以2006年重回《財(cái)富》雜志最受推崇公司榜首的GE公司為例,用浮麗的語言來描述,GE公司某種程度上是美國最大的CEO供應(yīng)商,僅在韋爾奇任內(nèi),就為美國超過20家的大型公司提供了CEO,最吸引眼球的是沒有得到接班機(jī)會的兩個(gè)候選人吉姆?邁克納尼(Jim Mc Nerney)和鮑勃.馬代里(Bob Naedelli),立刻成為獵頭公司爭奪的頭號目標(biāo),在極短的時(shí)間內(nèi)被相繼任命為3M和HomeDepot(家得寶)公司CEO。
3M和Home Depot與GE公司沒有直接 競爭 關(guān)系,整個(gè)事情看起來順風(fēng)順?biāo)绻?0多家由GE人擔(dān)任CEO的公司,也頗有一些與GE的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有重合甚至直接競爭關(guān)系的公司,例如拉里·博西迪(Larry Bossidy)加入的Allied Signal公司(后來的Honeywell公司),威廉姆?安德(William Anders)加入的General Dynamics公司等。從純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,培養(yǎng)人才也許是一個(gè)公司最不合算的投入, 學(xué)習(xí) 本身的費(fèi)用很貴,學(xué)習(xí) 期間公司還要支付薪水,再加上耽誤工作造成的機(jī)會成本,這已經(jīng)是三重的支出,更要命的是員工的技能增長之后,他們又可以用這些技能來要挾雇主,要求提職、提薪。當(dāng)然,我多次闡述過,大家之所以還是需要投入、愿意投入,因?yàn)檫@是體現(xiàn)雇主對員工的信任,從而實(shí)現(xiàn)雇主與員工之間信任的良性循環(huán)的最好方式。
但一個(gè)實(shí)際問題還是出現(xiàn)了,這么多人成長起來了,我怎么計(jì)劃 ?雖說“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”,但任何一個(gè)有過管人經(jīng)驗(yàn)的 經(jīng)理人 都知道管理一群野心勃勃的下屬的超高期望值的難度。不管怎么鼓吹扁平化、減少管理層級的公司,公司的架構(gòu)在邏輯上只能是一個(gè)金字塔形,任何公司CEO的職位就一個(gè),高層管理的職位就那么幾個(gè),天天培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力,把大家領(lǐng)導(dǎo)別人的欲望鼓動起來,卻無人可以領(lǐng)導(dǎo),這個(gè)問題,聽起來怪棘手的。其實(shí)解決辦法很簡單:讓他們出去,去領(lǐng)導(dǎo)別的公司,包括同行中的別的公司就是了。另外一個(gè)問題又出來了,我花那么大力氣培養(yǎng)人才,最后都跑到競爭對手那里去了,為競爭對手服務(wù),我豈不成了為敵人輸送槍支彈藥的活雷鋒?這個(gè)聽起來好像更棘手的問題依我看來,其實(shí)也不是問題。
第一,徒弟是打不過師傅的。打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎绻f輸出管理者的公司相當(dāng)于一個(gè)有造血機(jī)制的健康獻(xiàn)血人,只能通過接收外面的管理者來提高公司管理水平的公司其實(shí)就相當(dāng)于輸血的病人,哪有健康人怕病人的道理?
第二,一花獨(dú)放不是春,有競爭有時(shí)比沒有競爭好。且不說競爭對手帶來的創(chuàng)新和進(jìn)步的壓力,競爭對手同時(shí)也是支持和維護(hù)一個(gè)行業(yè)生態(tài)的穩(wěn)定性的同盟軍。例如,在手持設(shè)備的競爭中,移動電話和筆記本電腦兩大陣營,正在進(jìn)行一場行業(yè)之間的大戰(zhàn)。必要的時(shí)候,如果沒有眾多移動電話廠商團(tuán)結(jié)在行業(yè)領(lǐng)袖周圍,采用一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),對抗替代性行業(yè),整個(gè)行業(yè)都可能有不虞之禍。
從國際競爭的角度看,一個(gè)國家要想在某個(gè)行業(yè)建立強(qiáng)大的競爭力,單靠一兩家公司的力量往往是不夠的,必須形成以一個(gè)以幾家一線公司、幾家二線公司、幾家三線公司組成的一個(gè)方陣,才能在國際競爭中立于不敗之地。典型的例子是日本的
汽車
和家電行業(yè),日產(chǎn)困難了,豐田卻風(fēng)光依舊;索尼公司顯出頹勢了,夏普公司卻又紅火起來了。
第三點(diǎn)是最重要的,一個(gè)能持續(xù)不斷地輸出管理和管理者的公司,必然是最受業(yè)界和大眾推崇的公司。這種業(yè)界和大眾的推崇,體現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)上,就是一個(gè)公司在出售性能完全相同的產(chǎn)品時(shí)更強(qiáng)的要價(jià)能力。同樣一臺電腦,雜牌組裝機(jī)賣2000,IBM的機(jī)器就能賣到8000。當(dāng)然,工業(yè)設(shè)計(jì)師會強(qiáng)調(diào)IBM產(chǎn)品的外觀和設(shè)計(jì)的附加值, 品牌 人員會強(qiáng)調(diào)IBM品牌的價(jià)值。但除了這二者之外,我還看見公司的管理水平和受推崇程度給公司的產(chǎn)品帶來的一種“管理溢價(jià)”。“沒有一個(gè) CIO 會因?yàn)橘I了IBM的產(chǎn)品而被解職”就是這種“管理溢價(jià)”的最好寫照,這不僅僅是對IBM產(chǎn)品的性能和質(zhì)量的信賴,更是大眾對一個(gè)公司的普遍認(rèn)同所帶來的合法性的價(jià)值。
所以,一個(gè)公司如果成為一個(gè)行業(yè)的“黃埔軍校”,其實(shí)是對這家公司的成就的最大贊譽(yù)。從這個(gè)角度,我對最近華為處理港灣公司的做法是一直不太理解。我求教于業(yè)內(nèi)人士,他們強(qiáng)調(diào)港灣公司對華為至關(guān)重要的海外市場帶來的市場壓力。但沒有港灣,照樣有中興呀,為什么就非要掐死港灣公司呢。 任正非 在購并后與港灣公司的高層的談話記錄中,則強(qiáng)調(diào)共同對抗國際 風(fēng)險(xiǎn)投資 基金和知識產(chǎn)權(quán)的安全性的問題。前者在我看來更像是一個(gè)尋找共同的敵人或者替罪羊的溝通技巧,后者聽起來則有點(diǎn)危言聳聽。管理人才的流動,肯定會帶來一些技術(shù)、訣竅的溢出效應(yīng),問題應(yīng)該沒有任正非說的那么嚴(yán)重吧。另一個(gè)可能的原因則是任正非與李一男之間的“父子情結(jié)”了。兒子為了證明自己的價(jià)值,挑戰(zhàn)嚴(yán)父的權(quán)威,嚴(yán)父為了尊嚴(yán),憤然還擊,一番混戰(zhàn)之后,最后父子重歸于好或者不了了之……幾乎是中國企業(yè)界的一出莎士比亞式的悲喜劇了。這聽起來雖然有些八卦,但誰敢斷言這不是更靠近事實(shí)真相的一個(gè)版本呢。