外企的誘惑力，不言而喻，因為這意味著高薪與體面。是的，進(jìn)入外資企業(yè)與進(jìn)入民營企業(yè)相比，就同等級別的崗位比較而言，無論是薪酬、福利、體面感、成就感，外企都有比較優(yōu)勢，而且是級別越低，差別越大。其實這是個就職動機(jī)的問題。也就是進(jìn)入一個公司的動機(jī)和目的是什么？

    第一，生存：人生在世，首要的問題是生存，不但是自身的生存，而且還要保障下一代甚至是上一代的生存。因此，生存動機(jī)是最初級，最普遍的入職動機(jī)，而且越年輕的求職者這一因素越占主導(dǎo)地位；

    第二，發(fā)展：當(dāng)一個初出茅廬的青年經(jīng)過幾年的打拼，人到而立之年之際。到了職業(yè)上小有成就，經(jīng)濟(jì)上小有積蓄的職業(yè)階段，生存動機(jī)則退居次要地位，求的是人生的定位、積累與發(fā)展；

    第三，自我實現(xiàn)：當(dāng)人走到了不惑之年或以上的人生階段時，一些頂尖的職業(yè)經(jīng)理人脫穎而出，成為公司的頂級高管。這時他們已經(jīng)完成的經(jīng)濟(jì)的積累，錢只是個數(shù)字而已。他們考慮更多的不僅是我能為公司做什么？而且也追求，公司成就我什么？也就是自己的意志能否上升為公司的意志。

    根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，每個人都有諸如自我實現(xiàn)甚至更高層次的需求。這在中高層的職業(yè)經(jīng)理人層面上表現(xiàn)得尤其突出。根據(jù)國人的勵志教育，幾乎每人都曾立下凌云之志，渴望叱咤風(fēng)云。擠身管理高層的職業(yè)經(jīng)理人更是希望借助公司或組織的平臺一展青云之志。希望通過自身的能量改造公司或組織，將自身的意志上升為組織意識以名垂青史。的確，有人做到了。但我們也發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象。能夠憑一己之力塑造或改造公司的，大多發(fā)生在國企、民企，外企的個案太少了。

    這堪稱悖論。外企的起點高、底子厚，但為何成就不了精神教父式的職業(yè)經(jīng)理人。答案是：外企，不會因你而不同。外資企業(yè)就象個模具一樣只能塑造人，而不能為某個人所改變。

    在中國，信任與承諾并不取決于契約與法律，而取決于人脈與關(guān)系。這決定了土生土長的國企與民企可能產(chǎn)生教父式的職業(yè)經(jīng)理人。但是，這種將成敗寄托于職業(yè)經(jīng)理人個人的關(guān)系與人脈的企業(yè)缺乏持續(xù)性。容易陷入“成也蕭何，敗也蕭何”的宿命。

    在外企，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的不是人脈與關(guān)系，而是契約、是信托責(zé)任、是授權(quán)與監(jiān)督。外企的成功，是文化的成功，是公司治理結(jié)構(gòu)的成功，不是職業(yè)經(jīng)理人憑一己之力的成功。也就是，進(jìn)入外企的人，不管什么級別，要想改造公司是相當(dāng)艱難甚至是不可能的事，除非是董事會授權(quán)CEO進(jìn)行脫胎換骨式的組織改造與變革，否則，從來都是公司塑造人，而不是人改造公司，哪怕是現(xiàn)行的制度與氛圍不合時宜亦是如此。筆者曾服務(wù)過一個外資企業(yè)，經(jīng)營狀況不甚理想。據(jù)說十年換了九任CEO，而且每一任CEO都想變革以扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實，但個個都不但沒革成命，自己卻被革了職。CEO尚且如此，外企的組織慣性可見一斑。

    事實上，正是因為外企這種文化的“固執(zhí)”、組織的慣性、部門的分工與制衡，確保了公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健性與企業(yè)成長的持續(xù)性，從而成就了眾多的百年老店。避免了“成也蕭何，敗也蕭何”的中國式企業(yè)悲劇。

    首先，外企注重于創(chuàng)立一種企業(yè)文化，進(jìn)而用文化來塑造理念，用理念來指導(dǎo)行為。

    其次，外企的權(quán)力制衡。在外企，基本不會出現(xiàn)象中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)一樣營銷部門一頭獨大的現(xiàn)象。各部門各司其職，相互監(jiān)督，尤其有一個強(qiáng)勢的人力資源部和財務(wù)部與營銷部門并稱三大強(qiáng)力核心部門。同時，為確保各部門“平起平坐”，同級別部門首腦的薪酬設(shè)計及設(shè)置也“一視同仁”，而不會出現(xiàn)民營企業(yè)那種銷售總監(jiān)的薪酬可能是其他所有職能部門總監(jiān)薪酬總和的現(xiàn)象。

    再次，關(guān)于管理權(quán)威。進(jìn)過外企的人可能都有感觸。眾多外企雖然倡導(dǎo)無邊界的溝通，平等交流，但一旦涉及組織程序及執(zhí)行層面，其直接領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也許比國內(nèi)的國企要強(qiáng)力得多，因為這代表組織授權(quán)下的管理權(quán)威。不管什么理由，“造反派”在外企很難生根發(fā)芽。大家也許還記得多年前的“瑞貝卡”事件。作為秘書的瑞貝卡由于在下班時間將上司的辦公室大門上鎖，而上司自己也未帶鑰匙而未遷怒責(zé)怪自己的秘書。而這位秘書卻理直氣壯地強(qiáng)力回?fù)糇约旱纳纤尽Ｗ罱K公司的調(diào)查處理結(jié)果是：先將瑞貝卡解職，再“處理”其上司。

    在外企，耀眼的職業(yè)經(jīng)理人比比皆是，但這都是公司的成功造就了職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人想要按自己的意圖改造公司是何其難也，即使他們認(rèn)為這非常必要。這也許也印證了當(dāng)年的吳士宏及近些年的唐駿這兩大頂級職業(yè)經(jīng)理人會選擇離開微軟的原因。

    民企，你渴求外企的文化及治理結(jié)構(gòu)，還是其耀眼的職業(yè)經(jīng)理人？