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  2013年10月03日    JeremyDann 商業(yè)英才      
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為什么企業(yè)管理者總是不能及時發(fā)現(xiàn)問題?

莫非那個看上去與其他事情毫無聯(lián)系的客戶投訴預(yù)示著一個更大的問題要浮出水面?這個投訴是僅僅表明公司在質(zhì)量控制上存在一些問題,還是說它預(yù)示著整個公司將會有一場巨大的麻煩需要面對?

《了解你所不明白的:好的領(lǐng)導(dǎo)者是如何在問題出現(xiàn)前就規(guī)避它們》一書的作者Michael Roberto認為這個問題的答案是肯定的。Roberto曾經(jīng)就職于哈佛商學(xué)院,現(xiàn)在布萊恩特大學(xué)任教授。他給企業(yè)管理者提出了一些建議,幫助他們把問題扼殺在搖籃之中,以避免未來釀成更大的麻煩。我前些天跟他聊天的時候,他還告訴了我一些其他的辦法:

這本書的中心思想就是當你面對一次巨大的失敗時,你要明白這次巨大的失敗并不是在一霎時出現(xiàn)的。通常來說,巨大失敗的出現(xiàn)往往歸咎于一連串的小失誤。如果你能越早發(fā)現(xiàn)其中任何一個失誤,你就越有可能避免最后災(zāi)難性的結(jié)果。

當然這種話說起來容易做起來難。公司內(nèi)部會有各種各樣的因素阻礙你察覺到這些問題。Roberto說了其中四點:

1.員工們不敢說出問題:Roberto說:“員工們對那些身居高位的人十分的恭敬,所以他們都不想讓壞消息從自己嘴里說出去。”另一方面,如果在工作環(huán)境里,大家都習(xí)慣相互指責,員工們可能會對自己的錯誤守口如瓶,以避免出現(xiàn)對自己不利的結(jié)果。

2.有人阻礙信息傳遞:這些人通常是那些為公司執(zhí)行層進行信息管理的人。盡管他們完全不能幫助企業(yè)管理者精減整個工作的流程,但Roberto認為:“這些人會過濾掉一些關(guān)鍵信息,從而使公司高層看不到某些問題的關(guān)鍵信息。”

3.孤立:Roberto認為,“許多企業(yè)管理者從來不親自到一線了解情況。他們往往會召開會議以了解事情的進展情況,但這樣集會式的會議往往只討論一些比較表面的現(xiàn)象,卻忽視了整件事情的背后到底真正發(fā)生過一些什么。”

4.企業(yè)管理者不想聽到問題,只想知道有什么辦法解決:Roberto說有許多企業(yè)管理者會告誡他們的員工,“不要告訴我洪水要來了,你要做的就是在洪水來的時候,給我準備好一條船。”當公司的低級員工能夠把問題解決的時候,這個方法固然有效,但同時還是會傳遞出錯誤的信息。Roberto說:“如果你的員工認為一件事情已經(jīng)發(fā)展到十分嚴重的地步,但是他完全沒有能力解決這些問題的時候,他們應(yīng)該怎么做?是不是他們應(yīng)該閉口不提,全然無視這些問題的存在呢?”

如果你認真思考過這些問題的話,你的答案一定是“當然不是”。為員工創(chuàng)造一個舒適的環(huán)境,以便他們可以與他人分享在工作中遇到的問題,這是提高你解決問題能力的一個好辦法。在他的書中,Roberto還列舉了一些其他的方法,下周,我將會繼續(xù)和大家分享。

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隨機讀管理故事:《上路》
一和尚要云游參學(xué)。師傅問:“什么時候動身?”“下個星期。路途遠,我托人打了幾雙草鞋,取貨后就動 身。” 師父沉吟一會兒,說:“不如這樣, 我來請信眾捐贈。
    
師父不知道告訴了多少人,當天竟有 好幾十名信眾送來草鞋,堆滿了禪房的一 角。隔天一早,又有人帶來一把傘要送給 和尚。和尚問:“你為何要送傘?”“你的師 父說你要遠行,路上恐遇大雨,問我能不 能送你把傘。”但這天不只一人來送傘,到了晚上, 禪房里堆了近50把傘。 晚課過后,師父步入和尚的禪 房:“草鞋和傘夠了嗎?” “夠了夠了!”和尚指著堆在房間里小 山似的鞋和傘,“太多了,我不可能全部 帶著。”
       “這怎么行呢?”師父說,“天有不測風 云,誰能料到你會走多少路、淋多少雨? 萬一草鞋走穿了,傘丟了怎么辦?”師父 又說:“你一定還會遇到不少溪流,明天 我請信眾捐舟,你也帶著吧……” 和尚這下明白了師父的用心,他跪下 來說:“弟子現(xiàn)在就出發(fā),什么也不帶!” 做一件事情,重要的不是身外之物是否完備,而是有沒有決心!有決心了,擬定目標了,一切都不是問題!請帶上你的 心上路吧,目標在遠方,路在自己腳下。 每邁出一步,都是一點點收獲! 帶心上路,一切外物自然俱足!
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