要實施精細化管理，必須著力解決好觀念、制度、文化三個問題。只有解決好了這三道坎，精細化管理才會真正落到實處見到實效。

　　自從日本的企業(yè)在20世紀50年代提出的精細化管理的概念之后，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受。正所謂，“天下大事，必做于細。”

　　其實，精細化不僅僅是一種管理理念和概念，更是一種意識、一種觀念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化。

　　為什么雖然萬科的房子往往位置和地段比較差且價格也比較高，但消費者往往還是更愿意選擇它？這背后就是萬科房子的精細化和物業(yè)服務的精細化優(yōu)勢淹蓋了它的地段和價格劣勢。

　　從某種意義上講，精細化管理我們可以理解為“五精六細”：即精湛(技術、技能、水平、手段)、精通(流程、環(huán)節(jié)、過程、關鍵點)、精華(文化、技術、智慧、意識)、精彩(效果、效率、效益)、精品(成果、結果、質量、品質、品牌)，以及細分目標、細化對象、細分職能、細化崗位、細算每一項具體工作、細做每一個管理環(huán)節(jié)。

　　“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。

　　精細化管理，是根據(jù)管理的無形、不可分、易變即不可存儲等特性，運用有形化、技巧化、可分化、關系化、標準化、差異化、可調化、效率化等多種服務工具，對企業(yè)管理的目標、承諾、展示、行為、語言、過程、結果等關鍵時刻的管理要素進行控制，達到服務有形性、關注性、可靠性、反應性、保證性等令顧客滿意的效果。

　　從精細化管理的概念中我們可以看到，它是企業(yè)管理的必須，有利于解決企業(yè)管理工作內容過于寬泛、考核難以量化、成效不好檢驗等現(xiàn)實問題。精細化管理是一項比較復雜的系統(tǒng)工程，管理要素多，對管理層、執(zhí)行層和相應的管理制度層有著極其嚴格的要求。所以，要實施精細化管理，必須著力解決好觀念、制度、文化三個問題。只有解決好了這三道坎，精細化管理才會真正落到實處見到實效。

　1、觀念是根本

　　包括管理層和執(zhí)行層的觀念。

　　其一是管理層的觀念。管理層在研究、規(guī)劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮服務對象的需求和執(zhí)行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施。

　　其二是執(zhí)行層的觀念。執(zhí)行層能不能準確地領會、精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍、精益求精，都是對其觀念和態(tài)度的極大挑戰(zhàn)。

　　2、制度是保障

　　考核歷來是企業(yè)管理工作的難題，如果具備了精細化管理的觀念和思路，制度必然能夠走出一條新路，考核的問題也將迎刃而解。精細化管理對制度的要求幾乎達到苛刻的地步，每一項工作、每一個細節(jié)、每一個流程，隨時隨地都要有相應的制度來制約和考核。制度到位與否，直接影響精細化管理的程度。

　　為什么在長沙遠大上千畝的工業(yè)園里，在任何角落里，用白手套擦任何部位，都擦不出灰來，這就是制度監(jiān)管的力量。而華為公司的司機，不管上至任正非還是下至最普通的客人，所有的司機表現(xiàn)出來的都是一樣的接待流程和動作。

　　所以說，制度創(chuàng)新是實施精細化管理最為核心、最為細致也是最大的難點所在，是必須解決的關鍵性問題。

　　3、文化是源泉

　　精細化管理隱含的可能不是理論，而是一種意識。這種意識就是一種文化，一種滲透到骨子里的企業(yè)文化。

　　記得我們曾給錦江之星提供“員工滿意度”的研究診斷提升服務時，很多的員工為客戶提供服務時臉上是看不到笑容的，甚至是板著臉的(好像你欠了他錢似的)，而只有當領導來的時候才會看到，為什么這樣呢？就是因為學會了精細化管理的形，而沒有學會精細化管理的神。

　而我們同樣在為如家服務時，也發(fā)現(xiàn)類似的精細化不徹底或不標準的問題，雖然沒有像錦江之星類似的問題，但是卻發(fā)現(xiàn)隨著如家的門店的快速擴張，這種標準化的稀釋和走樣就越發(fā)明顯。這實際上是如家的隱憂，也是漢庭的機會。

　　正如萬科董事王石所言，“精細化是未來十年的必經(jīng)之路”。

　　確實如此，精細化是企業(yè)乃至整個社會長久發(fā)展的必由之路。粗放的經(jīng)營管理付出的代價比比皆是，精細化不是新鮮事物，卻又是新鮮的事物，因為精益求精的追求總會帶來新的收獲。