《我在通用公司的歲月》（以下簡稱《歲月》）這本書我曾經(jīng)讀過三五遍，每次都有諸多感觸涌上心頭。這一次應(yīng)《管理學(xué)家》雜志之約執(zhí)筆寫作，再讀一次，心潮依然澎湃。掩卷而思，斗膽把這本管理學(xué)的經(jīng)典之作概括為一部汽車工業(yè)跌宕起伏的發(fā)展史，一部記錄企業(yè)成長歷程的編年體，一部詮釋管理學(xué)基本概念的活教材，一部關(guān)于事業(yè)部制優(yōu)缺點(diǎn)的解析稿，一部關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人典范的自傳書。總體而言，這是一部關(guān)于組織管理的扛鼎之作。

　　恢宏巨著的核心內(nèi)容

　　閱讀這部管理學(xué)的不朽名著，首先需要我們附加一些“穿越”的力量，把自己的心境置于50年至100年之前：讓自己的眼光所及之處是遍地初生的汽車企業(yè)，腦子里回蕩著震耳欲聾的機(jī)器轟鳴，想象著與你隔空交流的是杜蘭特、福特、杜邦、克萊斯勒等業(yè)界巨擘。

　　首先，這部著作是美國汽車工業(yè)半個多世紀(jì)的發(fā)展史。正如作者阿爾弗雷德 · 斯隆所言，他從商業(yè)的角度把這段歷史分為三個階段（參見《歲月》第9章“汽車市場的轉(zhuǎn)型”）：1908年以前是第一階段，這個時期，汽車價格昂貴，汽車市場完全屬于上層社會；1908年至20年代中期是第二階段，此時汽車開始大眾化、平民化，福特汽車以“低價位的基本交通功能”理念占據(jù)了市場主導(dǎo)地位；此后直至《歲月》一書出版的1963年，被斯隆稱為第三階段，此時質(zhì)量更好、功能更全的汽車紛紛涌現(xiàn)，“多樣性大眾市場”是這一時期的主要標(biāo)志。在這50多年的時間，美國汽車業(yè)從朦朧初生到高速成長，演繹了多少傳奇故事。作為那個時代的親歷者和見證人，斯隆用大量的數(shù)據(jù)資料、會議記錄、往來書信，為我們展現(xiàn)了一幅波瀾壯闊而又詭異跌宕的汽車業(yè)發(fā)展史，讀來令人沉醉其中。

　　其次，這部著作詳細(xì)記載了通用汽車公司的成長歷程。眾所周知，福特汽車公司曾經(jīng)以一款T型車盛極天下，1923年，T型車的年生產(chǎn)量曾經(jīng)高達(dá)200萬輛。正是在這一年，斯隆接手皮埃爾 · 杜邦，就任通用汽車公司總裁，正式接下一個“龐大的爛攤子”。歷史選擇了斯隆，斯隆也以卓越不凡的領(lǐng)導(dǎo)才能和嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的職業(yè)精神回報了通用公司。1921年至1940年，福特汽車公司在美國機(jī)動車輛銷售中所占的份額從55.7％下降到18.9％，而通用汽車公司則從12.7％逐漸上升到47.5％。在斯隆的帶領(lǐng)下，通用汽車公司走出了創(chuàng)始人威廉 · 杜蘭特“盲目集中、急速膨脹、分散經(jīng)營”的泥潭，在慘烈的市場競爭中脫穎而出，逐漸成長為美國汽車行業(yè)的領(lǐng)頭羊。事實(shí)上，從上個世紀(jì)20年代末開始，直至2007年，通用汽車公司一直占據(jù)著全球汽車銷售量冠軍的寶座。80年時間的銷售冠軍，業(yè)績的確令人嘆為觀止。

　　最后，也許是最重要的一點(diǎn)，這是一部關(guān)于如何設(shè)計組織架構(gòu)、如何解決分權(quán)協(xié)調(diào)關(guān)系的扛鼎之作。在斯隆正式就任公司CEO之前，通用汽車公司的狀況可以形容為“一盤散沙”：總公司不清楚各事業(yè)部手中的款項有多少，不清楚各事業(yè)部對總公司的貢獻(xiàn)值的正負(fù)和相對地位，不清楚新的增長點(diǎn)在哪里，總公司無法在各事業(yè)部之間進(jìn)行資金的調(diào)度，各個事業(yè)部盲目采購供應(yīng)品，庫存迅速增加。其實(shí)早在1920年5月，斯隆就針對GM公司這樣一個爛攤子，提出了一份關(guān)于GM組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的詳細(xì)報告—《組織研究》，但并沒有引起杜蘭特的重視。斯隆的這份報告“簡潔明了，沒有任何多余的字，在28頁的篇幅中（再加上一份綜合組織圖）提出了改組GM的方案。”總體而言，斯隆的主張是：在公司總部的協(xié)調(diào)、控制和檢查下，對各事業(yè)部經(jīng)營活動實(shí)行分權(quán)管理。就任CEO后，斯隆將公司劃分為8個事業(yè)部（5個汽車生產(chǎn)事業(yè)部，3個配件生產(chǎn)事業(yè)部），形成了真正的戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU)。在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司在人事和財務(wù)上形成了明顯的集權(quán)特征，比如公司集中管理資金和資本籌措；統(tǒng)一采用與變更會計制度；對高級雇員進(jìn)行統(tǒng)一管理。與此同時，公司總部又對各事業(yè)部大膽放權(quán)，比如各事業(yè)部可以自行決定汽車產(chǎn)品的規(guī)格、色彩、基本特征和銷售方式；在一定范圍內(nèi)可以進(jìn)行產(chǎn)品定價決策；自行考慮對普通工人及基層管理人員的雇用問題。一句話總結(jié)，“斯隆兵法”的核心就是平衡集權(quán)與分權(quán)的管理藝術(shù)。
 

　　以今天的眼光來看，斯隆的組織方法和管理創(chuàng)新取得了極大的成功，并開啟了企業(yè)經(jīng)營范式轉(zhuǎn)移之先河。正如管理學(xué)家舒曼特拉 · 高沙爾（Sumantra Ghoshal）評述的那樣，“設(shè)立多個事業(yè)部也許是最重要的一個管理創(chuàng)新，它可以幫助企業(yè)在規(guī)模和多樣性方面得到發(fā)展，突破它所代替的職能組織的限制。”斯隆開創(chuàng)的大型組織的管理模式，不僅在美國被視為榜樣，而且還被前蘇聯(lián)、日本和歐洲的企業(yè)競相模仿。據(jù)統(tǒng)計，1950年，《財富》500強(qiáng)企業(yè)中20％企業(yè)是分權(quán)的；而到了1970年，這一比例上升為80％?？梢哉f，福特、IBM、GE、AT&T等公司的組織管理，都是在斯隆兵法的啟迪下衍生發(fā)展的。

　　不過，有一點(diǎn)是需要特別提及的，斯隆兵法絕非靈丹妙藥，它的成功是因?yàn)樗兄辛送ㄓ闷嚬镜囊?，適應(yīng)了那個時代的要求。而且，即使是在通用汽車公司的歷史上，它也只是斯隆在位時能夠起到很好的作用。盡管斯隆模式被錢德勒和德魯克奉為管理的典范，也被許多企業(yè)競相模仿，但隨著20世紀(jì)60年代以后斯隆在通用汽車公司的逐漸淡出，它的缺點(diǎn)還是逐步顯露出來了?！豆芾戆倌辍芬粫淖髡咚箞D亞特 · 克雷納(Stuart Crainer) 就認(rèn)為，“斯隆建立的分權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞著一個匯報和委員會機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的，這最終使組織變得笨拙。隨著時間的推移，公司內(nèi)設(shè)立了越來越多的委員會…… 嚴(yán)格的目標(biāo)和對成功的狹窄界定，限制了組織的創(chuàng)新能力。到了20世紀(jì)60年代末期，公司終于失去了由斯隆成功維持的集權(quán)與分權(quán)的精密平衡，通用汽車公司被曾經(jīng)使其輝煌的制度搞癱瘓了。”

　　當(dāng)然，通覽全書，我還是為書中大量的歷史事件、管理學(xué)基本概念和知識體系而著迷。在該書第一部分中，讀者可以通過前兩章了解汽車業(yè)發(fā)展初期的歷史，通過第3章至第6章了解組織結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)涵，通過第7章至11章了解委員會的運(yùn)作機(jī)制、財務(wù)控制、企業(yè)成長歷程。除此以外，我們還可以在該書的第二部分中，欣喜地看到，諸多當(dāng)今流行的管理學(xué)概念的雛形，包括客戶定制（第13章“年度車型的變化”）、營銷渠道設(shè)計（第16章“分銷和經(jīng)銷商”）、多元化戰(zhàn)略（第17章“通用汽車承兌公司”、第19章“非汽車產(chǎn)業(yè)：柴油電力機(jī)車、家電和航空”）、國際化經(jīng)營（第18章“海外公司”）、人力資源管理（第20章“人事和勞工關(guān)系”、第21章“激勵性報酬”）……作為一部自傳式的管理學(xué)著作，該書內(nèi)容豐富，見解深刻；對讀者而言，靜心閱讀，沉醉其中，不啻于享受一頓饕餮大餐。

　　斯隆與德魯克的爭執(zhí)與友誼

　　筆者認(rèn)為，要真正讀懂這本恢宏巨著，也許我們還需要跳出這本書框定的時代來看，以批判性的精神來審視書中的某些觀點(diǎn)。在這一方面，管理學(xué)的“旁觀者”彼得 · 德魯克的眼光最為犀利。德魯克曾經(jīng)對《我在通用公司的歲月》一書溢美稱贊，但也坦率直言：“這是一部最好的管理著作—但這和是否全盤接受斯隆提出的每一個觀點(diǎn)無關(guān)。”眾所周知，德魯克被尊稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、“大師的大師”，但在德魯克本人看來，斯隆更有值得驕傲的本錢：斯隆是第一個在一家大型公司里設(shè)計出了一套系統(tǒng)化的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、評估體系，并確定了分權(quán)原則。簡而言之，這些“就是一套管理學(xué)的基本概念”。

　　德魯克曾經(jīng)在《紐約時報》上寫書評，向他的朋友、客戶和學(xué)生推薦《我在通用公司的歲月》，稱贊這本書的內(nèi)容引人入勝，讀起來“充滿樂趣”。但是吃力不討好，斯隆得知后，對德魯克大發(fā)雷霆之火（這是斯隆對德魯克的惟一一次真正發(fā)火），斥責(zé)他這樣做是在誤導(dǎo)讀者。在斯隆看來，他的這部嘔心瀝血之作，怎么能夠讓人讀起來“充滿樂趣”呢？他寫作這部自傳的根本目的是呼喚建立一種新的職業(yè)—職業(yè)經(jīng)理人，并且對作為領(lǐng)導(dǎo)者和決策者的職業(yè)經(jīng)理人的作用進(jìn)行詳細(xì)闡述。