，似乎跟自己無關(guān)，把責(zé)任推給別人。但是如果每個(gè)人都去思考這樣的結(jié)果跟自己有什么關(guān)系，自己的哪些行為造成了現(xiàn)在的結(jié)果，就會主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。如果老是指責(zé)別人，就會讓別人產(chǎn)生自我保護(hù)心理，對責(zé)任產(chǎn)生抵觸情緒。所以管理者自己要先承擔(dān)責(zé)任，別人才會承擔(dān)。
管理者要想承擔(dān)責(zé)任，首先要了解承擔(dān)責(zé)任是為了成功，如果出了問題再來問責(zé)就晚了。其次，向別人尋求改變，不如自己先改變，對別人產(chǎn)生積極的影響，不要期待別人來幫你解決問題。最后，問自己哪些事情做錯(cuò)了，導(dǎo)致出現(xiàn)問題，并積極尋找解決之道。這是一個(gè)非常大的態(tài)度改變。
管理者如何讓員工承擔(dān)責(zé)任
管理者自己承擔(dān)責(zé)任之后，應(yīng)該積極地影響別人，讓自己的員工也承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。這需要三個(gè)步驟：首先要設(shè)定目標(biāo)，指明方向，組織對員工要有明確的期待。其次要確保行動(dòng)路線朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，員工經(jīng)常跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、請示工作，會得到很多指導(dǎo)。最后還要有激勵(lì)，如果員工做得好，要給予表揚(yáng)；如果偏離了方向，要及時(shí)給予指導(dǎo)。
其實(shí)當(dāng)責(zé)的流程很簡單，都是常識。
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