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  2013年10月03日    價值中國      
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     危機感會讓公司的機體保持對外界刺激的敏感性,保持一種警惕和臨界狀態(tài),才有可能保持大公司所應(yīng)該具有的“活力。”
 
    危機是一種常態(tài),并不可怕,企業(yè)家一定要有危機意識。任正非在《華為的冬天》提及危機感時寫道,“10年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。”
 
    對于 危機管理 而言,任何問題的發(fā)生均有先兆,危機的發(fā)展也有生命周期。通過將事態(tài)的發(fā)展分為幾個階段,并且在不同的階段施加影響,解決問題和化解矛盾的方法即變得清晰可辨。
 
    根據(jù)問題的產(chǎn)生和發(fā)展到對于企業(yè)或者公眾構(gòu)成直接或潛在影響的過程,我們將它分為4個周期:即產(chǎn)生期、膨脹期、爆發(fā)期和解決期。從下面的圖表,我們可以看到在事態(tài)發(fā)展的4個階段(橫軸),事態(tài)發(fā)展給予企業(yè)的壓力(縱軸)。隨著問題的進展,經(jīng)過不同的階段,事態(tài)發(fā)展要求企業(yè)去解決的壓力越來越大,因為問題帶來的影響越來越大。如果企業(yè)采取及時的干預(yù)行為,一個問題可能會發(fā)展到一定階段就不再向下發(fā)展了,但更多的可能是,因為企業(yè)該干預(yù)而沒干預(yù)或者干預(yù)不利,則使問題繼續(xù)發(fā)酵,從一個階段演進到下一更高階段。
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隨機讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對話,發(fā)人深省?;腹?ldquo;群臣之中誰可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開方如何?”管仲:“開方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過千乘。應(yīng)當遠離這種人,若重用必定亂國。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個真正的君子。但他對于善惡過于分明,一旦知道別人的過失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對自己要求很高,能做到不恥下問。對不如自己的人哀憐同情;對于國政,不需要他管的他就不打聽;對于事務(wù),不需要他了解的,就不過問;別人有些小毛病,他能裝作沒看見。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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