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  2013年10月03日    中國營銷傳播網(wǎng)      
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    產(chǎn)品是經(jīng)銷商的生命線,有策略、有技巧的產(chǎn)品管理,是經(jīng)銷商源源不斷獲取利潤的充分保障。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,一些經(jīng)銷商由于不懂或不善于產(chǎn)品管理,結(jié)果產(chǎn)品賣的不少,但實(shí)際利潤卻很低。在市場競爭日趨激烈,同質(zhì)化營銷甚囂塵上的新形勢下,經(jīng)銷商的產(chǎn)品應(yīng)該如何管理,才能擺脫規(guī)模不效益的窘境呢?

    嚴(yán)格意義上來講,經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理,首先是從產(chǎn)品引進(jìn)開始的。

    筆者曾在《經(jīng)銷商選擇新產(chǎn)品的六個關(guān)鍵點(diǎn)》一文闡述,選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品,要從自身實(shí)際出發(fā),你所代理的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而又是自己需要的,符合市場需求的,是跟自己目前代理的產(chǎn)品互補(bǔ)的,這可以說是產(chǎn)品管理的第一步。那種不切實(shí)際,或一味顧及面子,盲目引進(jìn)產(chǎn)品的做法,注定會讓經(jīng)銷商“尾大甩不掉”,會增加無端損耗,浪費(fèi)人財物,帶來顯性或隱性損失。比如,某食品經(jīng)銷商,跟一方便產(chǎn)品企業(yè)的業(yè)務(wù)員關(guān)系較好,后來,這位業(yè)務(wù)員離職到一飲料企業(yè)負(fù)責(zé)銷售,找到這位老板,在承諾給這位老板一些特殊政策后,礙于情面的老板就進(jìn)了一大車產(chǎn)品,但沒有想到的是,這種產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭缓觅u,并且還出現(xiàn)了漏液等質(zhì)量問題,等最后處理完產(chǎn)品一盤算,不僅沒有掙到錢,反而虧了很多,這位老板懊悔不已。

    第二,產(chǎn)品管理一定要清晰產(chǎn)品群的功能定位。

    這個定位,筆者認(rèn)為應(yīng)分為兩種:一是對外,即在市場上扮演的角色,比如我們通常說的:低檔產(chǎn)品搶市場,中檔產(chǎn)品求銷量,高檔產(chǎn)品樹形象,其實(shí),無論是不同廠家的產(chǎn)品品牌,還是一個廠家不同的產(chǎn)品系列,其扮演的是“攪局”,還是“炮灰”,抑或是長線產(chǎn)品培育市場,塑造品牌,以謀求長遠(yuǎn)利益等等,都要有一個清晰的產(chǎn)品角色定位,并盡量避免產(chǎn)生錯亂。二是對內(nèi),即哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄成本的,哪些品牌或產(chǎn)品是謀求利潤的,高檔產(chǎn)品不一定能獲得巨大利潤,低檔產(chǎn)品也不代表沒有作為,一切都要在比較之后再下決定。比如,某經(jīng)銷商把自己代理的產(chǎn)品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種,取消無量無利產(chǎn)品,通過有量無利的暢銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品,從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu),帶動整個產(chǎn)品群的銷售,構(gòu)建了一個良好的產(chǎn)品利潤平臺。

    產(chǎn)品管理的第三方面,是產(chǎn)品的推廣實(shí)施或銷售。

    這是產(chǎn)品管理的重點(diǎn),但要管到過程。所謂管到過程,包括如下幾個方面:一是是否為下游渠道,比如分銷商、零售商所能接受,如果不能接受,是什么原因造成的?是品牌或產(chǎn)品質(zhì)量缺陷,還是價格過高,性價比不足,抑或是促銷不到位或缺乏創(chuàng)新,如果接受了,那又是什么原因,這些產(chǎn)品深受歡迎的因素能否復(fù)制和推廣?二是消費(fèi)者接受度如何?消費(fèi)者是一個品牌或產(chǎn)品能否在市場上站住腳的試金石,產(chǎn)品的口感或效果,產(chǎn)品的包裝,產(chǎn)品的價位,顧客的回頭率,顧客在購買產(chǎn)品時,是關(guān)注品牌、產(chǎn)品、產(chǎn)地,還是購貨渠道、價格、促銷,其先后順序是什么等等?這些,都需要經(jīng)銷商及其人員仔細(xì)觀察,以及時跟廠家交流與溝通,便于改進(jìn)或調(diào)整運(yùn)作方案;三是相比較于競品,多做SWOT分析:產(chǎn)品的優(yōu)勢或劣勢在哪里?威脅和機(jī)會呢?市場實(shí)際表現(xiàn)如何,有哪些需要調(diào)整或改善的?四是產(chǎn)品動銷工作,比如,產(chǎn)品陳列與生動化,促銷設(shè)計及其執(zhí)行效果,終端客情關(guān)系打造等等,這些工作成效如何,有沒有做到位,或做到競品前面?這些都需要經(jīng)銷商進(jìn)行檢核和總結(jié)。

    第四是產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理,包括產(chǎn)品庫存及存貨周轉(zhuǎn)。

    產(chǎn)品庫存,我們可以采用目前快速消費(fèi)品領(lǐng)域常用的1.5倍安全庫存法則,保持產(chǎn)品合理庫存量,避免缺貨、斷貨而帶來的損失,同時,也規(guī)避由于庫存量太大,或者壓貨過多,而造成資金積壓,或者資金周轉(zhuǎn)停滯,而帶來一些不必要的風(fēng)險。在這里,筆者需要給經(jīng)銷商朋友提醒的是,不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政策,而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的實(shí)際消化能力,最后造成產(chǎn)品頂期、臨期甚至過期,無論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”,都是一件比較棘手,又是雙虧,弄不好會翻臉甚至分道揚(yáng)鑣的事情。而存貨周轉(zhuǎn),就是終端巡訪人員在理貨時,及時把下游渠道倉庫里的產(chǎn)品運(yùn)用先進(jìn)先出的原則,及時擺到貨架上,以方便顧客選購,這是經(jīng)銷商要在制定終端巡訪標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中需要予以重點(diǎn)明確和要求的一項工作內(nèi)容。

    第五是產(chǎn)品的考核和淘汰。

    經(jīng)銷商要定期,比如,每季度、半年或年度,梳理自己代理的產(chǎn)品,并設(shè)計一定的銷量或利潤標(biāo)準(zhǔn)予以考核,合乎標(biāo)準(zhǔn)的,保留下來,不合乎標(biāo)準(zhǔn)的“雞肋產(chǎn)品”,要及時予以淘汰,并制定淘汰計劃,對于保留的產(chǎn)品,要根據(jù)2:8法則,確定哪些產(chǎn)品是要重點(diǎn)銷售,或重點(diǎn)投入的,哪些產(chǎn)品需要培育或推廣,而需要廠家支持的。之所以要進(jìn)行對產(chǎn)品考核和淘汰,目的是經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源配置,讓“好鋼用到刀刃上”,而不是平均用力,有投入?yún)s沒有回報。

    第六,產(chǎn)品生命周期管理。

    包括:在新產(chǎn)品導(dǎo)入期,經(jīng)銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準(zhǔn),做好產(chǎn)品調(diào)研與預(yù)測,與廠家保持及時而良好的溝通;在產(chǎn)品成長期,經(jīng)銷商要大力拓寬銷售渠道,增加銷售網(wǎng)點(diǎn),提高覆蓋密度,并做好銷售服務(wù)工作;在產(chǎn)品成熟期,經(jīng)銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進(jìn)行拉動,實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)的無縫隙對接,建議企業(yè)改良和升級產(chǎn)品,注意培育新產(chǎn)品;在產(chǎn)品飽和期,經(jīng)銷商要不斷拓展新渠道,比如團(tuán)購渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道等等,還要重點(diǎn)推廣改良和換代產(chǎn)品,彌補(bǔ)產(chǎn)品老化帶來的銷量虧缺;在產(chǎn)品衰退期或死亡期,經(jīng)銷商可以采取自然銷售的方式,降低運(yùn)營成本,也可以當(dāng)機(jī)立斷,采取早退早主動的方式,及時推廣新的品牌或產(chǎn)品,維持市場的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及增長。

    產(chǎn)品是銷售的基礎(chǔ),也是利潤的源泉。經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理,充分發(fā)揮各個產(chǎn)品群不同的功能,才能真正地把握生意全局,有所為,有所不為,才能讓自己更積極主動,才能讓自己的銷售步入良性循環(huán),而不斷地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺。

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隨機(jī)讀管理故事:《沒問題和有問題》
有一個企業(yè)家坐在餐廳的角落里,獨(dú)自一個人喝著悶酒。一位熱心人走上前去,問到:“您一定有什么難解的問題,不妨說出來,讓我給您幫幫忙吧!”
    企業(yè)家看了他一眼,冷冷地說:“我的問題太多了,沒有人能幫我的忙。”
    這位熱點(diǎn)心人立刻掏出名片,要企業(yè)家明天到他的辦公室去一趟。
    第二天,企業(yè)家依約前往,這位熱心人說:“走,我?guī)闳ヒ粋€地方。”企業(yè)家不知道他葫蘆里賣的是什么藥。
    熱心人用車子把企業(yè)家?guī)У交慕家暗?,二人下了車,熱心人指著前面的墳場對企業(yè)家說:“你看看吧,只有躺在這里的人才統(tǒng)統(tǒng)是沒有問題的。
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