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  2013年10月03日    沃頓知識(shí)在線      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專(zhuān)注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>

  在《未知的一面:偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何防患于未然》(What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen)一書(shū)中,作者邁克爾•A.羅伯特(Michael A. Roberto)想要幫助領(lǐng)導(dǎo)者在問(wèn)題變成災(zāi)難之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。他在書(shū)中論述了為何問(wèn)題長(zhǎng)期未被察覺(jué)、如何在組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)一些模式,以及如何避免“一意孤行”,因?yàn)樗鼤?huì)使高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法看到正在逐漸失控的嚴(yán)重問(wèn)題。羅伯特是位于羅德島的布萊恩特學(xué)院(Bryant University)的管理學(xué)教授。他曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)《為什么偉大的領(lǐng)導(dǎo)不把遵從看作答案》(Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer)一書(shū)。

  以下是從他目前所著書(shū)作中節(jié)選的一章內(nèi)容。

  “初學(xué)者眼中凡事皆有可能,行家心中可行之途無(wú)多。”

  -- 日本禪修大師鈴木俊?。⊿hunryu Suzuki)

  1981年7月17日,兩千來(lái)人正在美國(guó)堪薩斯城的凱悅酒店(Hyatt Regency Hotel)的大廳里參加舞會(huì)。當(dāng)晚七點(diǎn)過(guò)后,兩座空中行人橋突然發(fā)生斷裂并坍塌下來(lái),直接砸中大廳里的人群,造成140多人死亡,多人受傷。高層的空中行人橋首先發(fā)生坍塌,接著砸中低層的空中行人橋。然后,兩座空中行人橋一道坍塌并砸中下方的酒店大廳。整間酒店陷入一片混亂。原本喜氣洋洋的舞會(huì)瞬間變成了一場(chǎng)人間慘劇。

  事后的調(diào)查表明,1979年冬天,酒店在施工過(guò)程中曾經(jīng)進(jìn)行了一次設(shè)計(jì)修改。經(jīng)過(guò)修改之后的設(shè)計(jì)加快了工程的進(jìn)度。但是,設(shè)計(jì)修改卻使吊桿連接的荷載增加了兩倍,而吊桿正是空中行人橋的重要支撐結(jié)構(gòu)。此外,這項(xiàng)設(shè)計(jì)也不符合堪薩斯城的建筑標(biāo)準(zhǔn),但是在施工中仍然采用了這個(gè)有問(wèn)題的修改。坍塌事故發(fā)生之后,密蘇里州建筑師、職業(yè)工程師和土地測(cè)量員委員會(huì)提出投訴,許多工程師因玩忽職守和行為不當(dāng)而被吊銷(xiāo)執(zhí)照。經(jīng)過(guò)法律調(diào)解和判決,事故受害者及其家屬共獲賠1億多美元。

  調(diào)查發(fā)現(xiàn),酒店在施工期間就有問(wèn)題出現(xiàn),但是并未對(duì)問(wèn)題進(jìn)行徹底調(diào)查。人們對(duì)問(wèn)題的苗頭視而不見(jiàn)。比如,1979年10月,酒店大廳的一大塊天花板發(fā)生坍塌,這是因?yàn)榈蹴數(shù)倪B接存在問(wèn)題。當(dāng)時(shí)人們對(duì)吊頂?shù)脑O(shè)計(jì)與施工進(jìn)行了檢查,但是并未重新審查空中人行橋的設(shè)計(jì)。另一次問(wèn)題的預(yù)兆出現(xiàn)在項(xiàng)目收尾階段,當(dāng)時(shí)工人們正在空中人行橋運(yùn)送材料。有些工人抱怨說(shuō),空中人行橋時(shí)不時(shí)地?fù)u晃和振動(dòng),特別是在裝滿(mǎn)材料的重型手推車(chē)經(jīng)過(guò)人行橋的時(shí)候。施工經(jīng)理打消了工人們的顧慮,他們并未檢查支撐結(jié)構(gòu)是否存在問(wèn)題,而是讓工人們推著載貨推車(chē)走另一條路線,繞過(guò)橫跨大廳上方的空中人行橋。

  現(xiàn)在,讓我們來(lái)看看建筑工程界的另一個(gè)截然不同的實(shí)例。2007年7月,著名美國(guó)建筑工程師威廉•勒梅薩里爾(William LeMessurier)去世,此前不久,他在接受采訪時(shí)向我講述了這個(gè)著名的故事。勒梅薩里爾是一位德高望重的結(jié)構(gòu)工程師,曾擔(dān)任位于紐約曼哈頓列克星敦林蔭大道和53大街的交叉口的花旗銀行總部大廈的設(shè)計(jì)。1977年大廈竣工,成為居世界第七高度的摩天大樓。之后,在1978年6月,新澤西的一位工程專(zhuān)業(yè)的學(xué)生前來(lái)拜訪勒梅薩里爾。該學(xué)生的教授要求他寫(xiě)一篇關(guān)于花旗銀行總部大廈的論文,于是這名學(xué)生就向勒梅薩里爾請(qǐng)教關(guān)于支撐這座摩天大樓的四根圓柱的問(wèn)題。這位年輕學(xué)生的教授認(rèn)為結(jié)構(gòu)工程師犯了一個(gè)錯(cuò)誤:為什么要將圓柱設(shè)計(jì)在大廈四邊的中央而不是四角?勒梅薩里爾認(rèn)為教授的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的,并講述了必須要將圓柱設(shè)計(jì)在各邊中央的道理。他告訴學(xué)生,自己為這座大廈專(zhuān)門(mén)發(fā)明了特殊的抗風(fēng)支撐體系。勒梅薩里爾還說(shuō)明了這些吊桿如何抵抗垂向風(fēng)和側(cè)向風(fēng)的作用力。

  會(huì)談結(jié)束后,勒梅薩里爾打算在哈佛大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)院開(kāi)設(shè)講座,給他自己的學(xué)生講授由他發(fā)明的特殊抗風(fēng)支撐體系。在設(shè)計(jì)圓柱的時(shí)候,他遵照紐約建筑標(biāo)準(zhǔn),對(duì)大樓能否抵抗側(cè)向風(fēng)進(jìn)行了計(jì)算。該建筑標(biāo)準(zhǔn)并未要求對(duì)側(cè)向風(fēng)(從對(duì)角方向刮向大樓的風(fēng))進(jìn)行計(jì)算,而工程學(xué)論著一般不會(huì)考慮側(cè)向風(fēng)對(duì)矩形建筑物產(chǎn)生的影響。但是,這名工程專(zhuān)業(yè)的學(xué)生激發(fā)了勒梅薩里爾的求知欲。他決定針對(duì)側(cè)向風(fēng)進(jìn)行一系列的計(jì)算。計(jì)算結(jié)果顯示,吊桿所受的張力比他預(yù)計(jì)的要多。這個(gè)發(fā)現(xiàn)著實(shí)令人感到不安。

  勒梅薩里爾忽然想起自己在幾星期前的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。那是一次對(duì)匹茲堡的兩座大樓的計(jì)劃進(jìn)行分析的會(huì)議,會(huì)議期間,一位承包商提出了抗風(fēng)支撐設(shè)計(jì)所需的焊接接頭問(wèn)題,這些抗風(fēng)支撐與花旗銀行總部大廈所使用的非常相似。于是,勒梅薩里爾給他在紐約的辦事處打電話(huà),詢(xún)問(wèn)關(guān)于焊接接頭的施工情況。辦公人員稱(chēng),承包商給花旗銀行大廈實(shí)際用的是螺栓接頭;因?yàn)椴沅搹S(Bethlehem Steel)反對(duì)使用焊接接頭。這家鋼廠認(rèn)為大樓不需要焊接接頭提供的額外強(qiáng)度,而且用螺栓接頭還能省下一大筆錢(qián)。紐約辦事處同意進(jìn)行改動(dòng)并將此事告知勒梅薩里爾。在當(dāng)時(shí),辦事處的決策似乎合情合理,因?yàn)楣こ處煱凑占~約建筑標(biāo)準(zhǔn)的要求只考慮了垂向風(fēng)的影響。

  經(jīng)過(guò)重新計(jì)算,勒梅薩里爾懷疑螺栓接頭能否承受得住側(cè)向強(qiáng)風(fēng)的壓力。在采訪期間,勒梅薩里爾對(duì)我說(shuō),他本能地意識(shí)到,大樓可能存在嚴(yán)重的問(wèn)題。他覺(jué)得有必要深入調(diào)查,并且開(kāi)始擔(dān)心一次強(qiáng)風(fēng)會(huì)引起大樓的毀滅性坍塌。他坐飛機(jī)來(lái)到加拿大,與西安大略大學(xué)的專(zhuān)家進(jìn)行討論。他要求進(jìn)行一次嚴(yán)謹(jǐn)真實(shí)的評(píng)估。專(zhuān)家們的結(jié)論:側(cè)向風(fēng)的壓力將會(huì)超出勒梅薩里爾最新計(jì)算的數(shù)值。于是,他知道問(wèn)題嚴(yán)重了。

  值得稱(chēng)贊的是,勒梅薩里爾勇于承擔(dān)自己所犯的錯(cuò)誤。他立馬通知大樓的建筑師,然后飛回紐約與花旗集團(tuán)的執(zhí)行副總裁約翰•瑞德(John Reed)(后成為花旗集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官)進(jìn)行會(huì)談。勒梅薩里爾對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單地描述,隨后說(shuō)明了他的維修策略,如何在不驚動(dòng)公眾的情況下對(duì)大樓進(jìn)行維修。之后,他與花旗集團(tuán)董事長(zhǎng)華爾特•芮斯頓(Walter Wriston)會(huì)面。經(jīng)過(guò)幾次會(huì)面后,維修工作很快就開(kāi)始了。勒梅薩里爾回憶道,在整個(gè)過(guò)程中,兩位領(lǐng)導(dǎo)人都對(duì)他非??蜌?,并沒(méi)有因?yàn)樗稿e(cuò)而打算對(duì)他嚴(yán)加懲罰。很多年過(guò)去了,勒梅薩里爾已經(jīng)成為結(jié)構(gòu)工程界的泰斗人物。人們對(duì)他面對(duì)自己設(shè)計(jì)中的問(wèn)題時(shí)從善如流的態(tài)度深表贊賞。

  上述兩個(gè)故事讓我們看到,當(dāng)有信息表明存在隱患時(shí),不同的人在處理信息時(shí)會(huì)采取截然不同的做法??八_斯城酒店的施工經(jīng)理對(duì)別人的擔(dān)心置若罔聞,并且再次肯定專(zhuān)家在此之前做出的判斷結(jié)果。而工人們又能找誰(shuí)去說(shuō)工程專(zhuān)家可能犯了錯(cuò)誤呢?不同的是,勒梅薩里爾的求知欲更加強(qiáng)烈,他對(duì)當(dāng)時(shí)的問(wèn)題進(jìn)行深入研究。面對(duì)一個(gè)學(xué)識(shí)遠(yuǎn)不及自己淵博的學(xué)生的提問(wèn),勒梅薩里爾決定進(jìn)行深入分析。他及時(shí)地對(duì)自己早先的假設(shè)和判斷提出質(zhì)疑,將問(wèn)題一追到底,并獲得了公正不阿的專(zhuān)家們的觀點(diǎn)。勒梅薩里爾是一位典型的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者。他并不是簡(jiǎn)單地假設(shè)自己的專(zhuān)業(yè)判斷是完全正確的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí),他既沒(méi)有責(zé)備旁人,也沒(méi)有因?yàn)閱?wèn)題的答案可能會(huì)令人不安而中止調(diào)查。與堪薩斯城酒店坍塌事故涉及的責(zé)任人員相比,勒梅薩里爾處理問(wèn)題的態(tài)度顯然與之有著天壤之別。

  本書(shū)內(nèi)容表明,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都必須培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力。我們對(duì)七項(xiàng)重要技能與能力進(jìn)行了深入說(shuō)明,這些技能和能力是發(fā)現(xiàn)組織性隱患所必需的。這些過(guò)程和技能將幫助你及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,而當(dāng)這些問(wèn)題浮出水面時(shí),往往就已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚了。但是,要想成為有效的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者,還需要具備與眾不同的思想,而不僅僅是標(biāo)新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開(kāi)始。你必須樂(lè)于提問(wèn),對(duì)熟悉的和陌生的領(lǐng)域抱有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)態(tài)度。

  求知欲

  “發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”需要一定程度的求知欲。你必須不停地思考,永遠(yuǎn)不滿(mǎn)足于對(duì)某個(gè)課題的了解 – 無(wú)論你在這個(gè)課題已經(jīng)積累了多少專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。你必須具備探索疑難問(wèn)題的本能,這些問(wèn)題可能會(huì)對(duì)傳統(tǒng)知識(shí)形成挑戰(zhàn)。如有專(zhuān)家認(rèn)為某個(gè)具體的問(wèn)題已經(jīng)解決,并提出該主題的理論依據(jù)是完整確定時(shí),你必須拒絕迎合專(zhuān)家。也許最為重要的是,你必須樂(lè)于對(duì)自己先前的判斷和結(jié)論提出質(zhì)疑。羅伯塔•沃斯泰特(Roberta Wohlstetter)就美國(guó)政府在遭遇珍珠港偷襲之前如何無(wú)視警告信號(hào)一事進(jìn)行了學(xué)術(shù)研究,她指出,人類(lèi)一般會(huì)“執(zhí)著于現(xiàn)有的信念”。多年以來(lái),認(rèn)知心理學(xué)家提供了充分的證據(jù)來(lái)支持她的論點(diǎn)。有效的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者不斷與這種傾向作斗爭(zhēng),執(zhí)著于先前的信念。他們的求知欲敦促他們對(duì)在旁人看來(lái)是“鐵定的事實(shí)”提出質(zhì)疑。

  有著強(qiáng)烈求知欲的人們會(huì)不斷地學(xué)習(xí)新事物,他們對(duì)新鮮事物永遠(yuǎn)充滿(mǎn)好奇,不斷發(fā)現(xiàn)新的情況、冒出新的想法。他們發(fā)現(xiàn),新經(jīng)驗(yàn)可為其日常研究的熟悉領(lǐng)域提供新視角。實(shí)際上,最新的研究表明,新鮮事物能夠刺激大腦、提高人們的學(xué)習(xí)能力。例如,2006年,倫敦大學(xué)學(xué)院的研究人員進(jìn)行了一項(xiàng)研究,他們向?qū)嶒?yàn)對(duì)象展示了各種場(chǎng)景和表情的圖片,同時(shí)使用精密復(fù)雜的掃描技術(shù)來(lái)分析他們的大腦活動(dòng)。研究發(fā)現(xiàn),新奇的圖片比熟悉的圖片更能刺激大腦,即便熟悉的圖片具有負(fù)面的感情色彩(例如車(chē)禍或憤怒的表情)。在另一組實(shí)驗(yàn)中,研究人員對(duì)實(shí)驗(yàn)對(duì)象的記憶力進(jìn)行了試驗(yàn),他們同樣使用了一組新奇的圖片和熟悉的圖片做比較。他們發(fā)現(xiàn),當(dāng)新奇的信息與比較熟悉的資料混合在一起時(shí),實(shí)驗(yàn)對(duì)象能記住比較多的圖片,但是當(dāng)他們?cè)谂τ涀∑胀ê褪熘男畔r(shí),則記得比較少。

  埃默里大學(xué)的教授洛德瑞克•吉爾奇(Roderick Gilkey)和克林特•凱爾茨(Clint Kilts)指出,尋求新奇體驗(yàn)有助于保持思維敏捷。他們表示:“學(xué)得越多,就能學(xué)得越好。積極參與新奇和富有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)可以利用你的神經(jīng)可塑性能力,也就是大腦恢復(fù)自身的適應(yīng)性以及提高其性能的能力。”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題需要具備應(yīng)對(duì)模糊性的能力,以及不時(shí)對(duì)看似矛盾的信號(hào)進(jìn)行歸類(lèi)的能力。它要求人們能夠從雜亂無(wú)章中發(fā)現(xiàn)合理性,并且樂(lè)于從不同的角度去看熟悉的情況。新的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)往往能帶給我們新的概念模式,關(guān)于如何思考熟悉的場(chǎng)景和新的參考框架的模式。新的體驗(yàn)?zāi)軇?dòng)搖我們由來(lái)已久的假設(shè)。喜歡學(xué)習(xí)新事物并樂(lè)在其中,這種求知欲正是問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者最為寶貴的資產(chǎn)。

  系統(tǒng)性思考

  成功的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者不僅有著強(qiáng)烈的求知欲,而且推崇系統(tǒng)性思考。他們認(rèn)識(shí)到一點(diǎn),由于人們的忽視或處理不當(dāng),小問(wèn)題往往不會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上,小錯(cuò)誤經(jīng)常能夠反映出組織內(nèi)存在的較為廣泛的系統(tǒng)性問(wèn)題。有效的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí),并不會(huì)急著去追究責(zé)任。他們會(huì)回過(guò)頭來(lái)質(zhì)疑產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因。他們想要去了解的是,究竟是不是一些比較基本的組織問(wèn)題造成小錯(cuò)誤屢屢發(fā)生。有效的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者認(rèn)識(shí)到,你可以把那些犯錯(cuò)的一線人員開(kāi)除,但是如果你不解決根本性的系統(tǒng)問(wèn)題,相同的錯(cuò)誤還會(huì)再次發(fā)生。在沒(méi)有發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問(wèn)題的情況下將人員開(kāi)除,這并不是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,這只能說(shuō)明你找到了一個(gè)替罪羊。

  關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)性思考的問(wèn)題,退役準(zhǔn)將杜恩•迪爾(Duane Deal)有著獨(dú)特的看法。迪爾將軍對(duì)許多災(zāi)難性事故進(jìn)行過(guò)研究。他曾參與調(diào)查過(guò)10多起航空航天發(fā)射事故,在2003年航天飛機(jī)失事之后,他前往哥倫比亞失事調(diào)查委員會(huì)任職。迪爾將軍發(fā)現(xiàn),最為復(fù)雜的事故的成因不只一個(gè)。往往是在許多小錯(cuò)誤和問(wèn)題匯總之后,最后導(dǎo)致災(zāi)難的發(fā)生。大量學(xué)術(shù)研究對(duì)他的觀點(diǎn)提供了支持。迪爾將軍指出,當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題、而且這些問(wèn)題可能會(huì)給組織帶來(lái)麻煩時(shí),我們必須抵制住止步不前的誘惑。要想成為有效的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者,我們必須深究下去。顯而易見(jiàn)的問(wèn)題的背后隱藏著什么?如果是技術(shù)問(wèn)題,我們就要問(wèn):為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的技術(shù)問(wèn)題?是怎樣的組織環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)過(guò)失會(huì)使這種技術(shù)問(wèn)題出現(xiàn)和長(zhǎng)期存在?迪爾將軍認(rèn)為,在尋求組織內(nèi)重大事故的原因時(shí),我們必須深入調(diào)查“小裝置之外”的問(wèn)題。

  “由單獨(dú)事件或斷裂的小裝置引起的災(zāi)難少之又少。因此,在發(fā)生重大災(zāi)難之后,比如空難和海難,高層領(lǐng)導(dǎo)者必須利用這種機(jī)會(huì)來(lái)對(duì)‘整個(gè)’組織進(jìn)行審察。即使造成空難的原因明顯是斷裂的部件或飛行員的錯(cuò)誤,通常還會(huì)有若干其他因素。”

  健康的偏執(zhí)狂

  英特爾公司前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官安迪•格魯夫(Andy Grove)曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū):《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。在序言中,他將自己形容為杞人憂(yōu)天者。他說(shuō)自己擔(dān)心所有事情,從生產(chǎn)問(wèn)題到競(jìng)爭(zhēng)威脅,以及無(wú)法吸引和留住優(yōu)秀人才的問(wèn)題。許多問(wèn)題讓他徹夜難眠。格魯夫指出,他強(qiáng)烈相信“偏執(zhí)狂的價(jià)值”。他覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者必須永遠(yuǎn)不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀,無(wú)論他們有多么成功。他們必須想盡辦法與組織內(nèi)樂(lè)于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思想的和提醒他們壞消息的人員保持接觸。

  在為這本書(shū)做調(diào)查的過(guò)程中,我采訪了Hill Holliday公司的首席財(cái)務(wù)官凱文•沃爾什(Kevin Walsh),這是美國(guó)最成功的廣告公司之一。在加盟這家公司之前,沃爾什曾在許多行業(yè)中工作過(guò)。最近,他幫助一家歷史悠久的銅鈸生產(chǎn)企業(yè)Zildjian重新恢復(fù)發(fā)展和盈利。在他的職業(yè)生涯中,他見(jiàn)識(shí)了不少企業(yè)經(jīng)歷困境的局面,他知道有許多高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)生重大損失之前都未能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。而在那時(shí),問(wèn)題已經(jīng)變得異常棘手了,而且事實(shí)證明,相應(yīng)的解決方案也會(huì)讓企業(yè)感到非常痛苦。在問(wèn)題被察覺(jué)之時(shí),公司或許已經(jīng)進(jìn)入了下行螺旋通道,而且是不可逆轉(zhuǎn)的。沃爾什進(jìn)入Hill Holliday公司的董事會(huì)的時(shí)候,公司創(chuàng)始人杰克•科納斯(Jack Connors)送給他一些忠告:“在我們的行業(yè)中,你必須記住,一切都是租來(lái)的,包括我們自己。你必須時(shí)刻緊盯前門(mén),因?yàn)榭傆袞|西會(huì)從后門(mén)溜走。”沃爾什將這些忠告牢記在心。所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)采納這句忠告所表達(dá)的思想。

  有效的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者承認(rèn),一個(gè)企業(yè)無(wú)論有多成功,一定會(huì)存在許多問(wèn)題,而且往往是深藏不露的問(wèn)題。有效的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者會(huì)承認(rèn)自己容易犯錯(cuò),而不會(huì)讓自己戴上常勝不敗的光環(huán)。他們是健康的偏執(zhí)狂,就象安迪•格魯夫和杰克•科納斯那樣。正如著名心理學(xué)家西奧多•魯賓(Theodore Rubin)所說(shuō)的,“問(wèn)題并不在于有問(wèn)題。問(wèn)題是盼望沒(méi)有問(wèn)題,而且認(rèn)為有問(wèn)題才是問(wèn)題。”

  成功的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出強(qiáng)烈的求知欲,他們推崇系統(tǒng)性思考,而且是健康的偏執(zhí)狂。他們不會(huì)等待問(wèn)題來(lái)臨,他們會(huì)主動(dòng)采取積極行動(dòng)。他們會(huì)去尋找問(wèn)題、接受問(wèn)題。在辦公室里坐等壞消息上門(mén),這不是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道,速度是至關(guān)重要的。問(wèn)題發(fā)現(xiàn)得越早,就越有可能控制損失和及時(shí)解決問(wèn)題。最為重要的是,成功的領(lǐng)導(dǎo)者并不把問(wèn)題看作是一種威脅,而是一次學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

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隨機(jī)讀管理故事:《優(yōu)勢(shì)》
三人出門(mén),一帶傘,一帶拐杖,一空手?;貋?lái)時(shí),拿傘的濕透了,拿拐杖的跌傷了,第三個(gè)好好的。原來(lái),雨來(lái)時(shí)有傘的大膽地走,卻被淋濕了;走泥路時(shí),拄拐杖的莽撞地走,時(shí)常跌倒;什么都沒(méi)有的,大雨來(lái)時(shí)躲著走,路不好時(shí)小心走,反倒無(wú)事。

境界思維:很多時(shí)候,我們不是敗在缺陷上,而是敗在優(yōu)勢(shì)里。

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