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  2013年10月03日    中國(guó)金藍(lán)盟管理網(wǎng)      
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    不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式源自不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。當(dāng)人類告別工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代走向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之際,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為一種必然的現(xiàn)象。

    自本世紀(jì)80年代初以來(lái),新的組織結(jié)構(gòu)紛紛涌現(xiàn),如團(tuán)隊(duì)組織、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊界模糊型組織、交響樂隊(duì)型組織、自設(shè)計(jì)型組織等,眾多的組織結(jié)構(gòu)模式有其內(nèi)在的規(guī)律與特點(diǎn),這些規(guī)律與特點(diǎn)是由知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)所決定的。

    組織結(jié)構(gòu)規(guī)定著組織的任務(wù)如何被分配,組織中誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作,以及正式溝通和交往模式如何計(jì)劃 ,它包括三個(gè)核心內(nèi)容:結(jié)構(gòu)的集中性、規(guī)范性和復(fù)雜性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織結(jié)構(gòu)這三個(gè)核心內(nèi)容都發(fā)生了根本性的改變。

    決策的集中化將讓位于分權(quán)化

    知識(shí)尤其是專業(yè)知識(shí)的轉(zhuǎn)移是有成本的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)組織中信息的收集與傳遞主要是通過(guò)眾多的中層經(jīng)理層層上報(bào),最后在高層匯總。高層利用這些信息做出決策,同時(shí)由于擁有全部的信息而獲得特定的權(quán)力,使他們感覺到自己如同企業(yè)組織的“大腦”,而把基層員工貶為只能被動(dòng)執(zhí)行命令的“手腳”。

    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)所面臨的是迅速變化的環(huán)境,信息的層層傳遞將會(huì)延遲決策的時(shí)間,使企業(yè)難以做出迅速的反應(yīng)。另外,由于專業(yè)知識(shí)傳播的代價(jià)高昂,因此無(wú)論對(duì)于宏觀經(jīng)濟(jì)還是單個(gè)公司而言,要在決策中使用專門知識(shí)就應(yīng)該將許多的決策權(quán)分散化。

    由此,資本不再是企業(yè)組織的關(guān)鍵資源,而成為具有不同專業(yè)知識(shí)技術(shù)的勞動(dòng)者之間的連接紐帶;企業(yè)組織的員工不再是企業(yè)組織的附屬品,而是在某種程度上成為企業(yè)組織的合伙人。這一地位的變化使得企業(yè)員工無(wú)須為職位競(jìng)爭(zhēng),而是追求專業(yè)的發(fā)展,高層的任命權(quán)利因此而削減。另外由于基層員工與市場(chǎng)最接近,他們對(duì)顧客信息的掌握有時(shí)比高層還多,所以,就信息掌握而言,企業(yè)組織的基層員工已經(jīng)可以與高層“分庭抗禮”了,因此決策權(quán)從高層向低層轉(zhuǎn)移。

    規(guī)范化將讓位于創(chuàng)造力

    組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指組織中書面文件的數(shù)量,包括工作程序、工作描述、規(guī)章和政策手冊(cè)等。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,員工從事的知識(shí)工作,包括信息收集,發(fā)揮創(chuàng)造力,實(shí)驗(yàn),發(fā)現(xiàn),以及新知識(shí)與更大系統(tǒng)的統(tǒng)一,其本質(zhì)意味著上司不能像對(duì)挖掘工或從前流水線工人那樣對(duì)知識(shí)工作者發(fā)號(hào)施令。智能技術(shù)和專業(yè)技術(shù)知識(shí)的發(fā)揮在很大程度上依賴于員工的創(chuàng)造力。對(duì)于創(chuàng)造力,我們無(wú)法給它以明確的規(guī)則。知識(shí)工作包含更多的自我引導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)工作,寬松、不干預(yù)的管理對(duì)知識(shí)工作者是必要的,這樣可以保持一種有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境,以便對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)發(fā)展做出迅速反應(yīng)。

    縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)向橫向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

    由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,信息技術(shù)對(duì)管理的沖擊使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨扁平。

    信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊在組織結(jié)構(gòu)方面的集中表現(xiàn)是減少層次和壓縮規(guī)模。扁平結(jié)構(gòu)的益處之一就是減少了決策和行動(dòng)之間的時(shí)間延遲,加快了對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)。

    創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的動(dòng)力,為了獲取知識(shí),組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)發(fā)展。

橫向組織的突破在于雇員被授予思考和行動(dòng)的權(quán)利。自我管理型團(tuán)隊(duì)是橫向型結(jié)構(gòu)的基本單位,它是圍繞工作流程或過(guò)程而不是部門職能來(lái)建立,傳統(tǒng)部門的邊界被打破。學(xué)習(xí)型網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步突破是雇員為戰(zhàn)略性指導(dǎo)做出以往做不到的貢獻(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)型組織中每個(gè)人都是一個(gè)決策中心,而不是傳統(tǒng)企業(yè)那樣只有一個(gè)中心,即高層管理層,從而使權(quán)力得到了更好的分解。
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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過(guò)橋》
有個(gè)盲人經(jīng)過(guò)一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計(jì)松手后肯定會(huì)掉進(jìn)深淵里。過(guò)路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時(shí)間長(zhǎng)了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來(lái),說(shuō):“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長(zhǎng)時(shí)間的罪。”

管理故事哲理

這個(gè)盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會(huì)遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點(diǎn),預(yù)期相信是安全,不如相信這個(gè)是危險(xiǎn)的,所謂的憂患意識(shí),要把問題想得更加復(fù)雜點(diǎn),把問題想得更加困難點(diǎn),這從某種角度而言沒有錯(cuò),但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中對(duì)于未來(lái)預(yù)估,往往會(huì)采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會(huì)對(duì)當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會(huì)將大量的人力和物力用在可能無(wú)謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點(diǎn),不要想得太容易,這種思維其實(shí)是掉以輕心的反面,中國(guó)人有句話叫船到橋頭自然直,這其實(shí)就是中國(guó)人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會(huì)事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來(lái)預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中核心要解決的問題。

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