在2009年以前，蘇寧一直按照自己的步調(diào)行事，很少跟隨對手的出招而改變節(jié)奏，即便是面對國美的瘋狂開店計劃亦是如此。然而，2010年蘇寧卻發(fā)布其具有革命性意義的未來十年發(fā)展規(guī)劃，向科技蘇寧轉(zhuǎn)型，大舉發(fā)力電子商務(wù)，引起外界普遍關(guān)注。

中國家電 零售 業(yè)的江湖從來都是風(fēng)起云涌，如今更是如此。電子商務(wù)的血腥游戲，一旦開始就無法停下。在規(guī)模的比拼賽中，一茬倒下，一茬又起。PPG倒下沒幾年，凡客又步其后塵。犧牲盈利換取規(guī)模的游戲，似乎永遠(yuǎn)沒有盡頭，這就像一場饑餓游戲，誰能支撐到底，誰就能成為贏家。今年第一季度，被拖入價格戰(zhàn)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)凈虧損9950萬元，而去年同期的凈利潤為310萬元；唯品會凈虧損為860萬美元，比去年同期凈虧損670萬美元多虧損28%；麥考林凈虧損為420萬美元，比去年同期凈虧損390萬美元多虧損8%。在電子商務(wù)企業(yè) 上市 潮的背后是虧損面的不斷擴(kuò)大，如果單純從財務(wù)數(shù)據(jù)看，這些電子商務(wù)企業(yè)的表現(xiàn)不如人意，但從長遠(yuǎn)看，以虧損換規(guī)模和先機(jī)又是它們必要的戰(zhàn)略部署。畢竟，消費習(xí)慣的變化是一個大趨勢，電子商務(wù)企業(yè)只要堅守到最后，就能得到可觀的回報。

雖然蘇寧是中國規(guī)模最大的商業(yè)企業(yè)之一，但近年來，競爭形勢不同往日，人們的消費習(xí)慣在電子商務(wù)的影響下發(fā)生了巨大的變化?？焖俪砷L的京東商城，給了蘇寧一個可借鑒的路徑。而長期專注信息化建設(shè)和 物流 體系建設(shè)，使得蘇寧有了發(fā)展電子商務(wù)的先天條件，也讓蘇寧在與京東商城的博弈中有了更多的本錢。在張近東看來，蘇寧不僅僅是一個零售企業(yè)，更是一家服務(wù)公司。圍繞這一訴求，信息化后臺、物流配送和售后服務(wù)被蘇寧提升到一個前所未有的戰(zhàn)略高度。正是由于長期專注于內(nèi)生式增長，蘇寧在向電子商務(wù)的戰(zhàn)略平移過程中有了更多的勝算。

實體店的營業(yè)收入和利潤雙增長為蘇寧準(zhǔn)備了充足的彈藥，而強(qiáng)大的后臺為其電子商務(wù)戰(zhàn)略找到了支撐點。對蘇寧而言，如果不在此時發(fā)力電子商務(wù)，每年增長速度保持在200%的京東商城將在數(shù)年之后超越蘇寧，一旦網(wǎng)民形成購物習(xí)慣，蘇寧再想搶奪市場份額，將會付出更大的代價。對張近東來說，這是一場無論如何都不能輸?shù)舻膽?zhàn)爭。

艾瑞咨詢的調(diào)查報告指出，2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模達(dá)到7735.6億元，較2010年增長67.8%；在自主B2C中，京東商城第一，蘇寧易購以59億元的 銷售 數(shù)據(jù)成為第二名。京東商城董事局主席劉強(qiáng)東曾表示，像淘寶這樣的平臺型電子商務(wù)網(wǎng)站前10年風(fēng)光無限，但像京東這樣的自主品牌網(wǎng)絡(luò)零售商將在后10年崛起。劉強(qiáng)東說對了一半。相對于京東商城210億元的規(guī)模，盡管蘇寧易購的業(yè)務(wù)規(guī)模還有差距，但從美國電子商務(wù)的發(fā)展規(guī)律看—美國排名前十的電子商務(wù)企業(yè)，只有亞馬遜是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其余九家都是線上線下相結(jié)合的零售企業(yè)—如果蘇寧易購發(fā)揮過去20多年積蓄的優(yōu)勢，其發(fā)展后勁十分驚人。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，按照蘇寧易購的發(fā)展速度，在兩三年內(nèi)超越京東商城并不難?；趯﹄娮由虅?wù)發(fā)展前景的良好預(yù)期，蘇寧將2012年的銷售沖刺目標(biāo)設(shè)定為300億元，保底銷售目標(biāo)為200億元。

近年來，蘇寧高管屢屢宣稱“回歸零售本質(zhì)”，即回歸到單純的買賣關(guān)系上來。然而在一些供應(yīng)商看來，銷售權(quán)事關(guān)話語權(quán)，零售商的自主經(jīng)營權(quán)力增一分，供應(yīng)商的渠道控制力就弱一分。“供應(yīng)商專注于研發(fā)生產(chǎn)，零售商專注于 營銷 ，研究商品和消費者”，這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的 供應(yīng)鏈 關(guān)系，電子商務(wù)的快速發(fā)展重新定義了零售商與供應(yīng)商的關(guān)系。

在傳統(tǒng)的運營模式下，要實現(xiàn)明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機(jī)等產(chǎn)品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區(qū)間因消費者討價還價的能力而有所浮動。在網(wǎng)上商城，所有商品都是明碼實價，這樣一來，大大節(jié)省了消費者的決策時間。這就迫使電子商務(wù)企業(yè)必須擁有持續(xù)低價供應(yīng)商品的能力，而這恰恰與供應(yīng)鏈的成本與效率密切相關(guān)。一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，價格戰(zhàn)是電子商務(wù)企業(yè)無論如何避免不了的，支撐價格戰(zhàn)除了資本實力之外，還包括采購議價能力、供應(yīng)鏈效率和物流水平，“其實仍然是傳統(tǒng)零售業(yè)的那一套”。

對于純粹的電子商務(wù)企業(yè)來說，采購議價能力是基于采購規(guī)模之上的。在最初的一兩年，京東商城不受供應(yīng)商待見，為了獲得低價貨源不得不找黃牛黨到電器連鎖店買打折促銷的家電。然而，當(dāng)京東商城的銷售規(guī)模達(dá)到200億元，接近蘇寧銷售收入的1/5時，它不可避免地成為主要供應(yīng)商不可忽視的渠道。“蘇寧每年的銷售額近千億元，僅海爾、三星、美的這樣的供應(yīng)商在蘇寧的年銷售額就超過100億元，我們還與這三家企業(yè)簽署了3年500億元的采購訂單。在未來3年，我們將發(fā)展10個到15個百億級的合作伙伴。”金明說。僅三星、海爾、美的在蘇寧一年的銷售額就超過了京東商城一年銷售收入的總和，大宗采購訂單讓蘇寧在大家電領(lǐng)域比京東商城有6%-7%的采購優(yōu)勢。業(yè)界人士指出，如果蘇寧將實體門店拿到的低價貨源用到線上，京東商城在價格戰(zhàn)中絕對沒有勝出的可能。

以2011年210億元的銷售規(guī)模，京東商城還達(dá)不到蘇寧的1/4，但其潛在的威脅已經(jīng)讓蘇寧高度警惕，加大對蘇寧易購的投入。顯然是為了遏制京東商城擴(kuò)大規(guī)模，并利用實體門店的盈利補(bǔ)貼電子商務(wù)渠道，讓京東商城加入戰(zhàn)局繼續(xù)虧損，蘇寧易購在今年4月16日至18日投入20億元發(fā)起大規(guī)模促銷。原以為蘇寧易購4月份挑起的大規(guī)模價格戰(zhàn)會引起同行阻擊，但 資本市場 的冬天讓其他電子商務(wù)企業(yè)難以拿出全面抗衡的資本和勇氣，只有少數(shù)平臺上松散的商戶對價格戰(zhàn)做出應(yīng)對，但對蘇寧易購難以形成威脅。蘇寧易購在今年年初發(fā)布其300億元銷售目標(biāo)時，就針對各個品類的年度銷售任務(wù)進(jìn)行分解，明確提出今年年內(nèi)沖刺中國3C家電網(wǎng)購第一的目標(biāo)?；?月份促銷戰(zhàn)的良好效果和同行普遍消極應(yīng)對的現(xiàn)狀，蘇寧易購調(diào)整了原定在8月份拿下家電網(wǎng)購市場份額第一的計劃，決定提前兩個月實現(xiàn)這一目標(biāo)。與此同時，蘇寧易購宣布每個月18日前后，舉行一次大規(guī)模促銷活動，即E18促銷計劃。很顯然，蘇寧希望每月發(fā)起價格戰(zhàn)，對電子商務(wù)市場重新洗牌。對于蘇寧而言，只有成為第一并在消費者心中形成路徑依賴，自己才能成為當(dāng)之無愧的電子商務(wù)領(lǐng)跑者。

過去，零售商與供應(yīng)商的關(guān)系過于復(fù)雜，但電子商務(wù)的崛起讓買賣關(guān)系更加簡單。采購商品、賺取差價不僅避免零售商與供應(yīng)商持續(xù)博弈，而且引導(dǎo)雙方關(guān)系走向良性互動。2011年蘇寧的凈利潤為48.2億元，為其電子商務(wù)業(yè)務(wù)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，也讓它在采購上擁有絕對的議價權(quán)。如果說電子商務(wù)是一場曠日持久的價格戰(zhàn)，財大氣粗的蘇寧顯然比至今仍虧損的京東商場有更多的底氣和信心。

此外，蘇寧1700多家實體店的配送中轉(zhuǎn)站和4000多個售后服務(wù)網(wǎng)點，再加上在物流領(lǐng)域積蓄的優(yōu)勢，都是京東商城在短期內(nèi)無法趕超的。羅蘭貝格中國區(qū)副總裁吳琪認(rèn)為，當(dāng)一些商品導(dǎo)致非標(biāo)準(zhǔn)化的快遞配送服務(wù)出現(xiàn)，例如開箱驗貨、調(diào)試安裝，企業(yè)的服務(wù)能力就成為一種競爭力，甚至在一定階段是核心競爭力。在過去的十幾年里，蘇寧在物流領(lǐng)域投入數(shù)十億元，形成了主銷城市半日送達(dá)的物流配送網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了中國各大城市

在資金短缺的傳聞下，京東商城要建成一個同樣水準(zhǔn)的物流網(wǎng)絡(luò)，難度之大是顯而易見的。更重要的是供應(yīng)鏈的運行效率，這并非單純砸錢所能提高的，不僅需要豐富的市場運營經(jīng)驗，更要有一個敏捷高效的信息系統(tǒng)，而這正是蘇寧的強(qiáng)項—多年來，蘇寧最自豪的就是它的“后臺”。事實上，當(dāng)蘇寧開始聚焦自己熟悉的商品領(lǐng)域時，以往積累的實體店經(jīng)驗完全可以復(fù)制，比如彩電的最低安全庫存應(yīng)該是多少等等。對于蘇寧來說，處理這些事早已是輕車熟路，但對于京東商城這樣的純粹電子商務(wù)企業(yè)來說，卻需要一個摸索的過程。

蘇寧高層曾經(jīng)認(rèn)為，將電子商務(wù)公司與母公司捆綁，有利于在供應(yīng)商資源、信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行資源共享，這是傳統(tǒng)的零售商做電子商務(wù)最大的便利。事實上，這種共享是一把雙刃劍，隨之而來的就是所謂的“線上、線下左右手互搏”問題。不過，這沒有影響蘇寧開展電子商務(wù)的決心。“如果我們自己不把電子商務(wù)B2C作為核心業(yè)務(wù)來投入，傳統(tǒng)實體店的份額就會被其他電子商務(wù)企業(yè)搶走。雖然考慮過電子商務(wù)和實體店內(nèi)部左右手互博的問題，但我們還是做出了加大電子商務(wù)投入的計劃。”蘇寧副董事長孫為民說。

蘇寧易購之前一直采取自采自營模式，為了向300億元銷售目標(biāo)沖刺，蘇寧開始對外開放平臺，以吸引正規(guī)廠商入駐上線品牌旗艦店。截至目前，已有惠而浦、飛利浦、聯(lián)想、蘋果、LG、索尼、韓都衣舍、佐丹奴、聯(lián)合利華、歐萊雅、中信出版社等百余家知名廠商旗艦店入駐蘇寧易購官方網(wǎng)站，涵蓋3C家電、百貨日用品、圖書等品類。“蘇寧易購開放平臺采取的是有別于其他電子商務(wù)企業(yè)的B2B2C模式，品牌商家負(fù)責(zé)商品上架、信息維護(hù)和庫存管理，而支付、配送和售后服務(wù)則由蘇寧易購?fù)瓿伞?rdquo;蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌說，“到今年年底，預(yù)計將有近萬家品牌旗艦店入駐蘇寧易購開放平臺。”

知名產(chǎn)業(yè)觀察家梁振鵬認(rèn)為，蘇寧易購采取開放平臺的策略可以解決它快速發(fā)展面臨的兩大問題：品類SKU的快速豐富以及對單品銷售體驗服務(wù)的專業(yè)度。他認(rèn)為，通過眾多合作伙伴一起參與維護(hù)蘇寧易購的產(chǎn)品信息，能夠讓蘇寧易購新品的上架速度大大加快，同時品牌商家對自己產(chǎn)品的賣點展示，以及針對顧客咨詢需求提供更專業(yè)的服務(wù)，有助于大幅度提升客戶體驗。

■/本刊記者謝文心　發(fā)自南京

孫為民：蘇寧易購將“去電器化”發(fā)展

對于未來的蘇寧易購，蘇寧制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)是將其建設(shè)成為一個基于互聯(lián)網(wǎng)的獨立運營體系，依托其線下全國性的實體物流、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，共享資源，形成自己的盈利模式。

IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁錢大群認(rèn)為，蘇寧易購具有蘇寧品牌優(yōu)勢、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢，以及遍及全國30多個省1700多個配送點、4000多個售后服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)優(yōu)勢和持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)勢。

如何把實體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來，處理好線下和線上的關(guān)系，而不是左右手互搏，形成新的戰(zhàn)略支點，讓蘇寧易購贏得未來，就與此相關(guān)的問題，蘇寧副董事長孫為民接受了《新營銷》記者專訪。

戰(zhàn)略棋局

《新營銷》：蘇寧易購許多產(chǎn)品比蘇寧實體店便宜，這是否會影響實體店的發(fā)展？蘇寧怎么平衡線上和線下兩個市場？

孫為民：蘇寧易購對商品有獨立的采購權(quán)和定價權(quán)，在特定的時間，與蘇寧實體店有些矛盾。這是目前出于培育蘇寧易購的需要，但從長遠(yuǎn)講，線上線下會逐漸統(tǒng)一的。從另一個角度講，通過蘇寧易購可以推動蘇寧整體渠道的價格更加簡單、透明。我們認(rèn)為，也會促進(jìn)實體店變革，如全國統(tǒng)一、明碼實價等。

對于電子商務(wù)企業(yè)來說，在普遍沒有實現(xiàn)盈利的情況下價格便宜，要么是投資者補(bǔ)貼消費者，寄希望消費者產(chǎn)生路徑依賴，要么是經(jīng)營者把廣告費轉(zhuǎn)化成促銷費，寄希望消費者產(chǎn)生品牌忠誠度。隨著時間推移、競爭加劇，這兩點都是不靠譜的。很多投資機(jī)構(gòu)在電子商務(wù)方面談得最多的是怎么用廣告“燒品牌”，但是等到熱情退卻、回歸到零售本質(zhì)時會發(fā)現(xiàn)，投資者投入的資金和收益不對稱。不管是實體零售還是電子商務(wù)，都應(yīng)該比成本和效率，看看誰真的更有優(yōu)勢。

《新營銷》：蘇寧易購如何在全品類產(chǎn)品上應(yīng)對其他電子商務(wù)企業(yè)的低價競爭？

孫為民：網(wǎng)上銷售成本主要來自兩個方面，一是渠道成本，二是物流成本。電子商務(wù)的毛利空間非常小，盈利有很大的壓力。但在盈虧平衡點上，蘇寧的壓力比其他電子商務(wù)企業(yè)小一些。蘇寧會把價格競爭、促銷競爭作為品牌建立的方式，這也是渠道的投入之一。蘇寧有十幾年線下促銷的經(jīng)驗，線上銷售會借用這一經(jīng)驗。蘇寧易購的價格普遍比店面便宜，定價標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)線下產(chǎn)品平均價格抓取平均數(shù)，在此基礎(chǔ)上給予一定的優(yōu)惠。

《新營銷》：什么產(chǎn)品最適合在蘇寧易購銷售？

孫為民：商品價值相對大、標(biāo)準(zhǔn)化程度相對高的大眾消費品，適合在網(wǎng)上銷售。因為標(biāo)準(zhǔn)化，網(wǎng)上交易與消費者互動就可以參數(shù)化、格式化，又因為價值大，攤銷的物流成本便相對較低。純粹的信息消費品也適合在網(wǎng)上銷售，如報刊圖書、電影等文化產(chǎn)品，這類消費品的生產(chǎn)、分銷渠道和物流配送在網(wǎng)上是一體化的，很適合網(wǎng)上銷售。

《新營銷》：除了家電，目前蘇寧易購其他品類的占比是多少？理想狀態(tài)下的占比是多少？

孫為民：蘇寧易購將逐漸降低3C、家電的比例，但在今年，百貨及其他品類的提高還有一個過程。就整個市場銷售結(jié)構(gòu)而言，3C、家電占市場消費零售總額7%~10%，但蘇寧易購的這一比例為30%左右，這是蘇寧的特色。

《新營銷》：今年蘇寧的目標(biāo)是沖刺300億元銷售額，這一目標(biāo)是如何制定的？如何實現(xiàn)？

孫為民：200億元是保底目標(biāo)，300億元是沖刺目標(biāo)。我們制定的銷售目標(biāo)，主要是基于對市場的判斷，憑借蘇寧的品牌影響力、資本實力以及物流能力，我們能夠做到這樣的銷售規(guī)模。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們會在今年做品類擴(kuò)展，開通酒類頻道、商務(wù)旅游頻道，教育、母嬰、運動等產(chǎn)品也將陸續(xù)上線，蘇寧易購最終會發(fā)展成為一個全品類綜合商城。此外，今年，我們每個月18日會做一次大型促銷活動。300億元銷售目標(biāo)的制定是基于對市場以及蘇寧自身實力的判斷，而非與投資者對賭。

《新營銷》：蘇寧易購每個月都舉辦大型促銷活動，如何確保利潤？2012年蘇寧易購是否設(shè)定了利潤目標(biāo)？

孫為民：我們的線下門店做促銷是常態(tài)，并未因此虧本，在線上我們也會做好成本控制。蘇寧易購的利潤目標(biāo)服從蘇寧的整體 企業(yè)戰(zhàn)略 ，2012年蘇寧的戰(zhàn)略重點是搭建蘇寧ESPO、樂購仕及蘇寧易購框架。

電子商務(wù)基因

《新營銷》：物流能力是電子商務(wù)核心競爭力的體現(xiàn)，蘇寧易購如何構(gòu)建核心競爭力?

孫為民：目前蘇寧的物流體系在國內(nèi)同行中是相對完善的，但對于蘇寧易購來說，仍有些力不從心。從今年開始，蘇寧的物流建設(shè)將大提速，每年建設(shè)約17個項目，一個項目的投入2億元左右，總共投入30億元。未來蘇寧將繼續(xù)增加物流基地數(shù)量，并在12個城市建立中心倉及若干個儲備倉，建90~100個配送分中心，覆蓋半徑100~150公里，配送時間縮短至半天到一天。這些物流基地既要應(yīng)對現(xiàn)有的情況，還要考慮未來電子商務(wù)發(fā)展的高度，特別是小件商品、高端商品，這些都是新的挑戰(zhàn)。今年3月，蘇寧南京小商品自動分揀庫正式投入使用

《新營銷》：在你看來，蘇寧是否具有互聯(lián)網(wǎng)基因？

孫為民：我們從沒把互聯(lián)網(wǎng)看得很神秘，或看得和企業(yè)距離很遠(yuǎn)。企業(yè)與企業(yè)之間的差異不該用傳統(tǒng)和現(xiàn)代來區(qū)分，關(guān)鍵看企業(yè)對新技術(shù)的把握、運用和學(xué)習(xí)。技術(shù)只是工具，工具的應(yīng)用取決于效率、成本，只是企業(yè)會不會用、用不用得好的問題。客觀來說，開實體店和開網(wǎng)店實質(zhì)上是一樣的，都是商品物流；但形式不一樣，商品陳列原理不同，實體店為提高顧客滯留時間，商品展示通透不通暢，而網(wǎng)店為提高顧客黏性，商品展示通暢不通透。網(wǎng)店在專業(yè)技術(shù)上與傳統(tǒng)店有一些差異，但在知識結(jié)構(gòu)上有很多共性。蘇寧的員工平均年齡不到28歲，蘇寧人就是互聯(lián)網(wǎng)時代的人。

據(jù)我所知，京東商城的創(chuàng)始人就來自傳統(tǒng)企業(yè)。我相信，未來電子商務(wù)行業(yè)90%以上的企業(yè)來自于傳統(tǒng)企業(yè)。

《新營銷》：蘇寧易購的 人力資源 結(jié)構(gòu)是怎樣的？

孫為民：目前，蘇寧易購的人員主要來自三個方面：一是蘇寧內(nèi)部的信息技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊，這部分人員包括與IBM合作的SAP項目人員，以及四五家提供軟件外包服務(wù)的外包公司人員，他們與蘇寧的信息技術(shù)人員組成項目組。二是蘇寧的營銷采購人員，包括蘇寧進(jìn)入蘇寧易購的20多名職能管理人員。三是比重最大的一部分，即通過社會招聘和校園招聘吸納的人才。

蘇寧的人才戰(zhàn)略是始終堅持自主培養(yǎng)為主、外部引進(jìn)為輔。為何選擇自主培養(yǎng)為主？因為蘇寧的發(fā)展是一種大規(guī)模的推進(jìn)，雖然有4家獵頭公司在為我們服務(wù)，但根本滿足不了我們對人才的需求。我們對互聯(lián)網(wǎng)人才有一個基本的判斷：他在能力結(jié)構(gòu)上一定得是專業(yè)的，但他在 企業(yè)文化 和價值觀上一定得是蘇寧的。只有成為蘇寧的人，才能成為蘇寧的干部。

未來之路

《新營銷》：未來蘇寧是否會效仿聯(lián)想分拆神州數(shù)碼，將蘇寧易購分拆上市？

孫為民：2007年前后，不斷有投資者提出類似的建議。但蘇寧是國內(nèi)上市公司，分拆不具備制度上的可行性，我們沒有這種想法，我們更多是從企業(yè)經(jīng)營層面和業(yè)務(wù)層面考慮蘇寧易購的發(fā)展。蘇寧易購是一個獨立的品牌，有獨立的組織和渠道，代表了蘇寧的多元化經(jīng)營發(fā)展，要有自己的一套采購銷售體系，包括線上運營、線上開店體系，甚至包括信息系統(tǒng)。但蘇寧易購和線下門店仍舊共享物流配送體系，尤其是經(jīng)營的相同品類的商品，如3C、家電等等。另外，蘇寧易購的 財務(wù)管理 、資金結(jié)算、 人力資源管理 都是在集團(tuán)的架構(gòu)下進(jìn)行統(tǒng)一管理。蘇寧易購是蘇寧新的業(yè)務(wù)單元、新的渠道。

《新營銷》：蘇寧正在逐步“去電器化”，未來蘇寧易購是否會“去蘇寧化”？

孫為民：蘇寧最終的目標(biāo)是發(fā)展成為沃爾瑪+亞馬遜的綜合類零售企業(yè)，蘇寧“去電器化”是為了實現(xiàn)了適應(yīng)未來發(fā)展的需要。未來，蘇寧將逐步“超電器化”，無論線上線下都將“去電器化”。通過互聯(lián)網(wǎng)培育一個全新的品牌很難，沒有品牌基礎(chǔ)想獲得美譽(yù)和信譽(yù)更難。蘇寧經(jīng)過20多年發(fā)展，已經(jīng)積累了很高的品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度，使用蘇寧品牌能快速打開電子商務(wù)市場。蘇寧易購既有網(wǎng)店的鮮明特色，也有蘇寧品牌的烙印，但并非原來的蘇寧。

《新營銷》：在電子商務(wù)領(lǐng)域，目前蘇寧是否有并購計劃？并購的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

孫為民：投資降溫、業(yè)務(wù)升溫是電子商務(wù)發(fā)展的新趨勢，隨著這種趨勢不斷推進(jìn)，蘇寧會有更多的并購機(jī)會。選擇并購目標(biāo)，我們首先考慮的既不是它的品牌，也不是它的銷售規(guī)模，而是它的人才、團(tuán)隊，這才是我們真正看重的東西。

《新營銷》：對于電子商務(wù)存在的泡沫和風(fēng)險，你怎么看？

孫為民：10年前電子商務(wù)行業(yè)肯定是虛假繁榮，因為電腦、網(wǎng)絡(luò)、支付手段都成問題，電子商務(wù)沒有用戶基礎(chǔ)，B2C只是想象中的繁榮。10年后，電子商務(wù)行業(yè)是真的繁榮了，2011年網(wǎng)絡(luò)零售交易達(dá)7000億元。但繁榮不等于沒有問題，龐大的網(wǎng)絡(luò)零售，C2C模式占據(jù)主要份額，大量C2C銷售充斥著水貨、假貨和不開發(fā)票等銷售行為。但畢竟中國已有5億電腦用戶、9億手機(jī)用戶，網(wǎng)上銷售的趨勢誰也擋不住。