研發(fā)投入是一筆巨大的賭注。成功的企業(yè)能從中獲得豐厚的回報(bào)，持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品或有效延續(xù)老產(chǎn)品的生命周期；反之，也有許多企業(yè)的研發(fā)部門默默無(wú)聞、其研發(fā)成果總是令人沮喪，導(dǎo)致公司逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)力。在眾多行業(yè)中，醫(yī)藥行業(yè)、化工行業(yè)、汽車行業(yè)、高科技行業(yè)等每年投入大量的資金用于研發(fā)活動(dòng)。例如，在美國(guó)，制藥企業(yè)的研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入的12％或利潤(rùn)的56％，通信設(shè)備制造商則將銷售收入的12％或利潤(rùn)的400％用于研發(fā)；在中國(guó)，盡管上述數(shù)據(jù)要低得多，但是領(lǐng)先企業(yè)或希望在全球業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地的公司正在逐步加大研發(fā)投入。

　　并非所有的投入都能取得良好的回報(bào)，一般來(lái)講，每7－10個(gè)創(chuàng)意最后僅有1個(gè)能獲得成功。“如何提高研發(fā)投入的產(chǎn)出”成為一個(gè)至關(guān)重要的問題。然而，許多企業(yè)對(duì)如何管理好研發(fā)活動(dòng)束手無(wú)策，或視研發(fā)為“黑匣子”而放任自流、或期待像管理生產(chǎn)線一樣管理研發(fā)活動(dòng)，林林總總的管理方法不一而同。

　　翰威特研究發(fā)現(xiàn)，我們可以將有效的研發(fā)管理分為兩個(gè)緯度來(lái)觀察：一是如何做正確的事情，二是如何將事情做正確。前者涉及到研發(fā)戰(zhàn)略的制定及落實(shí)，后者涉及組織架構(gòu)、研發(fā)業(yè)務(wù)流程和管理流程、資源投入（包括資金、設(shè)備及人員），每一個(gè)方面都需要進(jìn)行深入的思考。翰威特為某一高科技企業(yè)提供研發(fā)體系的管理咨詢服務(wù)時(shí)，我們與企業(yè)共同思考、分析和探討了這幾個(gè)緯度，并在相關(guān)緯度上針對(duì)該企業(yè)提出了進(jìn)一步細(xì)化的問題。

　　有時(shí)候，問題即是答案。企業(yè)可以通過(guò)自我檢查，分析自身有待改善的方面，這就為解決問題奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)跟蹤眾多企業(yè)的研發(fā)管理實(shí)踐，翰威特發(fā)現(xiàn)了一些常見的現(xiàn)象及問題，在此做一些初步總結(jié)并與大家分享和交流，也希望企業(yè)能引以為鑒，努力改進(jìn)。

　　研發(fā)戰(zhàn)略及落地

　　缺乏清晰的研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)工作是基于靈感而展開的而沒有連續(xù)性，大多數(shù)人不知道研發(fā)的中長(zhǎng)期方向是什么（如技術(shù)路線圖、產(chǎn)品路線圖以及產(chǎn)品組合管理等），企業(yè)沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和指引整個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期工作。

　　缺乏明確的實(shí)施規(guī)劃和管理體系：資源投向和業(yè)務(wù)布局是應(yīng)急式的，缺少技術(shù)/產(chǎn)品平臺(tái)積累，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量體系、產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)管理流程等重視程度差，與此同時(shí)，在資源的分配方面也原則不明確。

　　組織架構(gòu)及流程

　　組織架構(gòu)不合理

　　多數(shù)企業(yè)未深入思考如何有效架構(gòu)組織以符合企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)特性，包括研發(fā)類型（基礎(chǔ)研發(fā)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)、解決方案研發(fā)等不同類型）、研發(fā)驅(qū)動(dòng)因素（知識(shí)變化速度、不同學(xué)科知識(shí)的相互依賴度、市場(chǎng)變化速度），因此，經(jīng)常不能采用合適的組織架構(gòu)模式。另外，在組織架構(gòu)中的角色分工模糊也是一個(gè)常見的問題，日常大量的具體研發(fā)工作會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目組的角色定位以及不同層級(jí)員工的職責(zé)變得模糊不清，從而致使整個(gè)部門的能力不能得到有效提升。

　　流程化管理有待加強(qiáng)

　　到目前為止，研發(fā)管理思想發(fā)展到了第四代，而對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)來(lái)講，還主要采用第二代或第三代管理模式。在當(dāng)前的管理模式下，許多企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)成為了“孤島”，而不能貫通企業(yè)價(jià)值鏈（包括與其關(guān)系最緊密的營(yíng)銷/銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)），研發(fā)活動(dòng)往往被“純粹技術(shù)化”，而產(chǎn)品的商業(yè)成功率、可制造性、客戶滿意度、對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)地位的貢獻(xiàn)等因素未能被恰當(dāng)?shù)匾氲綄?duì)研發(fā)成效的衡量中。

　　人才管理

　　人才培養(yǎng)機(jī)制缺乏體系

　　隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展，研發(fā)工作的戰(zhàn)線變長(zhǎng)，人員需求量變大；市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也要求企業(yè)擁有更多的高級(jí)人才，包括單一領(lǐng)域的高級(jí)人才、復(fù)合性技術(shù)管理人才、以及跨學(xué)科/跨領(lǐng)域的復(fù)合性技術(shù)人才。人才的缺乏往往成為企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的瓶頸，而企業(yè)在人才培養(yǎng)方面，往往采用順其自然或粗淺的方式，這使得人才的成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展速度。

　　員工激勵(lì)方式

　　對(duì)于研發(fā)人員來(lái)講，不同階段的激勵(lì)需求是有區(qū)別的,這一點(diǎn)并非所有研發(fā)管理者或人力資源管理人員都能充分了解。如下圖所示，研發(fā)人員在職業(yè)生涯的不同階段，對(duì)于不同激勵(lì)方式的重視程度是有區(qū)別的。例如，對(duì)于剛參加工作的員工來(lái)講，薪酬和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)是最重要的，而對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)人員，工作環(huán)境和決策就成為其留在企業(yè)工作的最大動(dòng)力。當(dāng)然，在各項(xiàng)激勵(lì)方式上,仍需細(xì)細(xì)斟酌才能確定針對(duì)本企業(yè)的有效做法。譬如，在是否采用項(xiàng)目獎(jiǎng)方面，在國(guó)內(nèi)的外資企業(yè)中，僅有大約1/3的企業(yè)采用，而在內(nèi)資企業(yè)中，采用的比例要高得多；是否采用和如何采用需要根據(jù)企業(yè)的情況做利弊分析后才能做出相應(yīng)判斷。

　　研發(fā)管理工作的確是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)，這值得我們進(jìn)行持續(xù)的思考、結(jié)構(gòu)化的分析、不斷提出改善建議并將其應(yīng)用到實(shí)踐過(guò)程中。

　　如何構(gòu)建體系化的培養(yǎng)機(jī)制以加速人才培育

　　一談到培養(yǎng)，許多企業(yè)馬上想到的就是學(xué)習(xí) 體系。的確，學(xué)習(xí) 體系非常重要，但僅有學(xué)習(xí) 體系是不足的。在翰威特服務(wù)的一家企業(yè)ABC中，我們發(fā)現(xiàn)，員工通過(guò)研發(fā)項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)是其發(fā)展的主要方式，但是員工的發(fā)展速度是自然發(fā)生、緩慢的、無(wú)計(jì)劃性的，無(wú)法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。因此，我們和ABC企業(yè)一起構(gòu)建了整合性的人才培養(yǎng)體系，包括5大舉措：

　　系統(tǒng)化的學(xué)習(xí) 體系

　　員工的專業(yè)序列發(fā)展通道包括助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、資深工程師、首席工程師，技術(shù)管理發(fā)展通道包括技術(shù)經(jīng)理、室主任、總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)、副總裁。針對(duì)每個(gè)發(fā)展階梯，ABC企業(yè)都設(shè)置了詳細(xì)的任職資格和能力要求，并根據(jù)這些要求開發(fā)了相關(guān)的學(xué)習(xí) 課程，包括技能課程、知識(shí)課程、管理課程、素質(zhì)課程等。每一名員工在本級(jí)別本崗位工作時(shí)，都需要參加一定的學(xué)習(xí) 課程，此外，在進(jìn)入下一級(jí)別和新的崗位前，也需要參加一定的學(xué)習(xí) 課程，僅在參加相應(yīng)學(xué)習(xí) 課程并得到合格的分?jǐn)?shù)之后，員工才能參與晉升。

　　專人輔導(dǎo)

　　許多經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能等在學(xué)習(xí) 課程中是不能被完全覆蓋到的，基于這個(gè)考慮，ABC公司設(shè)立的導(dǎo)師體系，由資深人員一對(duì)一輔導(dǎo)資淺人員，幫助他們培養(yǎng)正確的思維方式,了解企業(yè)內(nèi)部資源,疏導(dǎo)員工的思想困惑等。為確保該體系運(yùn)轉(zhuǎn)有效，還專門建立了導(dǎo)師考核體系，并將導(dǎo)師的表現(xiàn)列入其工作考核內(nèi)容之一。

　　關(guān)鍵崗位鍛煉

　　對(duì)擬提拔員工，公司會(huì)有計(jì)劃地為其提供挑戰(zhàn)性的工作，讓他/她在履職過(guò)程中向他人學(xué)習(xí)，以確保他/她在進(jìn)入下一層級(jí)崗位前做好準(zhǔn)備，這也是降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。

　　崗位輪換

　　研發(fā)人員的性格特征和工作特性一般要求其專注在技術(shù)領(lǐng)域，研發(fā)人員經(jīng)常以“我應(yīng)用的技術(shù)最尖端”、“我能搞定別人搞不定的技術(shù)難題”為豪，而對(duì)技術(shù)/產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值、成本、質(zhì)量穩(wěn)定性、可制造性等不關(guān)注。同時(shí)，研發(fā)流程也不能有效保證員工能時(shí)刻將市場(chǎng)和生產(chǎn)方面的考慮在項(xiàng)目中完全體現(xiàn)出來(lái)，因此，ABC公司定期地將研發(fā)人員推到市場(chǎng)一線去理解客戶需求，到供應(yīng)鏈體系中去了解外購(gòu)零部件和產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)、成本、質(zhì)量、本公司制作工藝、生產(chǎn)技術(shù)等，以這種方式來(lái)提高研發(fā)人員的商業(yè)化意識(shí)和能力。

　　持續(xù)的文化建設(shè)

　　文化建設(shè)不僅是為了提升企業(yè)的凝聚力，還應(yīng)有意識(shí)地將文化建設(shè)引導(dǎo)到公司內(nèi)部的問題中。針對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的情況，ABC公司文化建設(shè)的重心主要圍繞創(chuàng)造研發(fā)的商業(yè)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作文化、知識(shí)共享、對(duì)流程的認(rèn)識(shí)和支持等。

　　(郭雷清系翰威特華南區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)，沙添系翰威特咨詢顧問)