在此次危機(jī)中，持有可用資金的企業(yè)面臨越來(lái)越多的并購(gòu)機(jī)遇，各個(gè)行業(yè)正以更快的速度進(jìn)行整合和重組，但同時(shí)并購(gòu)面臨的壓力也更大：融資成本更高、投資方的耐心更差、資金鏈更緊張。許多企業(yè)并未做好迎接錯(cuò)綜復(fù)雜的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。

許多企業(yè)通常以線性方式管理整個(gè)并購(gòu)，結(jié)果導(dǎo)致效果欠佳。他們?cè)谔幚聿①?gòu)的各個(gè)階段時(shí)如同接力賽一樣：從董事會(huì)到談判團(tuán)隊(duì)到整合規(guī)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人再到各部門管理人員，工作棒棒相傳。這種方式既拉長(zhǎng)了并購(gòu)的時(shí)間，又將新合并的企業(yè)置于市場(chǎng)的浮躁之中，還難以在早期解決問(wèn)題，而且這些問(wèn)題可能在后期還會(huì)再現(xiàn)，從而導(dǎo)致進(jìn)程進(jìn)一步被延誤，工作難度加大。我們建議采取并行的方式（實(shí)質(zhì)上的工作交疊并且不斷地前后參照）：由一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)處理并購(gòu)的各個(gè)階段，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能與其他團(tuán)隊(duì)成員或企業(yè)內(nèi)部人士，定期進(jìn)行自如的溝通。這種四階段處理方式需要更多資源、時(shí)間及人員的參與，但其產(chǎn)生的成果卻值得付出這種額外的努力。

在考慮進(jìn)行任何一樁交易前，高級(jí)管理層需要制定出有關(guān)未來(lái)增長(zhǎng)的一套指導(dǎo)方針，這是確保并購(gòu)順利的第一步。該指導(dǎo)方針?biāo)牟粌H僅是通常意義上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括根據(jù)整合并購(gòu)、有機(jī)增長(zhǎng)及建立聯(lián)盟關(guān)系等企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，十分詳細(xì)地確定重大事件表。該指導(dǎo)方針為企業(yè)應(yīng)該選擇何種類型的交易提供了基礎(chǔ)，建立一套“根據(jù)常識(shí)判斷正誤”的體系，從而確保對(duì)每個(gè)交易意向都有令人信服的業(yè)務(wù)分析。有了這套指導(dǎo)方針，首席財(cái)務(wù)官及并購(gòu)團(tuán)隊(duì)可以對(duì)某樁交易的前景進(jìn)行客觀的評(píng)估。

傳統(tǒng)意義上，盡職調(diào)查被狹義地定義為對(duì)業(yè)務(wù)分析的財(cái)務(wù)及法務(wù)方面進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)和“壓力測(cè)試”。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)分析變得更為有力時(shí)，盡職調(diào)查也應(yīng)該變得更為全面。

在精心設(shè)計(jì)的規(guī)劃中，整合團(tuán)隊(duì)對(duì)各個(gè)職能部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各個(gè)區(qū)域在并購(gòu)后的前景以及各個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從事哪些工作做出了詳盡的規(guī)劃，從而使得整個(gè)規(guī)劃切實(shí)可行。

到達(dá)這一階段前，企業(yè)已經(jīng)廣泛地考慮了各種情況，并制定了替代方案對(duì)這些情況加以管理。然而，為了確保此次交易能產(chǎn)生實(shí)效，企業(yè)必須將規(guī)劃與實(shí)際相結(jié)合。最后這一階段的工作是：在交易所引發(fā)的興奮之情消退后，仍保持既定的路線。

對(duì)于精心設(shè)計(jì)的實(shí)施規(guī)劃，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于偏離既定目標(biāo)。在目前的商業(yè)世界中，由于越來(lái)越多的企業(yè)注重分散化經(jīng)營(yíng)并對(duì)各直線管理人員進(jìn)行授權(quán)，因此持續(xù)保持復(fù)雜且相互依賴的實(shí)施將是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。這需要堅(jiān)持整個(gè)規(guī)劃的行動(dòng)大綱，也需要賦予各管理人員一定的靈活性，從而應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。

并購(gòu)后管理需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，從而使其能夠管理和推行計(jì)劃的實(shí)施并監(jiān)督計(jì)劃的變動(dòng)。該團(tuán)隊(duì)可以由高管組成，也可以是管理委員會(huì)或者獨(dú)立的整合監(jiān)督專職團(tuán)隊(duì)。無(wú)論哪種類型的團(tuán)隊(duì)，都需要在四個(gè)階段中保持一定的連續(xù)性，從而在這一階段能夠?qū)π潞喜⑵髽I(yè)的需求有著本能的判斷力。將管理責(zé)任托付給那些并沒有實(shí)質(zhì)性參與規(guī)劃的管理人員，是一種常見的錯(cuò)誤，應(yīng)該予以避免；如果必須讓這些管理人員肩負(fù)起責(zé)任，那么至少需要提供一套預(yù)防犯錯(cuò)的防范措施。

那些掌握了成功并購(gòu)的能力并據(jù)此打造團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，將最有可能在未來(lái)充滿不確定因素、并購(gòu)交易異?；钴S的環(huán)境中獲得成功。（作者系博斯公司大中華區(qū)總裁）