借助最新的信息化平臺和技術(shù)，最大化地利用碎片化的時(shí)間，隨時(shí)隨地處理工作。

    在職場中有那么一群人，他們是“空中飛人”，終日穿梭于各大城市；他們是“會議達(dá)人”，成天在“文山會海”里掙扎；他們是名符其實(shí)的大忙人，大小事務(wù)都要親力親為……同時(shí)，他們也是外人眼中光鮮得體、高高在上的企業(yè)高管。究竟，他們是如何讓管理變得高效，將一切運(yùn)籌帷幄于手中呢？且讓我們來看看身為“艾麥瑞肯”集團(tuán)CHO的老馬是如何度過忙碌而充實(shí)的一天吧！

    人物：老馬，艾麥瑞肯集團(tuán)CHO

    背景：2011年，集團(tuán)取得了驕人的業(yè)績，銷售額增長30%，利潤增長8%。集團(tuán)決定在2012年增設(shè)5家分公司，同時(shí)進(jìn)一步提高利潤。馬總認(rèn)為HR部門要配合公司戰(zhàn)略，要著手考慮新設(shè)機(jī)構(gòu)的人員配置及勞動生產(chǎn)率問題。

    （1）、集團(tuán)分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢，根據(jù)公司產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢進(jìn)行評估，公司在2012年的銷售指標(biāo)要在2011年基礎(chǔ)上增長100%，為了達(dá)成這一目標(biāo)，擴(kuò)大市場份額，公司決定在目標(biāo)市場的5個(gè)城市分別增設(shè)一家分公司。因此，人力資源部需重點(diǎn)關(guān)注和跟進(jìn)分公司總經(jīng)理崗位后備人才情況；

    （2）、由于業(yè)績較往年突出，為感謝各部門各員工辛勞的工作，人力資源部將會擬定一份激勵(lì)方案，進(jìn)行合理分配和充分激勵(lì)；

    （3）、眼看著目前的形勢雖然整體勁頭不錯(cuò)，但是個(gè)別分公司的盈利狀況仍然堪憂。人力資源還需分析銷售人員薪酬和業(yè)績情況，找出分公司利潤提升緩慢的原因……

    會議深夜才結(jié)束，意猶未盡的老馬回到辦公室，打開公司EAS人力資源管理系統(tǒng)將會議形成的工作計(jì)劃進(jìn)行錄入，同時(shí)系統(tǒng)顯示在第二天下午有一項(xiàng)出差計(jì)劃……

    該集團(tuán)在總經(jīng)理后備人才建設(shè)上一直都有投入，體系也非常完善，老馬調(diào)出一張《后備人才信息表》，系統(tǒng)根據(jù)后備人才以及機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的勝任力模型進(jìn)行匹配，得出每個(gè)后備人才的雷達(dá)圖，讓老馬對每個(gè)后備人才能力情況有所了解。隨后，老馬再一一查看了每位后備人才的的培養(yǎng)計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展意愿、培養(yǎng)跟蹤及評審記錄，掌握了所有后備人才信息情況后，就可以向老板進(jìn)行匯報(bào)，并計(jì)劃 以上人員參加公司的新任崗位競聘，方便地幫他完成了后備人才的選拔。

    由于集團(tuán)銷售額增長30%，但利潤僅僅增長8%，在集團(tuán)的管理層會議上，有人提出公司的人工成本高，影響了公司的利潤增長，讓老板相當(dāng)不滿意。作為CHO的老馬來說，他要從人力資源角度幫助業(yè)務(wù)部門解決問題。

    馬總打開EASHR決策分析，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)的工資總額的確進(jìn)入到了危險(xiǎn)區(qū)域。為了了解高工資總額的原因，馬總進(jìn)行人員分類比較分析，發(fā)現(xiàn)銷售人員和基層人員的人力成本占比高。

    由于銷售部是集團(tuán)利潤中心，馬總根據(jù)不同級別的銷售人員的商機(jī)數(shù)量、人均承擔(dān)合同金額、人均合同回款金額多維度的分析，馬總得出：新進(jìn)銷售人員人均銷售額負(fù)擔(dān)不高，回款相對較高；高級銷售人員的合同金額高，但回款率低；資深銷售人員的回款率也不同。

    為了挖掘深層次的原因，馬總打開銷售人員的業(yè)績數(shù)據(jù)和薪酬對比表，他發(fā)現(xiàn)新進(jìn)銷售人員的薪酬比例是比較高的，高于行業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然而，作為老員工和高級銷售人員的薪酬是低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

    馬總進(jìn)一步根據(jù)銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)圖，最終發(fā)現(xiàn)，造成銷售人員的成本占比高的原因是集團(tuán)對于銷售人員的制度制訂不太合理，激勵(lì)性不夠的原因。針對這一情況，馬總提出根據(jù)針對不同級別的銷售人員，制定不同的HR激勵(lì)制度、考核制度、學(xué)習(xí) 制度、薪酬制度。

    按照計(jì)劃，馬總開始處理集團(tuán)及部門日常事務(wù)。他打開EAS工作流程，流程里已經(jīng)有許多集團(tuán)以及部門的各種審批流程，有各部門調(diào)薪的審批流程、上年度部門人員的績效考核流程，HR部門的預(yù)算表審批流程等等。馬總著手開始處理。當(dāng)他要處理第二個(gè)流程時(shí)，他的電話響了。

    “很不幸，我有個(gè)不錯(cuò)的銷售總監(jiān)要離職了，拜托你能再幫我找一個(gè)嗎？”馬總的同事，銷售副總裁老賈在電話中著急了，“給你找兩個(gè)都沒問題，但問題是我們該一起探討下為什么這段時(shí)間公司資深的銷售人員離職率比較高？真實(shí)的原因是什么呢？”馬總回答道。于是他們在電話中花了半個(gè)多小時(shí)進(jìn)行了探討。馬總把剛才通過EASHR系統(tǒng)中得出的銷售人員情況、商機(jī)情況、回款情況，以及他設(shè)想的激勵(lì)制度一一和賈總進(jìn)行分享，并得到了贊同。

    由于臨時(shí)性的溝通，馬總的工作被打斷了，這時(shí)他不得不放棄處理這些審批流程，而趕往機(jī)場。

    由于馬總剛才的審批工作還未處理完，為了能夠及時(shí)處理這些信息，馬總利用金蝶的移動技術(shù)，打開手機(jī)的業(yè)務(wù)流程，把剩下未完成的流程處理完畢。

    為了更好的準(zhǔn)備下午與上海分公司的會議，馬總打開iPad,點(diǎn)開了EAS管理系統(tǒng)的APP，進(jìn)行了以下工作：查詢上海公司組織架構(gòu)、分析上海分公司人員結(jié)構(gòu)、掌握員工信息。

    飛機(jī)終于著陸，老馬在路上已經(jīng)構(gòu)思完畢開會將要探討的內(nèi)容，頭腦中初擬了政策，所以下午的會開得很順暢。散會后，老同事聚餐，頗為開心。回到酒店后的老馬很是輕松，饒有興致的打開企業(yè)微博關(guān)注了集團(tuán)內(nèi)部員工探討的話題。同時(shí)他收到了CEO給他的私信，表揚(yáng)他及時(shí)、快速、準(zhǔn)確的提供了HR分析報(bào)表，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供充分的依據(jù)……

    僅僅從一天的行程來看，身為CHO的老馬一天要處理諸多工作事務(wù)，如何制定正確的HR戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如何從繁瑣的事務(wù)中解脫出來，讓工作變得輕松而愉悅呢？馬總借助最新的信息化平臺和技術(shù)，最大化地利用碎片化的時(shí)間，隨時(shí)隨地處理工作。同時(shí)可以結(jié)合信息化平臺不同的功能運(yùn)用，從不同維度去進(jìn)行分析思考，使馬總結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，配合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，幫助企業(yè)決策層進(jìn)行HR戰(zhàn)略制定，從而成為企業(yè)核心決策層的重要成員。

    （本文來源于2012金蝶CHO高峰論壇）