產(chǎn)品是經(jīng)銷商的生命線，有策略、有技巧的產(chǎn)品管理，是經(jīng)銷商源源不斷獲取利潤的充分保障。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一些經(jīng)銷商由于不懂或不善于產(chǎn)品管理，結(jié)果產(chǎn)品賣的不少，但實(shí)際利潤卻很低。在市場競爭日趨激烈，同質(zhì)化營銷甚囂塵上的新形勢下，經(jīng)銷商的產(chǎn)品應(yīng)該如何管理，才能擺脫規(guī)模不效益的窘境呢？

    嚴(yán)格意義上來講，經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理，首先是從產(chǎn)品引進(jìn)開始的。

    筆者曾在《經(jīng)銷商選擇新產(chǎn)品的六個關(guān)鍵點(diǎn)》一文闡述，選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品，要從自身實(shí)際出發(fā)，你所代理的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而又是自己需要的，符合市場需求的，是跟自己目前代理的產(chǎn)品互補(bǔ)的，這可以說是產(chǎn)品管理的第一步。那種不切實(shí)際，或一味顧及面子，盲目引進(jìn)產(chǎn)品的做法，注定會讓經(jīng)銷商“尾大甩不掉”，會增加無端損耗，浪費(fèi)人財物，帶來顯性或隱性損失。比如，某食品經(jīng)銷商，跟一方便產(chǎn)品企業(yè)的業(yè)務(wù)員關(guān)系較好，后來，這位業(yè)務(wù)員離職到一飲料企業(yè)負(fù)責(zé)銷售，找到這位老板，在承諾給這位老板一些特殊政策后，礙于情面的老板就進(jìn)了一大車產(chǎn)品，但沒有想到的是，這種產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭缓觅u，并且還出現(xiàn)了漏液等質(zhì)量問題，等最后處理完產(chǎn)品一盤算，不僅沒有掙到錢，反而虧了很多，這位老板懊悔不已。

    第二，產(chǎn)品管理一定要清晰產(chǎn)品群的功能定位。

    這個定位，筆者認(rèn)為應(yīng)分為兩種：一是對外，即在市場上扮演的角色，比如我們通常說的：低檔產(chǎn)品搶市場，中檔產(chǎn)品求銷量，高檔產(chǎn)品樹形象，其實(shí)，無論是不同廠家的產(chǎn)品品牌，還是一個廠家不同的產(chǎn)品系列，其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長線產(chǎn)品培育市場，塑造品牌，以謀求長遠(yuǎn)利益等等，都要有一個清晰的產(chǎn)品角色定位，并盡量避免產(chǎn)生錯亂。二是對內(nèi)，即哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄成本的，哪些品牌或產(chǎn)品是謀求利潤的，高檔產(chǎn)品不一定能獲得巨大利潤，低檔產(chǎn)品也不代表沒有作為，一切都要在比較之后再下決定。比如，某經(jīng)銷商把自己代理的產(chǎn)品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種，取消無量無利產(chǎn)品，通過有量無利的暢銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，帶動整個產(chǎn)品群的銷售，構(gòu)建了一個良好的產(chǎn)品利潤平臺。

    產(chǎn)品管理的第三方面，是產(chǎn)品的推廣實(shí)施或銷售。

    這是產(chǎn)品管理的重點(diǎn)，但要管到過程。所謂管到過程，包括如下幾個方面：一是是否為下游渠道，比如分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，還是價格過高，性價比不足，抑或是促銷不到位或缺乏創(chuàng)新，如果接受了，那又是什么原因，這些產(chǎn)品深受歡迎的因素能否復(fù)制和推廣？二是消費(fèi)者接受度如何？消費(fèi)者是一個品牌或產(chǎn)品能否在市場上站住腳的試金石，產(chǎn)品的口感或效果，產(chǎn)品的包裝，產(chǎn)品的價位，顧客的回頭率，顧客在購買產(chǎn)品時，是關(guān)注品牌、產(chǎn)品、產(chǎn)地，還是購貨渠道、價格、促銷，其先后順序是什么等等？這些，都需要經(jīng)銷商及其人員仔細(xì)觀察，以及時跟廠家交流與溝通，便于改進(jìn)或調(diào)整運(yùn)作方案；三是相比較于競品，多做SWOT分析：產(chǎn)品的優(yōu)勢或劣勢在哪里？威脅和機(jī)會呢？市場實(shí)際表現(xiàn)如何，有哪些需要調(diào)整或改善的？四是產(chǎn)品動銷工作，比如，產(chǎn)品陳列與生動化，促銷設(shè)計及其執(zhí)行效果，終端客情關(guān)系打造等等，這些工作成效如何，有沒有做到位，或做到競品前面？這些都需要經(jīng)銷商進(jìn)行檢核和總結(jié)。

    第四是產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理，包括產(chǎn)品庫存及存貨周轉(zhuǎn)。

    產(chǎn)品庫存，我們可以采用目前快速消費(fèi)品領(lǐng)域常用的1.5倍安全庫存法則，保持產(chǎn)品合理庫存量，避免缺貨、斷貨而帶來的損失，同時，也規(guī)避由于庫存量太大，或者壓貨過多，而造成資金積壓，或者資金周轉(zhuǎn)停滯，而帶來一些不必要的風(fēng)險。在這里，筆者需要給經(jīng)銷商朋友提醒的是，不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政策，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的實(shí)際消化能力，最后造成產(chǎn)品頂期、臨期甚至過期，無論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手，又是雙虧，弄不好會翻臉甚至分道揚(yáng)鑣的事情。而存貨周轉(zhuǎn)，就是終端巡訪人員在理貨時，及時把下游渠道倉庫里的產(chǎn)品運(yùn)用先進(jìn)先出的原則，及時擺到貨架上，以方便顧客選購，這是經(jīng)銷商要在制定終端巡訪標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中需要予以重點(diǎn)明確和要求的一項工作內(nèi)容。

    第五是產(chǎn)品的考核和淘汰。

    經(jīng)銷商要定期，比如，每季度、半年或年度，梳理自己代理的產(chǎn)品，并設(shè)計一定的銷量或利潤標(biāo)準(zhǔn)予以考核，合乎標(biāo)準(zhǔn)的，保留下來，不合乎標(biāo)準(zhǔn)的“雞肋產(chǎn)品”，要及時予以淘汰，并制定淘汰計劃，對于保留的產(chǎn)品，要根據(jù)2:8法則，確定哪些產(chǎn)品是要重點(diǎn)銷售，或重點(diǎn)投入的，哪些產(chǎn)品需要培育或推廣，而需要廠家支持的。之所以要進(jìn)行對產(chǎn)品考核和淘汰，目的是經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入?yún)s沒有回報。

    第六，產(chǎn)品生命周期管理。

    包括：在新產(chǎn)品導(dǎo)入期，經(jīng)銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準(zhǔn)，做好產(chǎn)品調(diào)研與預(yù)測，與廠家保持及時而良好的溝通；在產(chǎn)品成長期，經(jīng)銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，提高覆蓋密度，并做好銷售服務(wù)工作；在產(chǎn)品成熟期，經(jīng)銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進(jìn)行拉動，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)的無縫隙對接，建議企業(yè)改良和升級產(chǎn)品，注意培育新產(chǎn)品；在產(chǎn)品飽和期，經(jīng)銷商要不斷拓展新渠道，比如團(tuán)購渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道等等，還要重點(diǎn)推廣改良和換代產(chǎn)品，彌補(bǔ)產(chǎn)品老化帶來的銷量虧缺；在產(chǎn)品衰退期或死亡期，經(jīng)銷商可以采取自然銷售的方式，降低運(yùn)營成本，也可以當(dāng)機(jī)立斷，采取早退早主動的方式，及時推廣新的品牌或產(chǎn)品，維持市場的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及增長。

    產(chǎn)品是銷售的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉。經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理，充分發(fā)揮各個產(chǎn)品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為，才能讓自己更積極主動，才能讓自己的銷售步入良性循環(huán)，而不斷地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺。