而從1997年后，索尼的發(fā)展開始步步驚心、險象環(huán)生，實際市場競爭力和收益總是處于搖擺顛簸之中。連續(xù)8年的電視業(yè)務(wù)虧損，總額將近85億美元；在自己的強項——電子產(chǎn)品領(lǐng)域卻讓ipod獨領(lǐng)風(fēng)騷；在智能手機上又被蘋果和HTC搶占先機；平板電腦上又被蘋果和三星搶了頭彩，在這些目前主流的電子及科技產(chǎn)品市場，索尼都不能延續(xù)以往領(lǐng)先者的角色，索尼逐漸從一個獨孤求敗的曠世英雄淪落成在失敗中孤獨求索的失魂落魄的壯士。

 

    現(xiàn)任掌門斯金格說：我們的創(chuàng)造力依然強勁，比以往更是有過之而無不及，所以不要說索尼技術(shù)欠缺、創(chuàng)新不足之類的鬼話。然而，市場還是沒有顯示出對索尼系列產(chǎn)品的狂熱和追捧，既然技術(shù)仍然精湛，創(chuàng)造力如此強勁，可為什么競爭力卻越來越弱化呢。其實，如果從宏觀層面和微觀層面進行立體了解，就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在索尼真正需要急切改善的地方，這些地方也是國內(nèi)很多中大型企業(yè)急需參照和借鑒的。

 

    索尼宏觀三失策

 

    第一，越來越獨立和封閉的 企業(yè)文化

 

    索尼的文化雖傳承了對創(chuàng)造力的追求，但越來越多的創(chuàng)造不再開放，而是以某一部門為單位、相對獨立的技術(shù)層面的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新既不能集思廣益，又不能準(zhǔn)確對接市場需求，默默地以自己狹隘的想象來驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新，而消費市場的變化屢屢出人意料，當(dāng)索尼還在使用特麗瓏映像管技術(shù)時，夏普和三星已經(jīng)把平板電視作為新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，盡管索尼最后也做出了反應(yīng)，但三星和LG的電視機銷量已超過索尼。斯金格作為索尼掌門之初，就使出渾身解數(shù)來整合索尼的內(nèi)部資源，最關(guān)鍵的地方是要把相互獨立的各種職能部門有效整合起來，解決長久以來形成的部門獨立的惡習(xí)，但積習(xí)難改的意識形態(tài)文化慣性很難扭轉(zhuǎn)，直到現(xiàn)在索尼還未從獨立和封閉的管理牢籠中徹底走出。

 

    獨立不能集眾所長，封閉又不能在管理上使各種職能部門有效協(xié)同，這些困擾大公司的幼稚病在三星卻能得到完整的解決。三星在資源的有效利用上達(dá)到了登峰造極的地步，它能在極短時間內(nèi)形成強大的跨部門合力，從而使自己對市場的靈敏程度遠(yuǎn)高于其他公司，因此三星盡管在核心技術(shù)和超強創(chuàng)造力上稍稍遜色以前的索尼，但它憑借極為開放的企業(yè)文化，鍛造了世界上幾乎無出其右的超級反應(yīng)團隊，其相互的支持和協(xié)同足以擊敗很多大型企業(yè)。例如在中國的電視機市場，日系品牌基本全線潰敗，而國產(chǎn)和韓國品牌卻逐漸壯大，根本原因就在于這些企業(yè)對市場的超級反應(yīng)能力，國內(nèi)電視機品牌在技術(shù)、功能上不斷翻新，韓系品牌的三星和LG等從不落后。而索尼的電視業(yè)務(wù)連續(xù)虧損了8年，是多元化的產(chǎn)品分散了其精力和企業(yè)資源嗎？但三星為何在同樣多元化的前提下卻能夠緊跟市場步伐，其實，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)的管理和文化機制。

 

    第二，核心靈魂人物的沒落

 

    盛田昭夫能用其超人的商業(yè)智慧使索尼在多個產(chǎn)品模式上形成絕對領(lǐng)先的市場地位，并使其在他的時代無人可以輕易逾越。大賀典雄更是把科技和藝術(shù)完美結(jié)合，使索尼品牌的商業(yè)和市場角色得到了里程碑式的轉(zhuǎn)換和升華，即從一個單純的電子產(chǎn)品制造商變成了以提供娛樂產(chǎn)品的娛樂消費品帝國，那個時候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大賀典雄的索尼，是他們以自己獨創(chuàng)的商業(yè)思想來主導(dǎo)企業(yè)以獨一無二的產(chǎn)品形象屹立于世的。

 

    在一個沒有盛田昭夫和大賀典雄的時代，索尼的靈魂失去了強力地指引和導(dǎo)向，現(xiàn)在的索尼，兩任掌門雖耗盡心血，卻終不能使索尼恢復(fù)原本的強大面目，因為他們都不是以極致的商業(yè)思維去開創(chuàng)一種全新的市場消費需求和空間的靈魂人物，他們不能拿出一個橫空出世的產(chǎn)品思維或產(chǎn)品模式或是直接的產(chǎn)品，而盛田昭夫有隨身聽，大賀典雄有CD。有人說索尼有世界上第一個內(nèi)高清攝影機的雙眼望遠(yuǎn)鏡，但這種產(chǎn)品市場能有多少需求，它能發(fā)展成主流市場嗎，如果這種回答是否定的，那這種產(chǎn)品對于索尼的重生又有什么意義呢。也許屈井申之和斯金格在各自的專業(yè)領(lǐng)域無人可以替代，但索尼的掌門需要的是兼具原創(chuàng)力和整合力的雙面英雄，只有這樣，索尼才能真正重現(xiàn)輝煌。聯(lián)想要想成為國際化的超級企業(yè)，必須兼具索尼的本原創(chuàng)造力和三星的整合力，目前的聯(lián)想基本上在做整合，但真正的創(chuàng)造力還相當(dāng)薄弱，包括在技術(shù)層面和產(chǎn)品力原創(chuàng)層面，更不用說獨創(chuàng)一個驚天的市場消費需求空間。

 

    第三，戰(zhàn)略上的自負(fù)與保守

 

    2000年，索尼的PS游戲機利潤位居整個索尼產(chǎn)品業(yè)務(wù)的第三名，從此，索尼在游戲機業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)自負(fù)和保守傾向，他們自認(rèn)可以叱咤游戲機市場。當(dāng)2005年微軟推出Xbox360時，索尼的相關(guān)負(fù)責(zé)人還在傲慢地說：“我們說下一代游戲機什么時候出來它就什么時候出來。”盡管一年后索尼的PS3出世，并且比微軟的Xbox360高100美元，但索尼每賣出一臺就要虧損240美元～307美元，當(dāng)任天堂2006年通過動作感應(yīng)技術(shù)推出Wii時，索尼仍然不予理睬，甚至說任天堂的Wii只是能獲得稍許利潤的游戲機，不可能成為PS3的對手。然而，任天堂的激進戰(zhàn)略使其在市場迅速掀起一股風(fēng)潮，直到今天，任天堂的游戲機依舊保持第一的位置，而索尼只能勉強維持到老三。

 

    索尼微觀三失策

 

    第一，多元化與集中經(jīng)營的矛盾

 

    索尼現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括耳機、手機、電腦、高端電影生產(chǎn)設(shè)備、醫(yī)療打印機等，總共超過2000多個產(chǎn)品，如此龐大的領(lǐng)域和產(chǎn)品線能無限分散企業(yè)資源，索尼的問題是：如何既保持多元化的良性經(jīng)營，又能在集中經(jīng)營上取得優(yōu)秀業(yè)績，如何解決多元化和集中化的矛盾是索尼在戰(zhàn)術(shù)策略上的首要問題。但現(xiàn)在的難題是：在目前的主流市場，索尼均不能形成或占據(jù)領(lǐng)先地位，因此索尼必須有選擇地選擇市場，圈定為數(shù)不多的領(lǐng)域，比如智能手機、游戲機、平板電腦等，借助索尼的創(chuàng)新基因，利用電子和科技產(chǎn)品更替頻率超快的行業(yè)特點，開創(chuàng)一個領(lǐng)先的產(chǎn)品或產(chǎn)品應(yīng)用模式，迅速扭轉(zhuǎn)目前的頹勢。這里的癥結(jié)在于，為何索尼花了10多年的時間還沒有完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這其中真正的原因是什么，找到它，并快速改變它。

 

    繼續(xù)保持現(xiàn)有的高贏利業(yè)務(wù)，并在相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互滲透和補充，因為現(xiàn)在的電子、科技領(lǐng)域需要的是融合式的獨立，思維的跨界和橫向延伸成為產(chǎn)品創(chuàng)新的核心源泉。在主流市場上，需要從全局和戰(zhàn)略層面來考慮產(chǎn)品經(jīng)營的多元化和集中經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)策略，蘋果為什么能顛覆索尼的隨身聽，又為什么能把諾基亞打得滿地找牙，關(guān)鍵在于能從戰(zhàn)略層面來思考產(chǎn)品形式的戰(zhàn)術(shù)策略。