“我們已經(jīng)步入信息時代50年了，但我們的管理還和工業(yè)時代一樣。”在最近召開的一次經(jīng)濟發(fā)展會議上，一位嘉賓發(fā)出了這樣的感慨，讓我倍感震撼。根據(jù)我在職業(yè)生涯中的數(shù)千次商務(wù)洽談的經(jīng)驗，我知道，這完全是實話。

在信息時代，我們的經(jīng)濟更大程度上是由服務(wù)所推動的。這種由服務(wù)所推動的經(jīng)濟，重要的因素是人，因為人具有認(rèn)識和解決問題的能力以及創(chuàng)新的能力。一個正能量團隊，在工作中擁有毫不動搖的決心。團隊成員工作負(fù)責(zé)，并相信自己能夠完成任何擺在面前的任務(wù)。每一個人在內(nèi)心深處都認(rèn)同團隊的愿景、使命以及價值觀，因“對共同理想的承諾”，而建立起了牢不可破的團隊情誼。他們熱愛學(xué)習(xí)，接受并提出反饋，為了改進團隊而分享他們的經(jīng)驗與資源。正能量也許是使團隊達到最高水平的最重要因素。

這聽起來很完美，但問題是：“激勵員工全力以赴地投入工作的動力，究竟從哪里來？”這是很多經(jīng)理都沒有找到答案的問題。

專注于你的團隊

過去20年來，我當(dāng)過企業(yè)老板、學(xué)習(xí) 師、咨詢師、執(zhí)行教練、授課 人、專欄作家，所從事的工作，全都涉及與工作環(huán)境有關(guān)的問題。我在一些世界500強的企業(yè)里和執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)團隊一起共過事，也和一些中小型企業(yè)的經(jīng)營者及管理團隊合作過，所有這些經(jīng)歷，讓我對正能量的來源有了了解。它具有四個特點：生產(chǎn)過程無法產(chǎn)生正能量；行政指令無法產(chǎn)生正能量；金錢買不到正能量；無法靠虛構(gòu)來產(chǎn)生正能量。

想要打造一支充滿正能量的團隊，你得關(guān)注團隊里的每一個人，因為正能量恰好存在于他們心中。我剛剛所說，正能量不能被生產(chǎn)，無法強求，用金錢買不到，也不能虛構(gòu)，它來自于擁有它的人，來自于每一個人，因為每個人都有可能釋放出正能量。從這個意義上，如果想創(chuàng)造一支正能量團隊，還需要創(chuàng)造一個好的環(huán)境。在這樣的環(huán)境里，你的團隊成員有足夠的安全感，進而迸發(fā)出他們內(nèi)心珍藏的正能量。

團隊是由人構(gòu)成的，不是由物品構(gòu)成的。要打造正能量團隊，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須了解面對不同的環(huán)境時人們將作出何種反應(yīng)。他必須知道知道什么樣的條件可以深深地吸引人們，并讓他們變得活躍。也就是說，什么讓人們迫切地想要參與進來，什么讓人們反感，導(dǎo)致人們離開或者不再參與任何事情。

我們無法強迫員工迸發(fā)出正面的能量，因此，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須為正能量的迸發(fā)創(chuàng)造好的環(huán)境條件。這些環(huán)境條件一定要充滿養(yǎng)分，或者至少有這樣的趨勢，和園丁為了使花草茂密生長而創(chuàng)造好的環(huán)境沒什么不同。

同樣，若要在工作上獲得好的結(jié)果， 經(jīng)理人 與團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注他們團隊的環(huán)境條件，以及團隊成員對環(huán)境的優(yōu)先選擇。遺憾的是，很多經(jīng)理人只是對他的員工發(fā)出了“快點成長”的命令，并責(zé)怪那些沒能實現(xiàn)職業(yè)成長的員工。

想想有多少經(jīng)理人和團隊領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的團隊，到最后不是解散了，就是名存實亡，毫無戰(zhàn)斗力。通常情況下，經(jīng)理人與團隊領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們之所以處在這個位置，是因為他們本身的優(yōu)秀能力與性格特點，其實不完全與這個有關(guān)。

做團隊建設(shè)者

在最近的幾十年里，經(jīng)理人大概被分成了數(shù)十種類型，即魅力型、官僚型、馬基雅弗利型、民主型、獨裁型及自由主義型等。還有些人把管理者分為微觀管理者、教練型領(lǐng)導(dǎo)以及公仆型領(lǐng)導(dǎo)等。但在所有的分類中，是有共同的思路或特征可循的，它涉及人們?nèi)绾谓佑|并評價他們周圍的人。

為了讓我們更好地理解這個特征，我們可以把它想象成一個光譜。光譜的一端是團隊建設(shè)者，另一端是私利追逐者。大量的事例證明，大多數(shù)團隊建設(shè)者成功地打造了一支擁有正能量、做事高效的團隊，而私利追逐者卻很少成功。

團隊建設(shè)者努力地培養(yǎng)團隊成員。他們幫助團隊成員進步或?qū)W會新的技能。他們是顧問、教練，一直心系團隊，把團隊的宏觀藍圖裝在心中（團隊的使命、愿景、價值與戰(zhàn)略），并確定努力的方向，思考如何幫助自己以及其他團隊成員成長。私利追逐者也希望團隊能夠成功，但他們是“不論好壞，沉浮全靠自己”原則的忠實信奉者。私利追逐者關(guān)注的主要是自己個人的目標(biāo)，他們也許會比別人先達到自己的目標(biāo)。他們也會盯著團隊的藍圖（使命、愿景、價值與戰(zhàn)略），但那只是為了確認(rèn)他們下一步應(yīng)該往哪里爬。

當(dāng)私利追逐者就職并管理團隊時，團隊的積極性就會降低。舉個例子：加里是中西部生產(chǎn)廠家的一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)的高級經(jīng)理。在這個職位上，他一直運用著自己不變的工作風(fēng)格——粗魯、暴躁、威脅。加里認(rèn)為他的團隊“跑得太慢”，只有通過“鞭打”才能獲得期望的結(jié)果。這種想法幫助了加里——如他所愿，他得到了升遷。

然而，正如你猜想的那樣，加里的管理風(fēng)格導(dǎo)致整個團隊的工作效率提高了，但這種效率的提高，是由于心頭的恐懼所驅(qū)使的，而不是發(fā)自內(nèi)心的正能量所驅(qū)使的。并且，由于這種提高效率的動機無法持續(xù)，加里需要通過再度增強恐懼感及脅迫力度，來維持團隊的工作業(yè)績。你可以想象，最終的結(jié)果是什么。員工的工作動力全無，開始打電話請病假，整個團隊怨聲載道。杰夫是加里所在公司的另一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)的高級經(jīng)理，他采用另一種不同的管理方法。杰夫非常善于傾聽團隊成員的想法，因此大家都很喜歡他。他總是征求團隊成員的意見，并且反饋了很多信息，讓團隊成員了解當(dāng)前的工作進展。最重要的是，杰夫很公平。有人出錯了，他從不袒護，而是機智地、有原則地予以糾正。犯了錯誤的員工從杰夫的辦公室出來時，他們總覺得自己犯的錯誤很值，因為從中吸取了重要的教訓(xùn)，而且受到了杰夫的尊重。

很顯然，涉及怎么對待、評價別人的時候，加里是一個私利追逐者，而杰夫是一個團隊建設(shè)者。加里認(rèn)為，他必須不斷地“鞭笞”他人，以達到最終的目的；而杰夫知道，通過表揚、學(xué)習(xí) 、指導(dǎo)，更容易實現(xiàn)目標(biāo)，因為當(dāng)員工對自己的團隊產(chǎn)生了歸屬感時，便會迸發(fā)出無限的正能量。

調(diào)整工作流程

此外，打造正能量團隊，要注意的另一方面就是調(diào)整工作流程。一個團隊可能擁有專業(yè)水平高、業(yè)務(wù)素質(zhì)高及充滿正能量的團隊成員，但如果在他們的工作流程中存在障礙或停頓，那么，工作效率同樣會受到影響。

先來說一個作過簡單調(diào)整的案例：凱思琳管理著一個有8名 銷售 人員的團隊，但是，她覺得很難讓團隊的成員按時完成每周的報告。其實所謂的報告，只是填寫一些簡單的表格而已。銷售人員只需要記錄下每日 跟什么人洽談，與洽談的每位客戶的關(guān)系密切到什么程度等。如果無法完成每周報告，會導(dǎo)致工作效率低下，給銷售帶來損失。

為解決這個問題，凱思琳讓公司的網(wǎng)絡(luò)主管在公司內(nèi)部網(wǎng)站上創(chuàng)建了一個周報系統(tǒng)，并出臺一項制度，即銷售人員每周都必須填完表格，否則傭金憑證不會計入工資。周報的完成率從25%提高到了100%，因此，凱思琳的團隊銷售額也獲得了迅速增長。

事實上，打造團隊正能量，要從自己開始。你不能縮減打造正能量團隊的過程，因為捷徑也是失敗的路徑，長期地努力要比你走捷徑失敗后再重新積累能帶給你更好的結(jié)果。堅持做團隊的建設(shè)者，你就有了打造具有正能量團隊的堅實根基。