整個(gè)8月份，全世界的目光恐怕都會(huì)聚焦在北京舉行的第29屆奧運(yùn)會(huì)上，許多需要引起人們關(guān)注的政治、商業(yè)、娛樂活動(dòng)都不得不因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)的舉辦而作出時(shí)間、地點(diǎn)上的調(diào)整，以避開奧運(yùn)會(huì)一時(shí)無兩的鋒芒。確實(shí)，若論短時(shí)期內(nèi)對全世界人們眼球的吸引能力，恐怕現(xiàn)在還沒有什么活動(dòng)能夠超過奧運(yùn)會(huì)、世界杯足球賽這樣的大型體育賽事。  

　　其實(shí)，大型體育賽事的興起也是近百年來才發(fā)生的，很多成功的體育賽事組織者只有幾十年甚至十幾年的發(fā)展歷史，而它們的成長奇跡跟表現(xiàn)最出色的企業(yè)相比起來也毫不遜色。比如，國際奧委會(huì)（IOC）在1980年時(shí)還只有不足20萬美元的流動(dòng)資金和200萬美元的其他資產(chǎn)，甚至因?yàn)槿氩环蟪龆鵀l臨破產(chǎn)；而國際足聯(lián)（FIFA）在上世紀(jì)70年代也曾經(jīng)一度面臨賬面只有幾十美元的窘境，但在兩位傳奇領(lǐng)導(dǎo)者薩馬蘭奇和阿維蘭熱的帶領(lǐng)下，這兩個(gè)組織不約而同地進(jìn)行了變革，采用傾向于商業(yè)化的原則進(jìn)行運(yùn)作?，F(xiàn)在，奧委會(huì)和國際足聯(lián)都已擁有價(jià)值數(shù)十億美元的全球品牌，維系著每年創(chuàng)造價(jià)值千億美元的巨大產(chǎn)業(yè)鏈。

　　盡管看上去，那些偉大體育賽事的成功似乎只跟體育比賽本身有關(guān)，比如足球、籃球、網(wǎng)球之類受人歡迎、擁有廣泛愛好者的運(yùn)動(dòng)，注定會(huì)誕生偉大的賽事，但實(shí)際上，任何一種體育運(yùn)動(dòng)或者體育賽事組織者的成功都離不開出色的運(yùn)營和管理。比如同樣是籃球、足球和網(wǎng)球，NBA、英超聯(lián)賽和ATP巡回賽這樣的頂級賽事就擁有著遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同類賽事的影響力。

　　實(shí)際上，那些成功的體育賽事主辦者所依據(jù)的原則跟企業(yè)在市場中經(jīng)營的原則其實(shí)十分相似，每一種體育賽事都在尋找著合適的目標(biāo)受眾人群，并且通過產(chǎn)品或者服務(wù)的改善來不斷強(qiáng)化與這一目標(biāo)受眾群的聯(lián)系，將價(jià)值創(chuàng)造最大化。

　　維持不確定的未來

　　體育最吸引人之處，就是競技結(jié)果的不確定性。因此，盡量地維持參賽隊(duì)伍或隊(duì)員之間的勢均力敵才能保持賽事的長久吸引力。而體育競賽的觀賞價(jià)值很大一部分也來自于對抗性，任何一方實(shí)力的欠缺都會(huì)讓比賽的精彩程度大打折扣，受關(guān)注程度最高的永遠(yuǎn)是那些強(qiáng)強(qiáng)對抗的比賽。因此，幾乎所有的體育賽事組織者都在同時(shí)做兩件看起來自相矛盾的事情：培育強(qiáng)者與限制最強(qiáng)者。

　　盡管產(chǎn)業(yè)界在壟斷現(xiàn)象出現(xiàn)后也會(huì)有反托拉斯的舉措，但它們往往缺乏一種事前便約束壟斷者出現(xiàn)的機(jī)制。這就好比如果操作系統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)是一項(xiàng)體育競賽，那么它的愛好者很可能會(huì)寥寥無幾，因?yàn)檫@項(xiàng)比賽幾乎只有微軟一個(gè)重量級選手，而且它幾乎每次都能獲得勝利。

　　美國的NBA是一個(gè)令人耳熟能詳?shù)赝ㄟ^制度設(shè)計(jì)來限制強(qiáng)隊(duì)的例子，它使用的主要方法一是工資帽（Salary Cap），二是末位選秀制度。工資帽是最重要的工資限制條款，每年的工資帽是NBA取其前一年總收入的48%作為NBA球隊(duì)工資總額，再將工資總額除以NBA球隊(duì)總數(shù)得出的平均數(shù)就是當(dāng)年的工資帽，每個(gè)球隊(duì)花在球員身上的工資總額不得超過這個(gè)數(shù)字。如果球隊(duì)老板希望通過支付超出工資帽限額的工資來吸引大牌的球星，那么他不但會(huì)被官方?jīng)]收一筆相當(dāng)于球員薪金10%的托管資金，而且還必須繳納100%的奢侈稅。

　　而末位選秀制更是一個(gè)“劫富濟(jì)貧”的制度。在每年一屆的選秀大會(huì)上，上個(gè)賽季沒有進(jìn)入季后賽的14只球隊(duì)將首先獲得最靠前的14個(gè)首輪選秀權(quán)，而上賽季殺入了季后賽的16只球隊(duì)則根據(jù)常規(guī)賽的戰(zhàn)績來分配剩下的16個(gè)選秀權(quán)，常規(guī)賽成績越好的球隊(duì)選秀權(quán)越靠后。球隊(duì)可以把靠前的首輪選秀權(quán)拿出來做交易，但NBA禁止任何一只球隊(duì)把它們未來連續(xù)兩年的首輪選秀權(quán)都拿去交易。這種嚴(yán)格的制度保障讓NBA球隊(duì)的起伏興衰往往呈現(xiàn)出一種“其興也勃，其亡也忽”的狀態(tài)，而這種現(xiàn)象在歐洲足球聯(lián)賽中就很難出現(xiàn)，一些傳統(tǒng)的豪門球隊(duì)往往在幾十年甚至上百年的時(shí)間里都是冠軍的有力爭奪者。

　　現(xiàn)在，歐洲的足球聯(lián)賽也在慢慢開始向NBA學(xué)習(xí)工資封頂制度。盡管末位選秀制這種激進(jìn)的做法恐怕還一時(shí)無法為精英文化和傳統(tǒng)勢力根深蒂固的歐洲所接受，但限制豪門、扶持中下游球隊(duì)的趨勢已經(jīng)開始出現(xiàn)。比如英超聯(lián)賽率先改變了以往按照聯(lián)賽成績排名進(jìn)行電視轉(zhuǎn)播收入分配的慣例，而以相對平均的方式進(jìn)行分配，這種舉措提高了中下游球隊(duì)的競爭力，讓整個(gè)聯(lián)賽的結(jié)構(gòu)更為均衡。而在英超聯(lián)賽開始相對于其他國家聯(lián)賽顯示出更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢后，歐足聯(lián)又開始出臺(tái)對英超針對性極強(qiáng)的“6+5”政策?？傊鸪鐝?qiáng)者但又約束最強(qiáng)者的思想在整個(gè)體育界中無處不在。這種基于競爭的持續(xù)競爭，才能維持基業(yè)長青。

　　與商業(yè)上推崇創(chuàng)新求變一樣，要維持整個(gè)產(chǎn)業(yè)的活力就需要學(xué)習(xí)體育聯(lián)賽中的辦法，維持一種動(dòng)態(tài)的競爭格局和參賽隊(duì)伍之間的技能張力。永遠(yuǎn)不知道的未來，對觀眾（客戶）而言就是最有趣的，對參賽者（公司）本身而言也是最有激勵(lì)作用的。

　　“購買的”與“消費(fèi)的”

　　客戶購買的是產(chǎn)品（Goods），但消費(fèi)的是好處（Good），在這點(diǎn)上，過程往往比結(jié)果更重要。成功的體育賽事組織者比很多企業(yè)更清楚地參透了這一點(diǎn)，他們知道，觀眾關(guān)注的不僅僅是比賽的輸贏，更是比賽的過程，所以成功的賽事絕不僅僅是體育競技本身，還需要從觀眾觀賞的角度出發(fā)來進(jìn)行設(shè)計(jì)和展示，這就是體育賽事所遵循的客戶價(jià)值導(dǎo)向原則。

　　1969年，英國BBC電視臺(tái)開始推廣它們的彩色電視體系，那么哪種運(yùn)動(dòng)既能夠體現(xiàn)彩色畫面的特色，又能長時(shí)間吸引觀眾？斯諾克臺(tái)球賽成為了當(dāng)時(shí)的最佳選擇，它的比賽用球有八種顏色，比賽時(shí)間動(dòng)輒三四個(gè)小時(shí)。在整個(gè)70年代，斯諾克都是英國電視臺(tái)播出時(shí)間最長的體育項(xiàng)目，70年代末時(shí)它的收視率甚至可以在所有電視節(jié)目中排進(jìn)前三。

　　現(xiàn)代職業(yè)體育的三大收入來源分別為門票收入、電視轉(zhuǎn)播收入和廣告贊助收入，而斯諾克只是一項(xiàng)小型運(yùn)動(dòng)，先天的缺陷制約了它向徹底商業(yè)化職業(yè)運(yùn)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。球臺(tái)過小，使斯諾克的現(xiàn)場觀眾不可能過多，800人幾乎成了上限，門票收入相當(dāng)有限；球館過小，也使廣告贊助在空間上受到限制，電視轉(zhuǎn)播時(shí)，畫面70%都是墨綠色的球臺(tái)。

　　然而最致命的打擊還是來自電視。當(dāng)電視體育節(jié)目在上世紀(jì)80年代后期成熟起來后，斯諾克成為了他們拋棄的對象??足球、籃球、橄欖球都有明確的時(shí)段限制，十分吻合“定時(shí)插播廣告”這條商業(yè)電視原則，而斯諾克的比賽時(shí)間是不可預(yù)測的，有時(shí)幾分鐘就能打完一局，有時(shí)一局又得鏖戰(zhàn)數(shù)小時(shí)。于是，商業(yè)電視臺(tái)開始一家家放棄斯諾克，把精力和資源集中到足球、奧運(yùn)會(huì)和F1的爭奪上，斯諾克運(yùn)動(dòng)的商業(yè)價(jià)值也開始慢慢縮減。

　　一位著名體育記者對此評論說，盡管斯諾克也可以被列為“娛樂運(yùn)動(dòng)”的范疇，但是和其他更娛樂化的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目相比，斯諾克的個(gè)人化、對思考要求的深度化以及現(xiàn)場氣氛的過于嚴(yán)肅都在制約著這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的市場影響力。這名記者還認(rèn)為只有讓斯諾克更加富有觀賞性、更加適應(yīng)電視轉(zhuǎn)播的需求，才能挽救這項(xiàng)在商業(yè)上走下坡路的項(xiàng)目。

　　實(shí)際上，每一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)里都存在著一些實(shí)用性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出觀賞性的選手或者技術(shù)。足球運(yùn)動(dòng)里有徹底采取防守戰(zhàn)術(shù)的球隊(duì)，籃球運(yùn)動(dòng)里有具備明顯身高優(yōu)勢的超級中鋒，網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)里有擅長大力發(fā)球的力量型選手，從競技的角度上來看他們的存在自然毫不出奇。但作為體育賽事的組織者，如果希望賽事具有更高的商業(yè)價(jià)值，他們就必須站在觀眾的角度來看待比賽，激勵(lì)、放大那些受觀眾歡迎的比賽元素，限制、縮小那些純體育的內(nèi)容。

　　尤其當(dāng)電視轉(zhuǎn)播控制了體育賽事的大多數(shù)受眾后，只有那些適應(yīng)電視屏幕的運(yùn)動(dòng)才能夠獲得最廣泛的支持和最大的商業(yè)價(jià)值，上世紀(jì)幾乎所有的體育賽事都在為贏得觀眾而修改規(guī)則。NBA又是這其中的代表者，除了為了提高比賽的精彩程度而改變了籃球的比賽時(shí)間、防守等規(guī)則之外，甚至有人懷疑NBA聯(lián)盟有故意干涉比賽結(jié)果以制造季后賽跌宕起伏效果的嫌疑。但是沒有人否認(rèn)，NBA成功地將體育賽事轉(zhuǎn)化為了最具有娛樂效果的演出，緊緊地抓住了觀眾的眼球和內(nèi)心。

　　價(jià)值延伸的張揚(yáng)與內(nèi)斂

　　盡管很多企業(yè)說要“做品牌”，但仍然鮮有企業(yè)擁有真正偉大的品牌，大多數(shù)企業(yè)都在品牌的塑造過程中搖擺在品牌價(jià)值的不斷“儲(chǔ)值”與頻繁“套現(xiàn)”中，缺乏一以貫之的原則。而塑造品牌的悖論在于，很多時(shí)候它并不存在唯一正確的方式，但無論選擇了哪一種方式，都需要與品牌定位一致并做到極致。

　　幾乎就在斯諾克賽事開始衰落的同時(shí)，誕生于1950年的世界一級方程式大獎(jiǎng)賽（F1）開始進(jìn)入它的加速軌道。F1全年共18站比賽，僅電視轉(zhuǎn)播就覆蓋全球200多個(gè)國家，有幾十億甚至上百億人次通過電視觀看比賽。

　　其實(shí)，跟足球、籃球這樣的運(yùn)動(dòng)比起來，F(xiàn)1是一項(xiàng)群眾參與基礎(chǔ)非常薄弱的運(yùn)動(dòng)：只有擁有Super級賽車駕照的職業(yè)賽車手才有資格參加F1比賽，而全世界擁有Super級賽車駕照的不過寥寥數(shù)十人，即便是賽車運(yùn)動(dòng)的入門級賽事卡丁車比賽，參與者也為數(shù)不多。但這并不妨礙F1位列全世界最重要的體育賽事之列，其影響力僅次于奧運(yùn)會(huì)和世界杯。

　　F1具有如此之高商業(yè)價(jià)值的原因在于：它不僅是一種比賽，還是整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中間的一環(huán)，它是與工業(yè)聯(lián)系最密切的體育運(yùn)動(dòng)，如果沒有一部性能卓越的賽車，即使是公認(rèn)的車王舒馬赫，也注定會(huì)名落孫山。整個(gè)20世紀(jì)，汽車制造商基本上都信奉著同一理念：“星期日贏得比賽，星期一就好賣車。”

　　如果說其他的體育比賽還是首先通過體育競技來吸引人們關(guān)注從而形成品牌推廣價(jià)值的話，那么作為世界頂級汽車廠商展示實(shí)力的舞臺(tái)，F(xiàn)1則將全球汽車廠商的競爭格局直接演變成為了一系列激烈的比賽。F1的賽車相當(dāng)于汽車制造廠商的“先進(jìn)技術(shù)展示器”，將其階段性的領(lǐng)先技術(shù)放置于真實(shí)環(huán)境中進(jìn)行應(yīng)用測試的一個(gè)最佳平臺(tái),它體現(xiàn)了工業(yè)制造能力最尖端的水準(zhǔn)。F1首先采用的許多技術(shù)也被成功移植到量產(chǎn)的汽車上，比如寶馬M3、M5和Z8車型的油底殼和八缸柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的進(jìn)氣岐管采用的砂型鑄造工藝，正是來自F1賽車V10發(fā)動(dòng)機(jī)的制造工藝。而正因?yàn)樗臉O度商業(yè)化，讓汽車業(yè)之外的贊助商也相信，較之于其他運(yùn)動(dòng)，F(xiàn)1的贊助價(jià)值可以更快捷地轉(zhuǎn)換為商業(yè)利益。

　　也許F1代表著未來體育賽事發(fā)展的一種方向，有些人認(rèn)為國家之間的體育競賽是一種替代戰(zhàn)爭的競爭儀式，那么企業(yè)之間的體育競賽是否也可以作為商業(yè)競爭的演練？如果發(fā)揮一些想象力的話，除了汽車以外，很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭都可以通過體育競技的原則來進(jìn)行展示?，F(xiàn)在就連世界杯決賽這樣的經(jīng)典場合，人們也開始用阿迪達(dá)斯與耐克、彪馬等體育品牌對決這樣的視角來進(jìn)行觀察。

　　毫無疑問，奧運(yùn)會(huì)跟每一個(gè)毛孔都散發(fā)著商業(yè)氣息的F1運(yùn)動(dòng)形成了鮮明的對比。比如，當(dāng)F1把贊助商的品牌Logo恨不得貼遍賽車和賽車手服裝每一個(gè)角落的時(shí)候，奧運(yùn)會(huì)仍然堅(jiān)持著它的“清潔場館原則”：在奧運(yùn)比賽場館內(nèi)，除了運(yùn)動(dòng)員身穿的運(yùn)動(dòng)服裝之外，不允許再出現(xiàn)奧運(yùn)五環(huán)之外的任何企業(yè)品牌標(biāo)識，無論哪個(gè)贊助商都沒有這一特權(quán)。

　　這并不是說奧運(yùn)會(huì)不商業(yè)化，而是它走了一條跟F1截然不同的商業(yè)化路徑。奧運(yùn)會(huì)成功的秘訣在于它堅(jiān)持了獨(dú)一無二的品牌定位，它通過嚴(yán)格到了嚴(yán)苛地步的品牌宣傳策略來首先保證奧運(yùn)品牌本身的價(jià)值，從而提高奧運(yùn)商業(yè)合作伙伴的贊助價(jià)值。國際奧委會(huì)在打造品牌上的經(jīng)驗(yàn)足以為任何企業(yè)提供借鑒??在北京奧運(yùn)會(huì)上，中國的企業(yè)家們不僅可以欣賞精彩的體育賽事，還可以近距離地觀察一個(gè)偉大品牌的具體運(yùn)作。