當(dāng)我們癡迷于傳統(tǒng)管理中的權(quán)責(zé)分明、分工合作的時候，我們或許忽略了，管理中有很多的模糊地帶，是我們無法用清晰準(zhǔn)確的數(shù)字進(jìn)行量化管理的。這些模糊地帶的管理，為我們今天的管理帶來了全新的挑戰(zhàn)。

    那一片三不管的責(zé)任

     銷售 部與質(zhì)量部長期存在矛盾：產(chǎn)品銷售不出去，到底是質(zhì)量瑕疵，還是銷售不力？

    一個餐館服務(wù)員面對顧客不滿或投訴時，她可以按照規(guī)章以沒有權(quán)限為借口不予解決，但也可以按照“需求決定命運”最高原則，立即給予解決，即便破壞了規(guī)章也在所不惜……

    在傳統(tǒng)管理理論看來，有多少權(quán)力，就承擔(dān)多少責(zé)任。然而，現(xiàn)實的管理中，我們常常發(fā)現(xiàn)，在所謂“權(quán)責(zé)對等”原則之外，還有著一大片的權(quán)責(zé)并不清晰的灰色地帶。

    就前面餐館服務(wù)員而言，遇到問題時候的處理，全在她內(nèi)心一瞬間的主觀決定。我們可以把這種規(guī)章之外的模糊責(zé)任，稱之為主動責(zé)任。至少，相對于上級明確授權(quán)的被動責(zé)任而言，主動責(zé)任才真正喚醒了個體責(zé)任意識。

    可能有些人會認(rèn)為，權(quán)責(zé)灰色地帶是由于規(guī)章不夠清晰所導(dǎo)致，所以制度或規(guī)章越詳細(xì)越好，最好能夠無死角地覆蓋組織的每一個角度——其實這是一種誤解。

    權(quán)責(zé)不清晰的灰色地帶，并不僅僅是由于責(zé)任無法清晰所造成，而更多的原因，其實是由組織外部消費者幾乎無法預(yù)料的問題所引起。

    通常來說，典型工業(yè)企業(yè)是以整體產(chǎn)品的形式對顧客負(fù)責(zé)。如果一個零件質(zhì)量瑕疵引起的麻煩，消費者投訴的是整體產(chǎn)品而并非零件質(zhì)量。這時候，如果企業(yè)質(zhì)量追訴體系足夠完善的話，可以很容易找到質(zhì)量瑕疵的制造者。當(dāng)然，即便找到了質(zhì)量瑕疵的生產(chǎn)者，也只限于組織內(nèi)部作為處罰瑕疵生產(chǎn)者的證據(jù)，而與外部消費者一點關(guān)系都沒有。

    事實上，工業(yè)組織里的絕大多數(shù)員工——尤其是流水線上的普通員工——都被隔絕在了消費者之外。如果一個員工連消費者是誰都不知道，那么，他只能對上級布置的任務(wù)負(fù)責(zé)！從這個角度來說，我們之所以看不見員工的主動責(zé)任，首先在于我們僅僅局限于狹隘的工業(yè)組織、而忽視了工業(yè)組織之外的非工業(yè)類組織。

    我們處在一個從產(chǎn)品時代走向服務(wù)時代的變革過程中，它的本質(zhì)其實是從組織內(nèi)部走向外部的一個過程。而像老福特一樣只管內(nèi)部開足馬力生產(chǎn)、不管外部消費者需求的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。人與人之間而非人與物之間打交道，人的個性、性格甚至脾氣這類工業(yè)社會看不見的東西，統(tǒng)統(tǒng)冒了出來！我們?nèi)ヒ患也宛^吃飯，常態(tài)化的消費，其實是與服務(wù)員打交道。即使是因菜肴質(zhì)量引起的消費投訴，消費者面對的依舊是服務(wù)員而不是后臺廚師。一般來說，消費者的個性越是蘇醒，不滿的聲音就會越多；消費者的個性越是張揚，表現(xiàn)出來的特征就是越挑剔。在消費者覺醒的今天，什么樣千奇百怪的問題、甚至連“雞蛋里挑骨頭”的故意刁難都會隨時發(fā)生。從理論上說，如果有成百上千個消費者，就可能出現(xiàn)成百上千個問題。從這個角度來說，使用組織內(nèi)設(shè)的統(tǒng)一規(guī)章，來應(yīng)對千差萬別的消費者需求，本身就是一件很荒唐的事。

    因此，我們永遠(yuǎn)不可能將消費者可能遭遇的所有不滿，全部羅列進(jìn)內(nèi)部所謂“完善規(guī)章”中。

    一般來說，當(dāng)外部消費者遭遇不滿或問題時，就是考驗員工解決問題的時刻！這恰好與我們早前遵循“權(quán)責(zé)對等”原則相反！因為一線員工通常來說并不具有任何的權(quán)力或權(quán)限，但這并不意味著他們可以不承擔(dān)責(zé)任！如果一個餐館服務(wù)員或一個商場營業(yè)員，以沒有權(quán)力為借口推卸這份責(zé)任，那么，她就不是一個具備責(zé)任感的人。

    因此，把問題消滅在個人智慧可以解決的范圍之內(nèi)，而不是把它交給上級或一推了之，才是一個員工應(yīng)該承擔(dān)的分內(nèi)責(zé)任！從這個角度來說，強行劃分員工職責(zé)的內(nèi)部規(guī)章并非越細(xì)越好，相反，寬松的制度或規(guī)章，才會給員工（尤其是一線員工）留下自主決策的空間！

    我個人曾經(jīng)見過最夸張的內(nèi)部規(guī)章，就是厚如一本書的員工服務(wù)手冊。表面上看似乎面面俱到，但能夠牢記其中條款的員工其實寥寥無幾。我們幾乎無法想象這樣一種情景：一個員工面對消費者的不滿或責(zé)難時，他需要翻一翻那本厚厚規(guī)章是如何規(guī)定的？因此，我們在重新定義責(zé)任的同時，還需要重新定義權(quán)力是什么：按照傳統(tǒng)觀點的理解，權(quán)力等同于命令，但命令并非來自上級，而是來自消費者的問題！通俗點說，問題本身就是命令！

    因此，組織的新責(zé)任時代，決策權(quán)的下移是一種必須。越是直接與消費者打交道的一線員工，越是需要這種當(dāng)機立斷的決策權(quán)。

    也因此，向外負(fù)責(zé)、而非對內(nèi)部上級負(fù)責(zé)，才是責(zé)任的本質(zhì)！

    兄弟，你負(fù)責(zé)上一段創(chuàng)意吧

    責(zé)任之外，我們經(jīng)常會遇到另外一個模糊管理帶來的麻煩：分工與合作。

    工業(yè)化社會以來的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原則：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身無法分工，那么，我們又該怎樣合作？

    我們從未聽說過這樣的荒唐事：兄弟，你負(fù)責(zé)上一段創(chuàng)意吧，我來負(fù)責(zé)下一段創(chuàng)意！

    事實上，創(chuàng)造性的工作——包括了（思維方式層面上）的看法或觀點，點子或創(chuàng)意、設(shè)計方案、解決方案等等——由于它們本身很難或無法分工，至少，分工式合作在它們那里失效了！這種傳統(tǒng)管理中的科學(xué)管理，在今天的經(jīng)濟(jì)變革中遇到了新的挑戰(zhàn)。

    但這并不意味著它們之間無法合作。恰好相反，它們的合作方式有些令人意外：觀點之間的相互碰撞，才是它們（很可能是唯一的）合作方式。通俗點說，質(zhì)疑與被質(zhì)疑，成為了合作的雙方！

    我們知道，體力勞動者的工作方式，就是日復(fù)一日、年復(fù)一年的不斷重復(fù)！但是，創(chuàng)造工作者——包括了設(shè)計師、策劃師、影視導(dǎo)演等——它們有共同一個特征，就是不重復(fù)或很少重復(fù)——沒有人會把一個不斷重復(fù)自己的人，稱之為創(chuàng)造力出色的優(yōu)秀策劃師。

    真正的創(chuàng)造工作者，其實是智慧工作者，也就是使用不同思維方式向外創(chuàng)造需求的人！這就給傳統(tǒng)的精確組織管理帶來了一個麻煩：體力可以分工，知識可以分工，但是，智慧無法分工！更準(zhǔn)確地說，以思維方式為特征的智慧無法分工。

    我們也可以這樣來理解：人與人之間，