自打這金融危機(jī)一出現(xiàn)，廠家和經(jīng)銷商都開始緊張。

廠家擔(dān)心的是經(jīng)銷商捂緊錢袋子，不肯打款，不肯按計劃的進(jìn)行市場投入。更擔(dān)心他們關(guān)門歇業(yè)，使廠家的付出前功盡棄。在這個節(jié)骨眼上，經(jīng)銷商群體若是出現(xiàn)集體反水，降低與廠家的合作等級，拒不服從市場管理等等狀況，無疑是雪上加霜。而這經(jīng)銷商，同樣也在擔(dān)心廠家能不能挺過這金融危機(jī)，特別是自己墊付的那些費(fèi)用是否還能足額拿回來，庫存的產(chǎn)品是否能及時處理。畢竟，每一個廠家的突然倒閉，都或多或少的會帶死一群經(jīng)銷商。

因此，作為廠家來說，如何穩(wěn)定經(jīng)銷商群體，以及確保廠商合作關(guān)系的持續(xù)，則成為當(dāng)前金融危機(jī)下的重點(diǎn)考慮了。

第一、給經(jīng)銷商以堅定的信心

作為廠家，在經(jīng)銷商面前首先要做的就是堅定信心，表明態(tài)度。并付諸一些具體的應(yīng)對措施。

那么，廠家老板具體應(yīng)向經(jīng)銷商群體表達(dá)哪些內(nèi)容呢，以下幾點(diǎn)，可供參考：

理性看待金融危機(jī)

金融危機(jī)是市場經(jīng)濟(jì)活動中一個正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。以前有，今后也還會有。尤其要強(qiáng)調(diào)，金融危機(jī)只是階段性市場操作難度加大，但不會導(dǎo)致市場整體性的崩潰或是需求消亡。通俗點(diǎn)說，只是階段性災(zāi)難，而不是根本性毀滅。并且，通過度過這次金融危機(jī)，還將會為今后

的其他類型市場危機(jī)積累經(jīng)驗和應(yīng)對策略。

尋找積極因素

金融危機(jī)的出現(xiàn)，必然會影響現(xiàn)行的市場需求和運(yùn)行規(guī)律，從而導(dǎo)致新需求和新規(guī)律的出現(xiàn)，例如金融危機(jī)會導(dǎo)致農(nóng)村消費(fèi)者數(shù)量的增加，新型農(nóng)村消費(fèi)者的出現(xiàn)，城市化建設(shè)轉(zhuǎn)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)，政府優(yōu)惠性政策的持續(xù)出臺等等。冷靜對待，提早分析，這其中蘊(yùn)藏了許多新的商業(yè)機(jī)會和市場需求。

強(qiáng)調(diào)有利于自己的市場變局

金融危機(jī)爆發(fā)是宏觀因素，而不是廠家自身的問題，因此同行也肯定會面臨相同困境，這時候強(qiáng)調(diào)自身的優(yōu)勢，反而能激發(fā)更強(qiáng)的斗志。生意好不好做，很大程度上與競爭對手的多少和動作有關(guān)，表面上看起來很好做很能賺的生意，一旦競爭者數(shù)量多起來了，馬上也就沒什么錢賺了，現(xiàn)在鬧金融危機(jī)了，諸多同行都開始紛紛消極悲觀，牢騷滿天飛的時候，也就是說明在收縮戰(zhàn)線，在退縮。當(dāng)競爭對手退縮的時候，自然是進(jìn)攻最好的時候。

將信心高調(diào)地傳遞給經(jīng)銷商

給經(jīng)銷商信心不能完全靠口說，得有具體行動。信心比黃金更重要，此時若是廠家的預(yù)算充足，完全可以做個關(guān)于金融危機(jī)的專場研討會， 請非常知名的專家解說，營造出財大氣粗的景象和氣氛。如果費(fèi)用較少的話，則可考慮采取廠家高層進(jìn)行全國經(jīng)銷商巡回拜訪，各個安撫的方案，還可化解經(jīng)銷商之間串聯(lián)，導(dǎo)致消極情緒彌漫。若是費(fèi)用很少，可以做個關(guān)于金融危機(jī)的專題刊物，寄送給全國經(jīng)銷商。

這里有兩點(diǎn)需要注意的是：第一，廠家高層的表態(tài)和其下屬員工在經(jīng)銷商面前的態(tài)度得保持一致，可千萬別出現(xiàn)廠家老板語氣堅定的說有能力有信心渡過難關(guān)，而廠家的業(yè)務(wù)人員卻在經(jīng)銷商面前說這下麻煩大了，我們廠這次可危險了……必要時，得要通過嚴(yán)肅的紀(jì)律性來確保業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商面前的態(tài)度問題；第二，盡可能早的趕在競爭對手前面，以此來對比其他廠家（競爭對手）在此方面的無動于衷，讓經(jīng)銷商感受廠商對他們的重視和關(guān)心，比照其他廠家的消極或是回避思想，堅定經(jīng)銷商加強(qiáng)與己方合作的信心。

第二、引導(dǎo)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移注意力

金融危機(jī)來了，經(jīng)銷商老板一般都唉聲嘆氣，憂心忡忡。作為廠家，在明確的表態(tài)后，緊接著要做的工作就是轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商的注意力。如何有效的應(yīng)對金融危機(jī)，作為廠家也不能馬上拿出一個成型的方案，這需要一個時間段去摸索和研究。在這個時間段內(nèi)，也不能讓經(jīng)銷商閑著，或是干等著廠家給辦法，得要迅速轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商的注意力。

那么，具體向哪里轉(zhuǎn)移呢？就是引導(dǎo)經(jīng)銷商去面對比金融危機(jī)更現(xiàn)實的危機(jī)、更可能解決的問題，例如稅務(wù)危機(jī)、內(nèi)部人事管理危機(jī)、成本控制問題、隱形虧損問題等等，這些危機(jī)或是問題，正是每個經(jīng)銷商老板每日 都在面對的。其實，這金融危機(jī)是在天上飛的，目前還沒怎么完全落地。而前面所說的這些稅務(wù)及人事危機(jī)，卻是非?，F(xiàn)實的擺在老板面前的，也是讓經(jīng)銷商老板們很是頭疼的。以廣大私營經(jīng)銷商老板的自身能力水平而言，這些屬于管理層面的問題恰恰是其短板所在，也是制約許多經(jīng)銷商持續(xù)發(fā)展的瓶頸所在。在以前，生意好做的時候，這類問題很容易被掩蓋過去，作為經(jīng)銷商老板也不太關(guān)心這些。再說了，即便想關(guān)心，也騰不出更多的精力出來?，F(xiàn)在鬧金融危機(jī)，生意清淡了，空閑的時間和精力多了，

可以騰出手來處理這些事情了。

經(jīng)銷商老板所頭疼的這些稅務(wù)或是人事問題，在廠家這邊，卻不是個太難的事情。因為經(jīng)銷商公司所面臨的許多問題，廠家在若干年前就已經(jīng)經(jīng)歷過了。在技術(shù)方面，完全具備對經(jīng)銷商的技術(shù)指導(dǎo)能力。廠家可考慮成立一個專項工作小組，專司為經(jīng)銷商解決這類稅務(wù)、人事、成本等方面的問題，以緩解經(jīng)銷商老板的燃眉之急，也是有效的轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商老板的注意力。若是廠家自身的技術(shù)手段有限，還可以考慮在外部引進(jìn)專業(yè)技術(shù)咨詢公司為經(jīng)銷商群體服務(wù)，這費(fèi)用成本均攤下來也花不了多少錢。但卻能贏得經(jīng)銷商的人心。

第三、借此機(jī)會建立全新的廠商合作模式

危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)，目前的金融危機(jī)也可以作為變革 現(xiàn)有廠商關(guān)系的良好契機(jī)。在傳統(tǒng)的廠商關(guān)系中，廠商雙方是以產(chǎn)品為紐帶，以利潤作為利益關(guān)聯(lián)點(diǎn)，措施無非是給產(chǎn)品、給政策、給費(fèi)用、計劃 旅游開會發(fā)獎之類，同質(zhì)化現(xiàn)象非常普遍。結(jié)果是新產(chǎn)品越出越多，政策越來越優(yōu)惠，市場費(fèi)用投入越來越大，經(jīng)銷商的抱怨卻有增無減。這其實是條死路，因為無論怎么投入，客戶永遠(yuǎn)不會在單一利益層面承認(rèn)滿足。必然是胃口越搞越大，甚至在眾廠家之間

互相挑唆，引起大家鷸蚌相爭。

現(xiàn)在鬧金融危機(jī)了，廠商之間傳統(tǒng)的利益分配結(jié)構(gòu)被打破，若是廠家不管不問，必然失信于經(jīng)銷商，若是單方面增加投入，一來存在成本問題，二來也沒法有效滿足經(jīng)銷商的胃口。其實，還有第三路可以走，就是建立全新的廠商合作模式。這里所指的全新廠商合作模式，是指廠商雙方在產(chǎn)品合作的基礎(chǔ)上，增加廠家對經(jīng)銷商的技術(shù)支持服務(wù)。這個技術(shù)不僅僅是

產(chǎn)品銷售或是運(yùn)作技術(shù)，而是經(jīng)銷商公司整體提升的成套技術(shù)。

在中國，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是從私營個體戶的形態(tài)發(fā)展起來的，管理模式粗放，經(jīng)營手段簡單守舊。在競爭日益激烈的今天，已經(jīng)越來越顯現(xiàn)出其弊端所在，傳統(tǒng)形態(tài)的經(jīng)銷商正在以每年10％~20%的速度減少。于是，經(jīng)銷商的個體戶形態(tài)必須要向公司化形態(tài)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中，經(jīng)銷商必然需要大量的管理技術(shù)來支撐。這個時候，廠家應(yīng)該拿出自身的管理技術(shù)優(yōu)勢來，協(xié)助經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，重新建設(shè)經(jīng)銷商公司的前后臺系統(tǒng)，實現(xiàn)整個公司的整體改造和提升，從根本上協(xié)助經(jīng)銷商站穩(wěn)腳跟，促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展。并且，從單純的經(jīng)營業(yè)績出利潤，轉(zhuǎn)向由經(jīng)營利潤和成本管控組成的雙向利潤穩(wěn)定體系。這種改造所應(yīng)對的，不僅僅是當(dāng)前的金融危機(jī)，而是現(xiàn)在和今后的一系列危機(jī)，是從根本上解決經(jīng)銷商公司的生存和持續(xù)發(fā)展問題。在經(jīng)銷商看來，這個是治本而非治標(biāo)。相比之下，這金融危機(jī)也就算不得什么了。再者，患難見真情，這樣的廠家才是值得長期合作下去的。對于廠家來說，這種協(xié)助經(jīng)銷商整體成長的新型廠商合作模式，必將是未來廠商關(guān)系的重要發(fā)展方向之一。值此金融危機(jī)之時，加以實施驗證磨合，亦是良機(jī)所在。

第四、樣板的打造

任何一個廠家，也沒辦法在短期內(nèi)把所有經(jīng)銷商的改造工作都完成，但可以集中精力先打造幾個樣板出來，然后再以樣板的力量來影響更多的經(jīng)銷商，為后期的逐層實施打下基礎(chǔ)。作為廠家，在明確相關(guān)的金融危機(jī)應(yīng)對策略或是對經(jīng)銷商公司化思路之后，接下來就得要選擇樣板，集中精力把這幾家樣板經(jīng)銷商的工作實施到位。然后以區(qū)域現(xiàn)場會，樣板經(jīng)銷商全國巡講的形式，在全體經(jīng)銷商群體中實施傳播，擴(kuò)大影響，以此來轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商對金融危機(jī)的

注意力，以及推動更多的經(jīng)銷商加入到公司化改造的項目中來。

第五、引導(dǎo)經(jīng)銷商在危機(jī)中進(jìn)攻

經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜懈偁帉κ郑瑥S家在全國范圍內(nèi)也有不少競爭對手，什么時候是進(jìn)攻的最好時機(jī)？就是在競爭對手消極、退縮的時候?，F(xiàn)在金融危機(jī)使得很多廠家老板信心喪失，收縮戰(zhàn)線，控制投入，無論是這些競爭對手的內(nèi)部還是他們的廠商關(guān)系，正是最為糟糕的時候，也是發(fā)動攻擊的最佳時候。作為廠家，可選擇部分把握性較大、有一定比較優(yōu)勢的市場，聯(lián)合經(jīng)銷商一起發(fā)起主動進(jìn)攻，利用對方的退縮，趁機(jī)擴(kuò)大自己的地盤，并以此來鼓動全國經(jīng)

銷商，廠商雙方形成合力，利用此大好時機(jī)攻擊競爭對手。

第六、啟動儲備經(jīng)銷商體系

不是所有的經(jīng)銷商都能被廠家鼓動起來的，也不是所有的經(jīng)銷商都具備長期合作的價值。其中，必然也會有些經(jīng)銷商出于自身的實力或是思路問題，仍然堅持自己的單方面經(jīng)營思路。此類經(jīng)銷商保留下去一方面價值不大，另一方面還有可能會將消極情緒傳遞給其他經(jīng)銷商，這類后進(jìn)經(jīng)銷商就得考慮進(jìn)行淘汰了。淘汰后，新經(jīng)銷商的補(bǔ)充工作就得馬上到位，所以，儲備經(jīng)銷商的接觸和開發(fā)工作也還得同步啟動，未雨綢繆。對于一些拖后腿的經(jīng)銷商，當(dāng)換則換，寧可花費(fèi)精力去培養(yǎng)新經(jīng)銷商，也別耗費(fèi)在與老經(jīng)銷商扯皮上。

以上幾點(diǎn)，更多的是從經(jīng)銷商角度來談的。畢竟，在廠家管理經(jīng)銷商的這個事情上，絕大多數(shù)廠家還是堅持站在自己的角度上來考慮的，至于經(jīng)銷商群體是怎么想的，怎么看待的，甚至是經(jīng)銷商真正需要什么，很少有廠家對此能有深入研究。危機(jī)環(huán)境下，如果廠家能夠在

一定程度上換位思考，將能發(fā)揮廠商聯(lián)合的最大價值。

文/潘文富，上海森潘企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理；

黃 靜，上海森潘企業(yè)管理咨詢公司咨詢師