冬天到來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，很多企業(yè)感到做市場(chǎng)越來(lái)越難，能用的概念差不多都用完了，能用的炒作方式也差不多用盡了，能使的招數(shù)已經(jīng)用光了，今后怎么辦？到底是營(yíng)銷戰(zhàn)略出了問(wèn)題，還是執(zhí)行出了問(wèn)題？中國(guó)式營(yíng)銷到底出了什么問(wèn)題？

　　第一個(gè)誤區(qū)是營(yíng)銷理念的偏差，即把營(yíng)銷理解成做廣告；把營(yíng)銷理解成做策劃；把營(yíng)銷理解成整合營(yíng)銷傳播；把營(yíng)銷理解為渠道建設(shè)

　　我們不妨從“營(yíng)銷制勝，渠道為王”這個(gè)理念說(shuō)起，因?yàn)橹笇?dǎo)思想搞清楚了，其他的事情都會(huì)迎刃而解。

　　這句話不符合邏輯，因?yàn)榍朗菭I(yíng)銷的一部分，而不是與營(yíng)銷并列的概念（就像水果與蘋果一樣）；由于很多人誤以為營(yíng)銷就是市場(chǎng)宣傳，而市場(chǎng)宣傳就是做廣告，所以才會(huì)把營(yíng)銷和渠道并列來(lái)看，當(dāng)然，如果把營(yíng)銷與市場(chǎng)宣傳劃等號(hào)的話，把這兩句話并列在一起就符合邏輯了（就像蘋果和桔子）；就算是把營(yíng)銷與市場(chǎng)宣傳劃了等號(hào)，“營(yíng)銷制勝，渠道為王”這個(gè)概念也有其企業(yè)局限性，它只適合做主流市場(chǎng)（即大眾化市場(chǎng)）的大企業(yè)，對(duì)于做次主流和非主流市場(chǎng)（小眾化市場(chǎng)）的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果也按照這個(gè)原則去做，就會(huì)走進(jìn)死胡同，因?yàn)橹行∑髽I(yè)絕對(duì)不能靠廣告和渠道去制勝。首先，營(yíng)銷不等于做廣告；其次，營(yíng)銷不等于策劃；第三，營(yíng)銷不等于整合營(yíng)銷傳播；最后，營(yíng)銷不等于渠道建設(shè)。

　　那么市場(chǎng)營(yíng)銷到底是什么？從40年前發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)入豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代開(kāi)始，整個(gè)**進(jìn)入了小眾化消費(fèi)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷工作始終圍繞著這四個(gè)重點(diǎn)：即市場(chǎng)細(xì)分是前提，產(chǎn)品創(chuàng)新是核心，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是主線，戰(zhàn)術(shù)監(jiān)控是關(guān)鍵。為什么這么說(shuō)呢？

　　首先，在小眾化消費(fèi)時(shí)代，如果沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的話，企業(yè)就不知道為哪部分人服務(wù)，產(chǎn)品就無(wú)法定位，結(jié)果企業(yè)只能是市場(chǎng)上什么產(chǎn)品暢銷就去做什么，又回到大眾化消費(fèi)的老路上去了，而某一類產(chǎn)品的市場(chǎng)前景一旦不看好，參與其中的各個(gè)企業(yè)的銷售量也跟著下滑，所以這種模式只能造就機(jī)會(huì)主義的成功。

　　其次，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有任何創(chuàng)新，就靠抄襲模仿的話，它能給客戶帶來(lái)了什么價(jià)值呢？基本上沒(méi)有價(jià)值，只不過(guò)給消費(fèi)者多了一個(gè)選擇而已（有時(shí)候選擇過(guò)多反而是一種負(fù)擔(dān)或迷茫），這些企業(yè)其實(shí)并沒(méi)有給客戶做出任何貢獻(xiàn)，所提供的產(chǎn)品甚至可以說(shuō)是無(wú)價(jià)值產(chǎn)品（當(dāng)然，在大眾化消費(fèi)時(shí)代之前的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代例外）。可以說(shuō)，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在做新產(chǎn)品時(shí)，從來(lái)都不做“產(chǎn)品定義”，市場(chǎng)營(yíng)銷就成了“銷”這個(gè)環(huán)節(jié)的附屬產(chǎn)物，市場(chǎng)部成了給銷售部“打雜”的后勤部隊(duì)。

　　第三，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是市場(chǎng)營(yíng)銷工作的主線，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)的。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有清晰的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，各部門就有可能各自為政，營(yíng)銷工作也會(huì)失去方向感，企業(yè)的目標(biāo)就停留在“想法”或“夢(mèng)想”這個(gè)階段，總也實(shí)現(xiàn)不了。所以市場(chǎng)營(yíng)銷部門必須擔(dān)負(fù)起企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的任務(wù)，負(fù)責(zé)牽頭完成以營(yíng)銷戰(zhàn)略為核心的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)、翔實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)分析資料、深入的客戶訪談?dòng)涗泚?lái)做出理性的判斷，為公司戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)，從而避免決策層拍腦袋做決策，只有做到這個(gè)層次，市場(chǎng)營(yíng)銷部門在企業(yè)中的核心地位和戰(zhàn)略價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)。

　　最后，戰(zhàn)術(shù)監(jiān)控是關(guān)鍵。再好的戰(zhàn)略如果不能“落地”也是毫無(wú)意義的，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略，就必須把戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，使之成為可以操作的很多“動(dòng)作”，所謂“動(dòng)作”就是必須有動(dòng)詞的一句話，比如“提交××”，“檢查××”，“完成××”等。除此之外，每個(gè)“動(dòng)作”還要有完成時(shí)間、責(zé)任人、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)人等。這些問(wèn)題看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是在很多企業(yè)的書面資料里，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)很多沒(méi)有動(dòng)詞的戰(zhàn)術(shù)，確切地說(shuō)更像是“口號(hào)”，但卻不知道怎么下手，也不清楚由誰(shuí)負(fù)責(zé)去做，結(jié)果自然是不了了之。

　　不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)式營(yíng)銷還停留在市場(chǎng)營(yíng)銷的“初級(jí)階段”，僅能滿足大眾化消費(fèi)時(shí)代的需求，還沒(méi)有感知到豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代即將到來(lái)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)都不做市場(chǎng)細(xì)分（有些甚至根本不理解市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念），也沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)把產(chǎn)品創(chuàng)新納入市場(chǎng)營(yíng)銷的范疇，而戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更不是市場(chǎng)部的主要工作。我們所能看到的市場(chǎng)營(yíng)銷工作其實(shí)就是一個(gè)方面，即戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行（產(chǎn)品促銷）。這種初級(jí)的營(yíng)銷模式導(dǎo)致了這樣一個(gè)必然的結(jié)果，那就是在中國(guó)市場(chǎng)上產(chǎn)品同質(zhì)化極其嚴(yán)重，各品牌之間幾乎沒(méi)有差異化定位可言，大家只能靠廣告和渠道去贏得競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，在溫飽型消費(fèi)者占據(jù)主導(dǎo)地位的大眾化消費(fèi)時(shí)代，這個(gè)問(wèn)題并不突出，但是隨著中產(chǎn)階級(jí)占主導(dǎo)地位的小眾化消費(fèi)時(shí)代的到來(lái)，問(wèn)題就開(kāi)始出來(lái)了，因?yàn)榇蠹矣玫恼袛?shù)是一樣的，唯一的決勝辦法就是拼“體力”，即看誰(shuí)能堅(jiān)持到最后。

　　第二個(gè)誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，忽視了對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的掌控，把戰(zhàn)略缺失問(wèn)題理解成執(zhí)行問(wèn)題

　　中國(guó)式營(yíng)銷的第二個(gè)誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的掌控。戰(zhàn)略的缺失是目前很多成功的中國(guó)企業(yè)都普遍存在（卻沒(méi)有覺(jué)察到）的根本問(wèn)題。一個(gè)真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是要回答好以下這幾個(gè)問(wèn)題：

　　1.企業(yè)為哪部分人服務(wù)？

　　2.在目標(biāo)客戶群中希望占據(jù)什么樣的位置？

　　3.這些人為什么非要買該品牌？

　　4.幾年以后企業(yè)要達(dá)到什么目標(biāo)？

　　5.如何才能達(dá)成目標(biāo)，靠什么（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）達(dá)成目標(biāo)？

　　6.企業(yè)靠什么賺錢（贏利模式）？賺哪一部分錢？

　　7.企業(yè)想達(dá)成目標(biāo)要分成幾個(gè)階段走？

　　8.第一步從哪里開(kāi)始？

　　9.如何保證計(jì)劃的完美實(shí)施？

　　上述9個(gè)問(wèn)題看起來(lái)都很簡(jiǎn)單，大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是很多企業(yè)卻無(wú)法完整地回答這些問(wèn)題。據(jù)說(shuō)當(dāng)年通用電氣的杰克·韋爾奇來(lái)中國(guó)演講時(shí)，臺(tái)下的中國(guó)企業(yè)家聽(tīng)了他的演講感到有點(diǎn)失望，好像沒(méi)有取到真經(jīng)，沒(méi)有什么新意，就對(duì)杰克·韋爾奇說(shuō)：“你所說(shuō)的這些原則都是一些我們已經(jīng)知道的常識(shí)而已！”杰克·韋爾奇回答說(shuō)：“你說(shuō)的對(duì)，這些原則你們都知道，但是只有我做到了”。

　　戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來(lái)3－5年的發(fā)展問(wèn)題，而不是今年和明年的生存問(wèn)題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡(jiǎn)單地去生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品；是強(qiáng)調(diào)品牌的特色和個(gè)性，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能和價(jià)格；是通過(guò)低調(diào)的（悄悄的）“地下工作”來(lái)尋找創(chuàng)新的源泉，而不是通過(guò)高調(diào)的（張揚(yáng)的）“舞臺(tái)表演”來(lái)促銷產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略明確以后，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、新產(chǎn)品定義、新產(chǎn)品研發(fā)等工作，所以產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的提前量通常是2－3年。所以跨國(guó)公司在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)完成后再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行是有道理的，但對(duì)于基本上沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前大談“執(zhí)行”還為時(shí)過(guò)早，因?yàn)橹萍s國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的首要問(wèn)題是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

　　總而言之，在完成了（或者具備了）清晰的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之后，管理層去關(guān)注“執(zhí)行”無(wú)可厚非，拿本人親自參與并主導(dǎo)的惠普與康柏在中國(guó)**和香港地區(qū)的合并整合項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，就是非常成功的“執(zhí)行”案例。因?yàn)槲覀冊(cè)谝荒曛畠?nèi)完成了1000多項(xiàng)任務(wù)（動(dòng)作），涉及成千上萬(wàn)的人，我們毫不走樣地實(shí)施完成了總部下達(dá)的各項(xiàng)工作，交出了漂亮的答卷，成為亞太區(qū)完成任務(wù)最出色的地區(qū)，因此本人也算得上是真正體驗(yàn)過(guò)“執(zhí)行”、有些資格談?wù)?ldquo;執(zhí)行”的經(jīng)理人。但是如果沒(méi)有總部那邊上千人經(jīng)過(guò)8個(gè)月的精心設(shè)計(jì)而完成的整合戰(zhàn)略，沒(méi)有三權(quán)分立的組織保障，沒(méi)有完整的產(chǎn)品整合戰(zhàn)略、服務(wù)整合戰(zhàn)略、人力資源整合戰(zhàn)略等，只把整合的成功當(dāng)成是“執(zhí)行”的出色就不合適了，所以我認(rèn)為有必要在人們追趕“執(zhí)行力”大潮的時(shí)候潑點(diǎn)冷水，千萬(wàn)不要再一次走向極端。

　　第三個(gè)誤區(qū)就是經(jīng)營(yíng)超前，管理滯后，很多企業(yè)生意做得很紅火，但是卻不健康

　　中國(guó)式營(yíng)銷的第三個(gè)誤區(qū)就是經(jīng)營(yíng)超前，管理滯后，很多企業(yè)生意做得很紅火，但是卻不健康。以在中國(guó)比較優(yōu)秀的大企業(yè)來(lái)看，其管理水平與跨國(guó)公司相比至少還有20年的差距，遺憾的是大家要么對(duì)此視而不見(jiàn)，要么不這么認(rèn)為，自負(fù)取代了自信。結(jié)果呢？企業(yè)老板一天到晚如履薄冰、提心吊膽，不知道哪天就會(huì)出問(wèn)題。

　　關(guān)于“經(jīng)營(yíng)”與“管理”分別是什么？它們之間是什么樣的關(guān)系？通常說(shuō)來(lái)，經(jīng)營(yíng)關(guān)注的問(wèn)題是如何把業(yè)務(wù)（Business）做起來(lái)，即通過(guò)什么樣的運(yùn)營(yíng)模式（Business Model）來(lái)服務(wù)于哪些市場(chǎng)和客戶，如何才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出等等。而管理關(guān)注的是在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中如何更有效、更穩(wěn)健、更持久，所以管理（Management）涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，如成本控制管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等等。打這樣一個(gè)比方，經(jīng)營(yíng)的好壞就如同看一個(gè)人是否有錢，而管理的好壞就如同看一個(gè)人是否健康，有多少人愿意為了錢而犧牲健康，甚至生命？反過(guò)來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有多少人認(rèn)為只要健康就行了，沒(méi)有錢的日子照樣不好過(guò)，所以“金錢”與“健康”兩者是缺一不可的。我們只要把這里的“人”換成“企業(yè)”就不難理解了，道理都是一樣的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)搞好了，可以很有錢（業(yè)績(jī)上去了），企業(yè)管理搞好了，可以很健康。所以“經(jīng)營(yíng)”與“管理”兩者是相輔相成的，不能只顧一個(gè)方面，必須同步前進(jìn)。

　　不過(guò)，中小企業(yè)在生存期把工作重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）上是無(wú)可非議的，甚至是最佳選擇，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)首先要過(guò)生存關(guān)，只有生存問(wèn)題解決了，企業(yè)不再為能否保住自己的飯碗擔(dān)心了，才有可能沿著“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。那么，如果企業(yè)的生存問(wèn)題解決了，接下來(lái)應(yīng)當(dāng)把精力放在哪里呢？如果繼續(xù)放在經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)的業(yè)績(jī)也許會(huì)繼續(xù)不斷攀升，企業(yè)成長(zhǎng)的速度會(huì)更快，但是問(wèn)題也會(huì)越積越多。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加，管理的復(fù)雜度和難度會(huì)成倍地提高，如果中小企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期之后還把所有的精力都放在經(jīng)營(yíng)上，而不考慮其他配套管理體系的建設(shè)，或者沒(méi)有意識(shí)到管理的重要性，不理解經(jīng)營(yíng)與管理之間的互動(dòng)關(guān)系，就可能出現(xiàn)管理滯后帶來(lái)的諸多問(wèn)題，如優(yōu)秀人才流失、銷售腐敗、采購(gòu)腐敗、人浮于事、部門之間扯皮，運(yùn)營(yíng)失控（掉鏈子）等問(wèn)題。所以對(duì)于中等以上規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在關(guān)注經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）的前提下，企業(yè)要逐步騰出手來(lái)加強(qiáng)管理體系的建設(shè)，哪怕?tīng)奚稽c(diǎn)發(fā)展速度也在所不惜，俗話說(shuō)：欲速則不達(dá)！管理問(wèn)題不解決好，企業(yè)出大問(wèn)題是早晚的事。

　　第四個(gè)誤區(qū)是單一的營(yíng)銷模式，不管企業(yè)規(guī)模大小和發(fā)展階段，大家?guī)缀跏窃谟孟嗤蝾愃频臓I(yíng)銷模式來(lái)操作

　　中國(guó)式營(yíng)銷的第四個(gè)誤區(qū)是過(guò)分單一的營(yíng)銷模式，不管企業(yè)規(guī)模大小，不管企業(yè)所處的發(fā)展階段，大家?guī)缀跏窃谟孟嗤蝾愃频臓I(yíng)銷模式來(lái)操作。一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象就是中小企業(yè)的營(yíng)銷模式與大企業(yè)的沒(méi)有什么區(qū)別，總是喜歡跟在大企業(yè)后面，市場(chǎng)上暢銷什么就做什么。絕大多數(shù)中小企業(yè)都還沒(méi)有從抄襲走向模仿，更沒(méi)有幾家從模仿走向創(chuàng)新，很多中小企業(yè)還停留在大眾化消費(fèi)的時(shí)代。

　　對(duì)于廣大的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要比大企業(yè)早一步理解小眾化時(shí)代的特征，及早進(jìn)行營(yíng)銷升級(jí)(從營(yíng)銷1.0到營(yíng)銷2.0)，一旦中小企業(yè)把目光從大眾化市場(chǎng)轉(zhuǎn)向小眾化市場(chǎng)，能理解豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征，就很容易找到屬于自己的“藍(lán)海”，避開(kāi)與大企業(yè)的正面沖突，從而能靜下心來(lái)為一個(gè)規(guī)模較小的小眾群體服務(wù)，進(jìn)而建立自己的根據(jù)地，爭(zhēng)取成為小市場(chǎng)上的龍頭老大。我們把企業(yè)的發(fā)展分成生存期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)階段。

        在生存期，營(yíng)銷工作的重點(diǎn)就是讓自己活下來(lái)。這時(shí)候營(yíng)銷工作很單純，就是簡(jiǎn)單的銷售工作和客戶攻關(guān)，因?yàn)槭切∑髽I(yè)，沒(méi)有市場(chǎng)基礎(chǔ)，也沒(méi)有成功的客戶，很難贏得新客戶的信任，所以要靠銷售人員去說(shuō)服客戶，甚至靠各種關(guān)系來(lái)提高可信度。等到企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)量了，就要盡快進(jìn)入穩(wěn)定階段，這個(gè)階段營(yíng)銷工作的重點(diǎn)是探索經(jīng)營(yíng)模式，把經(jīng)營(yíng)思路和方法固化下來(lái)，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，如目標(biāo)客戶是誰(shuí)，他們?yōu)槭裁葱枰撤N產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)在哪方面優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些銷售方法是可行的等等，使之成為可以復(fù)制的體系，即讓更多的銷售人員經(jīng)過(guò)“前輩”的學(xué)習(xí) 可以按照市場(chǎng)營(yíng)銷部門總結(jié)出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化模式、標(biāo)準(zhǔn)化工具和標(biāo)準(zhǔn)化流程去開(kāi)展工作，從而做到事半功倍。

　　到了發(fā)展期，企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，經(jīng)營(yíng)模式和贏利模式經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合也已經(jīng)固化下來(lái)，但要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就要超越自己，甚至否定自己的過(guò)去，實(shí)現(xiàn)從偶然成功到必然成功的轉(zhuǎn)化。這時(shí)候市場(chǎng)營(yíng)銷工作的重點(diǎn)是戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)系統(tǒng)性、科學(xué)化的戰(zhàn)略規(guī)劃理清企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思路，把企業(yè)未來(lái)3－5年的戰(zhàn)略梳理出來(lái)，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關(guān)系。有了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，大家就知道往哪個(gè)方向使勁，幾年之后企業(yè)能發(fā)展成什么樣，在企業(yè)戰(zhàn)略里自己的部門扮演什么角色等等。這樣各部門之間的配合會(huì)更默契，每個(gè)人都知道自己的未來(lái)可能會(huì)是什么樣的，從而激發(fā)大家工作的積極性和主人翁精神，讓每一位員工為了自己的未來(lái)而努力奮斗。

　　進(jìn)入成熟期之后，大企業(yè)病開(kāi)始出現(xiàn)：企業(yè)效率下降，成本上升，扯皮推諉現(xiàn)象逐步嚴(yán)重，各個(gè)部門之間的配合問(wèn)題耗費(fèi)大家很多精力，企業(yè)逐漸變成了“內(nèi)向型”企業(yè)，對(duì)外部市場(chǎng)的變化越來(lái)越不敏感，對(duì)客戶的需求越來(lái)越忽視，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的*變得越來(lái)越感興趣，所以不求有功、但求無(wú)過(guò)的現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)。在這個(gè)階段市場(chǎng)營(yíng)銷工作的重點(diǎn)就是激活企業(yè)的創(chuàng)新精神，讓大家一致對(duì)外，把精力重新放在市場(chǎng)和客戶上，并通過(guò)各種制度、流程和監(jiān)督檢查來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的配合，通過(guò)知識(shí)管理來(lái)提高各個(gè)產(chǎn)品線、各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)地區(qū)的協(xié)調(diào)能力，讓大家分享成功經(jīng)驗(yàn)，互相幫助，形成幫別人就是幫自己的文化，從而提高整個(gè)企業(yè)的組織智商，減少重復(fù)勞動(dòng)。

　　第五個(gè)誤區(qū)是把用戶當(dāng)成“上帝”來(lái)侍候，產(chǎn)品沒(méi)有差異化價(jià)值，只能一味地“遷就客戶”，“乞求客戶”。違背了利益平等交換的基本原則

　　把用戶當(dāng)成“上帝”來(lái)侍候，這里其實(shí)存在兩個(gè)問(wèn)題：一是理念錯(cuò)誤，二是無(wú)法操作。先說(shuō)理念問(wèn)題，我們前面講過(guò)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)與用戶是平等的合作伙伴，是利益的平等交換，而市場(chǎng)營(yíng)銷的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是把產(chǎn)品賣給客戶。只要你的產(chǎn)品有獨(dú)到的價(jià)值，能解決用戶的問(wèn)題，就無(wú)需“求著”客戶，雙方的地位就是平等的。但是如果你的產(chǎn)品沒(méi)有獨(dú)到的價(jià)值，或者說(shuō)不清楚與同類產(chǎn)品的差異，就不得不“求著”客戶，祈求客戶的“施舍”，形成不平等的交易關(guān)系。我們說(shuō)與其在用戶關(guān)系（陪吃陪玩）上使勁，不如在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫，這才是營(yíng)銷的根本。如果企業(yè)把用戶當(dāng)作上帝，怎么來(lái)操作？

　　“用戶是上帝”這個(gè)口號(hào)是違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的提法，而且它違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“利益平等交換”的基本原則。這個(gè)口號(hào)害人不淺，它不僅誤導(dǎo)了很多客戶（要么經(jīng)常感到失落，要么經(jīng)常提出不合理的要求），也讓企業(yè)迷失了方向（不知道該怎樣對(duì)待不同價(jià)值的客戶，面對(duì)不合理的要求無(wú)所適從）。如果企業(yè)真的相信“用戶是上帝”，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把所有的產(chǎn)品或服務(wù)免費(fèi)地送給“上帝”才對(duì)，因?yàn)闆](méi)有人可以和上帝做交易，更不可能與上帝討價(jià)還價(jià)。確切地說(shuō)，用戶是伙伴，如果企業(yè)想再進(jìn)一步，最多可以把用戶當(dāng)作“戀人”來(lái)對(duì)待，只要企業(yè)真心實(shí)意地為客戶著想，去揣摩“戀人”沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的需求，為客戶創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，客戶必然會(huì)信賴你、喜歡你，并成為企業(yè)忠誠(chéng)的伙伴。