行知差距

 

    諾基亞對于移動設(shè)備發(fā)展的預(yù)見其實超出了很多人的想象。今天我們看到的手機攝像功能、音樂手機、平板電腦很多都是由諾基亞提出的，甚至連app模式都并非蘋果公司所創(chuàng)造，而是由諾基亞在1996年發(fā)起的。當(dāng)時Nokia Communicator作為今天智能手機的鼻祖就開始嘗試下載應(yīng)用。那個時候沒有多少人可以理解這其中的價值，以至于諾基亞自己也認定這是“早期小眾”的需求。多年后，當(dāng)蘋果公司開始在電視廣告中大肆宣傳“下載應(yīng)用到手機”時，做什么都晚了。

 

    這其中的“行知差距”（knowing-doinggap）是普遍存在的現(xiàn)象。很多類似失敗案例都指向了公司最高管理者。但是，這類問題很少發(fā)生在第一代“成功的”創(chuàng)業(yè)者身上，因為這一批人的 執(zhí)行力 和他們的理想（也就是vision）往往是匹配的，而這些理想家（visionary）可以很輕易地做到行知合一，比如比爾-蓋茨、喬布斯、谷歌的兩位創(chuàng)始人等。但是，如果繼任者一代缺乏理想或是行動力，差距就會產(chǎn)生。比如索尼公司曾經(jīng)選擇了一位記者出身，現(xiàn)在看來并不一定相信公司Vision的CEO斯金格。更糟糕的是有些缺乏理想的繼任者甚至?xí)?zé)怪自己的團隊有“行知差距”。事實上，說到行知差距，失敗的創(chuàng)業(yè)者或CEO一定可以在自己身上找到問題。以諾基亞為例，今天我們都知道他們的麻煩源自Symbian操作系統(tǒng)，但是公司顯然不能歸咎于研發(fā)團隊，因為他們開發(fā)了與安卓同時代的MeeGo操作系統(tǒng)，而問題是在那個沒有讓MeeGo取代Symbian，去和安卓競爭的那位CEO和管理層。

 

    同樣，困境中的CEO也沒有必要抱怨固執(zhí)的董事會或是股東，因為說服對方，讓他們?yōu)槟愕?ldquo;vision”買單這也是CEO應(yīng)有的能力之一。諾基亞能夠脫離造紙行業(yè)就是因為利奧。米其林在艾德斯坦退位后抓住機會用自己的理想說服了眾股東，從而進入了電力時代。